第三章 决策与决策方法

• 主体：管理者 • 本质是过程：6步骤 • 目的：解决问题或利用机会
二、决策的原则
案例：公关小姐的新衣
讨论：这个公关小姐决策面临什么 限制？
– 结论：决策遵循的是满意原则，而非最优原 则（为什么？）
• 全部信息－有限信息 • 全部方案－有限方案 • 全部结果－有限结果
具体而言,对决策者来说，要想使决策达到最优， 必须： (1)容易获得与决策有关的全部信息； (2)真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有 可能的方案； (3)准确预期到每个方案在未来的执行结果。 但现实中，由于信息有限，决策者知识能力有限， 决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意 的决策。
四、筛选方案
从拟订的各种方案中确定最优的方案，最后对各种方
案进行排序。
五、执行方案
方案的有效执行需要足够数量和种类的 资源做保障，并且要克服组织内部的阻力， 调动全体员工的积极性。
六、评估效果
评估需要将方案的实际执行效果与目标 进行比较，看是否出现偏差，如果存在偏 差，则要找出原因，采取相应的措施。
项目 改进生产线 新建生产线 外包生产
销路好 180 240 100
销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
（1）小中取大法：悲观态度 （2）大中取大法：乐观态度
（3）最小最大后悔值法
企业产品生产各方案在不同市场情况下的后悔值/万元
项目 改进生产线 新建生产线 外包生产
销路好 60 0 140
• 名义群体法的优点 • 名义群体法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不 限制每个人的独立思考，但是又不像互动群体那样限制个 体的思维,而传统的会议方式往往做不到这一点。 实际运用:金融危机下大学生就业面临困境,如何应对？
3、德尔菲技术，亦称专家预测法。 具体步骤： （1）邀请专家,将要决策的问题以及与问题有关的 信息提供给专家，请他们各自独立发表意见； （2）主持者收集并综合专家的意见，反馈给各位专 家，请他们再次发表意见 （3）反复多次，最终形成专家组意见。 问题：反复多次，到什么时候停止？ 专家们的意见趋向一致或分歧较大且明朗化。
导入案例之二：卖梳子
• 负责人问丙：“卖出多少把？”答：“1000把。”负责人 惊问：“怎么卖的？”丙说他到一个颇具盛名、香火极旺 的深山宝刹，朝圣者、施主络绎不绝。丙对住持说：“凡 来进香参观者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，以 做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木 梳，您的书法超群，可刻上‘积善梳’三个字，便可做赠 品。”住持大喜，立即买下1000把木梳。得到“积善梳” 的施主与香客也很是高兴，一传十、十传百，朝圣者更多， 香火更旺。 • 把木梳卖给和尚，听起来真有些匪夷所思，但不同的思维， 不同的推销术，却有不同的结果。在别人认为不可能的地 方开发出新的市场来，那才是真正的营销高手。
瘦狗
业 务 增 长 率
波 士 顿 矩 阵
低
高
相对竞争地位
低Hale Waihona Puke 2.政策指导矩阵二、定量决策方法 根据风险程度可把决策分为确定型、风险型、 不确定型和博弈型决策. 举例:厨师炒蛋 智猪博弈
1. 确定型决策方法
（1）线性规划 • 确定影响目标大小的变量 • 列出目标函数方程 • 找出实现目标的约束条件 • 求出最优解 （2）量本利分析（盈亏平衡分析法） • 固定成本 • 变动成本 • 保本产量 • 安全边际（率）
思考
在购买电脑决策时如何进行品牌、型号比 较并作出购买决策？ （1）确定购买标准并赋予权重； （2）根据标准对备选品牌、型号进行打分； （3）根据一定的方法，如期望值法进行排 序
第三节
一、定性决策方法
（一）集体决策方法
决策方法
1、头脑风暴法 例，外国中学生题目：如何利用气压计测量大楼的高度？ 该方法遵循遵循四项原则：
“我发现了一个市场机会” “我们公司出现了一点问题”
实际状况和预期状况的差异提醒管理者潜 在机会或问题的存在，评估机会和问题的 精确程度有赖于管理者拥有精确的信息并 正确的解释它。
二、明确目标
包括结果的数量和质量，目标可分为长 期目标、中期目标和短期目标。
三、拟订方案
这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方 案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心， 而且要提出尽可能多的方案。
• 本章的重点、难点
本章重点：掌握决策的概念、决策的过程、决策的 基本方法。
本章难点：在实际决策中对究竟应采取何种决策 方法的判定。
第一节 决策与决策理论
决策概念的导入 我们每天都在进行各种决策，包括个人决策和组织 决策。 思考：有哪些个人和组织决策？
一、决策的定义
–一个较简单的定义：决策是为了实现一定的目 标，在两个或两个以上的方案中选择一个方案 的过程。 –路易斯 等：管理者识别并解决问题以及利用 机会的过程。
• 结论：以上两个案例说明，决策不管对个 人还是对组织都非常重要，关系到荣辱成 败。
第三章 决策与决策方法（4学时）
• 本章内容
第一节 决策与决策理论
第二节 决策过程
第三节 决策方法
• 本章的基本要求
理解决策的概念，了解决策的作用和类型，掌握 决策的步骤和决策的技术方法，了解现代决策理论发 展的新趋势，并在此基础上理解决策过程，运用决策 过程和决策方法来解决决策问题。
销路一般 0 20 50
销路差 56 96 0
最大后悔值 60 96 140
案例讨论:海尔先难后易的国际化战略(P79) 形式:围绕案例后的问题分组讨论,每组6人左 右,每组将讨论结果综合并确定一名代表 发言。
（二）有关活动方向的决策方法
1. 经营单位组合分析法，亦称波士顿矩阵法。 2. 政策指导矩阵
应 标 基 用 准 本 解 业 相 ： 位为 品相 单个 思 确每 －互 位 释 务对 以 想 定个 市区 增 竞 上 ：
– –
长 争 率 地 位
方经 场分 向营 片的 产 单
–
–
–2
经 营
高
明星
幼童
金牛
量本利分析
• 销售收入=单价× 销售量 • • 销售收入=利润+ 总成本 • 总成本=总固定成 本+总可变成本 • • 总变动成本=单位 可变成本×销售量
2. 风险型决策方法 – 决策树法
• • • 方案枝 状态枝 期望收益
决策树
3. 不确定型决策方法
企业产品生产各方案在不同市场情况 下的收益/万元
第二节 决策过程
• 举例：大学生购买电脑决策
• 包含以下步骤：需不需要电脑（问题诊断） 购买什么样的电脑（根据目的，是学习还是玩游戏等） 品牌、型号比较 购买决策 购后评价
决策过程
识别 机会 或诊 断问 题 明 确 目 标 拟 订 方 案 筛 选 方 案
评 估 效 果
执 行 方 案
一、识别机会或诊断问题
本章内容在课程中的作用
图 各种管理职能的相互关系
决
策
创 新
计划、组织、领导、控制
结论：管理的核心是决策。 正确的决策决胜千里；错误 的决策南辕北辙。
导入案例之一：单纯处理危机
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英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。 题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运 的科学家。 第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而 面临死亡的恶运。 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于 遭受灭亡的绝境。 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食 物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人 得以活存，请问该丢下哪一位科学家？ 问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中， 每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学 家的宏伟见解。 最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。
• 他的答案是 -- 将最胖的那位科学家丢出去。
导入案例之二：卖梳子
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有一家效益相当好的大公司，为扩大经营规模， 决定高薪招聘营销主管。广告一打出来，报名者 云集。 • 面对众多应聘者，招聘工作的负责人说：“相 马不如赛马，为了能选拔出高素质的人才，我们 出一道实践性的试题：就是想办法把木梳尽量 多的卖给和尚。”绝大多数应聘者感到困惑不 解，甚至愤怒：出家人要木梳何用？这不明摆着 拿人开涮吗？于是纷纷拂袖而去，最后只剩下三 个应聘者：甲、乙和丙。负责人交待：“以10日 为限，届时向我汇报销售成果。” • 10日到。甲卖了1把。乙卖了10把。
–对别人的建议不作任何评价 –建议越多越好 –鼓励独立思考 –可补充和完善已有建议 分组讨论：U盘有什么作用？
2、名义小组技术 (Nominal Group Technique,NGT),又
称名义群体法。
具体步骤如下： • 在问题提出之后，采取以下几个步骤： • （1）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之 前，每个成员独立地写下他对问题的看法； • （2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提 交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法， 直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在 一张活动挂图或黑板上)。所有的想法都记录下来之前 不进行讨论； • （3）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚， 并做出评价； • （4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序， 最后的决策是综合排序最高的想法。