第六章 人力资源管理
人力资源管理师之第六章劳动关系管理
人力资源管理师之第六章劳动关系管理
一、劳务派遣的含义；
二、劳务派遣的性质；
三、劳动争议处理；
四、劳务派遣的成因；
五、劳务派遣的管理；
六、工资集体协商的含义；
七、工资集体协商的内容；
八、工资指导线制度的含义；
九、工资指导线的作用；
十、工资指导线的主要内容；
十一、劳动力市场工资指导价位制度的意义；
十二、工资集体协商的程序；
十三、劳动力市场工资指导价位的制定程序；
十四、劳动安全卫生管理制度的种类；
十五、编制审核劳动安全卫生预算；
十六、劳动争议处理概念；
十七、劳动争议的分类；
十八、按照劳动争议的性质划分；
十九、按照劳动争议的标的划分；
二十、企业调解委员会对劳动争议的调解；
二十一、劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁；
二十二、团体劳动争议的特点；
二十三、履行集体合同发生争议的处理方法；
二十四、劳动争议案例分析的方法；
二十五、按照承担法律责任要件进行分析。
第六章 护理人力资源管理
微笑暖人心，真情待患者
护理人员的专业形象塑造方式
1、强化塑造意识，时刻要注意自己的护士身份，处处塑造自己的专业形象。 2、升华人格魅力，多学习知识，提高自己的素质 3、提高创造力，在护理工作中注意工作方法等方面的创新 4、锻炼意志力，培养吃苦耐劳的精神 5、树立伟大的人生目标和理想，做好职业规划 6、树立终生教育观念，不断学习新知识
专业水平
• 护理专业知识扎实，基础医学知识面广，技术操作水平高，能解决护理工作中较复杂的技术问题 • 工作中具有创新精神
管理能力
• 具有一定的管理理论和实践经验 • 观察、分析、解决问题、综合处理问题的能力强 • 思维敏捷，语言表达，文字表达准确，善于用人，使每个护士的能力得以充分发挥
（四）护理人员的专业形象
• 人力资源的智力性：创造机器和工具，通过开发智力，使器官等有效地得以延 长，使自身的能力迅速扩大。 • 人力资源的再生性：劳动力耗费---劳动力生产---再耗费---再生产 • 人力资源的社会性：微观看不同劳动者处在不同集体。宏观看人力资源与一定 的社会环境相联系，形成，配置，开发，使用都是一种社会活动。
护士的素质要求
思想素质
• 护理工作是一种服务性工作，护理人员应有维护人类健康、无私奉献的崇高情操。 • 富于同情心，乐于帮助患者解决痛苦，全心全意为人民的身心健康服务。
科学素质
• 具有刻苦学习业务，对技术精益求精的精神 • 不仅要掌握护理学，临床医学及基础医学有关理论知识，还有了解社会学，心理学，伦理学，哲学，外语等知 识 • 具有娴熟的操作技能
人力资源管理师六大模块第六章劳动关系管理
人力资源管理师六大模块第六章劳动关系管理劳动关系是指用人单位与员工之间的雇佣关系和劳动合同，涉及到雇佣、薪酬、工时、劳动争议等方面的管理。
作为一名人力资源管理师，了解和掌握劳动关系管理的知识和技巧是至关重要的。
本文将介绍人力资源管理师六大模块中的第六章——劳动关系管理，包括劳动关系的概念、内容和主要任务等。
一、劳动关系管理概述劳动关系管理是人力资源管理师必备的一项核心能力，它关注于雇佣关系的管理和维护。
劳动关系的稳定和和谐对于企业的发展至关重要，因此，合理有效地进行劳动关系管理是人力资源管理师的基本职责之一。
二、劳动关系管理的内容1. 雇佣关系管理雇佣关系管理包括招聘、录用、培训、岗位调整等方面的工作。
人力资源管理师需要根据企业的需求，制定合理的招聘计划，优化招聘渠道，招募适合的人才。
同时，人力资源管理师还要负责员工的入职培训、交流沟通等工作，以便员工能够快速适应岗位，发挥应有的能力。
2. 劳动合同管理劳动合同是用人单位与员工之间的法律依据和约束，合理管理劳动合同有利于维护雇佣关系的稳定和和谐。
人力资源管理师需要了解劳动法律法规，并与相关部门配合，制定合理的劳动合同，保障双方的权益。
同时，人力资源管理师还需要监督劳动合同的执行情况，及时处理合同纠纷，维护雇佣关系的良好状态。
3. 薪酬管理薪酬是员工对劳动的回报，合理的薪酬管理能够有效提高员工的积极性和凝聚力。
人力资源管理师需要结合企业的实际情况，制定薪酬策略，包括基础薪资、绩效奖金、福利待遇等方面的管理。
同时，人力资源管理师还需要与相关部门协调，确保薪酬的公平合理，避免薪酬差距过大引发的劳动纠纷。
4. 工时管理工时管理是保障员工合法权益的重要方面，合理规范工时制度和加班政策对于维护劳动关系的稳定和谐至关重要。
人力资源管理师需要了解劳动法律法规，确保员工的工时符合要求，并定期进行工时统计和分析，及时调整工作安排，避免员工过度劳累和工时超负荷。
5. 劳动关系维护劳动关系维护是劳动关系管理的重要任务，它包括与工会的协调沟通、解决劳动纠纷以及建立和谐的劳动关系等方面的工作。
第六章 人力资源管理案例分析
• 在预测过程中，对企业经营预测的准确性和预 测者及他的管理判断力是影响员工的需要类型、 数量的重要变量，预测者要会分离这些因素， 并且要会收集历史资料去做预测的基础。从逻 辑上讲，很明显地，人力资源的需要是产量、 销售量、税收等函数的影响，但对不同的企业 或组织，每一因素的影响并不相同。
• ii.影响人力资源供应的因素 • 1.企业外部影响力 • 如何改变这种外作用力对企业内部工作影响的局面，做好事 前的规划工作，把事想在前面，做到有备而来，使企业人才输入 圆满实现。就中国的人才市场而言目前还无完善的人才市场，而 且人才市场的整体水平影响着企业招聘工作的实际状况。在现阶 段，中国的人才市场中还存在着：整体人员素质不高的状况，市 场供求关系无法协调。一方面企业需要高技术水平的人员；另一 方面众多求职者在寻找工作，这样使供求比例严重失调。另外， 影响人才供应的个人因素也是制约企业招聘顺利完成的关键点， 它包括几个方面：（1）求职者财富的总量；（2）求职者的背景 和经历；（3）求职者的偏好；（4）工资率的高低；（5）人才 供给中的竞争。
然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一 段时间，招聘所描述的公司环境和各方面 情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪 酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的 性质和面试时所描述的也有所不同，也没 有正规的工作说明书作为岗位工作的基础 依据。
思考题：
1、此次招聘有何问题？ 2、如果是你来进行这次招聘活 动，你将如何进行？
•
需求预测也被分为企业内部需求预测和企业外部的劳动需求预 测，它与供给预测不同的是人力资源需求预测受到不确定因素的 影响比较大。其预测方法主要参照：一种是德尔斐法的主观方法： 它是一种直观型的"专家集合意见咨询"方法，由于其简便易行， 被广泛地运用于经济预测分析中，它完全依赖预测者个人或一个 小组的特性，即依赖于他们的经验，智力和判断力；另一种是趋 势分析法的定量方法：确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资 源的数量和结构的关系最紧密。然后找出历史上这一因素随员工 数量变化而变化的趋势，由此推测出将来的趋势及对人力资源的 需求量和需求结构。
2020中级经济师《人力资源管理》第6章人员甄选(答案)
第6章人员甄选1.【单选题】下列说法不正确的是（）。
A：人员甄选是确保组织战略目标达成的最根本保障B：甄选失误企业需要负担重新雇用成本C：耽误组织发展的良好时机而给组织带来损害属于甄选失误的机会成本D：甄选决策失误不会对员工本人造成伤害正确答案：D共有114人答过，平均正确率94.74%参考解析：在机会稍纵即逝的今天，即使用人不当没有给组织带来直接损失，也可能会通过耽误组织发展的良好时机而给组织带来损害甚至毁灭性的打击。
暂无相关问题我要提问2.【单选题】关于人员甄选的说法，错误的是（）。
A：甄选决策本身总是蕴藏着一定的风险B：甄选不要注重求职者之间的比较C：甄选工作应关注求职者和空缺职位需要达到的客观标准之间的比较D：甄选失误企业不需要负担成本正确答案：D共有15人答过，平均正确率86.67%参考解析：企业要负担直接成本、机会成本。
暂无相关问题我要提问3.【单选题】（）是对任何一种测试工具的最基本要求。
A：信度B：评分者信度C：内部一致性信度D：效度正确答案：A共有127人答过，平均正确率87.40%参考解析：信度是对任何一种测试工具的最基本要求。
信度的高低是用来信度系数表述的, 信度系数介于0~1之间,0表示信度最低，1表示信度最高。
暂无相关问题我要提问4.【单选题】（）反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度。
A：信度B：评分者信度C：内部一致性信度D：效度正确答案：D共有15人答过，平均正确率53.33%参考解析：效度即有效性,反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度。
暂无相关问题我要提问5.【单选题】信度是效度的（）条件。
A：必要B：充分C：充要D：必备正确答案：A共有13人答过，平均正确率69.23%参考解析：信度是效度的必要条件（但不是充分条件）。
如果一项测试的效度较好，则其信度一定也比较高。
暂无相关问题我要提问6.【单选题】（）所要考察的是员工被雇用之前的测试分数与其被雇用之后的实际工作绩效之间是否存在实证性联系。
人力资源管理第六章职业生涯管理
05 职业生涯管理与人力资源 管理的关系
人力资源管理在职业生涯管理中的作用
规划与指导
为企业员工提供职业规划与发展的指 导，帮助员工明确职业目标和发展方 向。
培训与开发
提供培训和发展机会，提升员工的职 业技能和素质，促进员工的职业成长。
绩效管理
通过有效的绩效管理，激励员工实现 职业目标，提高工作积极性和满意度。
个人职业生涯规划
自我评估
了解自己的兴趣、价值观 、技能和目标，以便确定 适合自己的职业方向。
设定职业目标
根据自我评估结果，制定 短期和长期的职业目标，
明确职业发展路径。
制定行动计划
为实现职业目标，制定 具体的行动计划，包括 培训、学习和实践等。
调整与反馈
定期评估职业生涯规划 的进展，根据实际情况
调整目标和计划。
的困惑和问题。
职业咨询与辅导
确定咨询目标
明确咨询的目的和期望结果，以便制定合适 的咨询计划。
提供建议与解决方案
根据收集的信息和职业发展理论，为员工提 供具体的建议和解决方案。
收集信息
通过面谈、问卷调查等方式收集个人和组织 的相关信息，为咨询提供依据。
跟踪与评估
对咨询效果进行跟踪和评估，确保咨询目标 的实现，并根据反馈进行调整。
适时调整职业规划
个人B在职业发展过程中，根据市场变化和企业需求，适时调整自己 的职业规划，使自己的职业发展更加符合企业和市场的需求。
组织C的职业生涯管理项目
项目目标
组织C的职业生涯管理项目旨在帮助 员工实现职业发展和提升组织整体绩 效。
员工反馈
组织C重视员工的反馈意见，通过调查问卷 、座谈会等方式收集员工对职业生涯管理项 目的评价和建议，不断完善和优化项目。
第二部分 人力资源管理——第六章 人员甄选
第二部分人力资源管理——第六章人员甄选知识点框架甄选及其有效性1.概念及其含义2.可靠性与有效性甄选的主要方法1.心理测试2.成就测试3.评价中心技术4.面试5.履历分析知识点：甄选及其有效性一、甄选的概念及其含义（一）甄选的基本概念及其内涵指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。
甄选的目的在于谋求职位与求职者所具有的某种特性的恰当水平之间达到最优匹配。
【注意】：不要把注意力过多地放在对求职者之间进行相互比较上；要重点关注求职者和职位需要达到的客观标准之间的比较。
（二）甄选对组织的价值与意义1.符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标达成的根本保障。
2.弥补甄选决策失误的代价可能极高。
3.甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害。
二、甄选的可靠性与有效性（一）信度是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，反映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度。
信度又称为测试的内部一致性程度或稳定性程度，它是对测试工具的最基本要求。
其高低是用信度系数来表述的，信度系数介于0-1之间。
不低于0.70被视为较好。
1.重测信度含义：又称再测信度，是指同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度。
可以用来考查一种测试工具在时间上的稳定性，具体信度系数用多次测试所得结果之间的相关系数来表示。
2.复本信度含义：复本，指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具基本保持一致的另一种测试工具。
复本信度：是指对同一组被试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是表面内容并不相同的测试形式，然后考察在这两种等值的测试中被试者取得的分数之间的相关程度。
3.内部一致性信度含义：指反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。
它考察了同一项测试中的若干题目是否确实都是在测量同一个内容或特质。
一种很好的测试工具必须具有很好的内部一致性。
人力资源管理实务第六章招募与甄选
空降兵
鲶鱼效应
内部招募的途径与方法
（一）内部招募的途径
内部晋升：用现有员工来填补高于其原级别职位空 缺的政策。
工作轮换：同级人员工作岗位的变动。一般为暂时 性的。
降职：用现有员工来填补低于其原级别职位空缺的 政策。很少使用。
但事实上，简历虽然很多，而真正符合 要求的却不那么多。特别是在这些简历中， 应聘财会人员、文秘、行政助理、基层的 销售人员的简历占了80％以上，而一些专 业要求较强的技术人员和中高级管理人员 的简历则很少，能够满足要求的则更是少 得可怜。业务部门的领导在抱怨：“为什 么总是找不到我们想找的人?我们想找一位 市场部经理，可是现在这些简历中没有一 份真正合适的。”人力资源部的人也很苦 恼：“我们整天忙个不停，怎么就是满足 不了公司对人才的需求?”
形形色色的名企招聘
•
日产公司——请你吃饭
• 日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的人，一
方面说明其肠胃功能好，身强力壮，另一方面他
们往往干事风风工，日产公司
都要进行一项专门的“用餐速度”考试——招待
应聘者一顿难以下咽的饭菜，一般主考官会“好
心”叮嘱你慢慢吃，吃好后
• 危不乱、作风干练者 自然能获高分。
统一公司——先去扫厕所
• 统一公司要求员工有吃苦精神以及 脚踏实地的作风，凡来公司应聘者公 司会先给你一个拖把叫你去扫厕所， 不接受此项工作或只把表面洗干净者 均不予录用。他们认为一切利润都是 从艰苦劳动中得来的，不敬业，就是
隐藏在公司内部的 “敌人”。
• 学习目标
新员工甄选
空缺职位的特征
工作 选择
求职者的特征
企业 的职务分析
招募者的 特征与行为
招募 来源
• 项目一：招募的渠道与方法 • 项目二：招募过程 • 项目三：招募广告的设计 • 项目四：人员素质测评 • 项目五：简历的筛选 • 项目六：面试 • 项目七：人员录用和配置
人力资源管理第六章决策
企业的重大突破来自对漏洞的改革。
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管理6-6
1.2.4社会模型 又称为社会心理学模型
弗洛伊德（Floyd）认为，人的行为大部分 是由本身的潜意识指导的。
按照弗洛伊德的观点，人们是没有能力 作出理性决策的。不管对弗洛伊德的理论抱 什么态度，人们几乎都同意社会因素对决策 行为有深远影响，社会的压力和影响甚至会 导致决策者作出完全非理性的决策。
版权所有,不得外传
管理6-7
2.决策制订的过程
发现问题，确定根本原因 确定明确具体的目标 列出可行备选对策或方法 评估方案优劣后果 选择最优或次优方案 执行前的检定与控制
版权所有,不得外传
管理6-8
方案选择有方法
版权所有,不得外传
管理6-9
3.决策的类型
程序化决策与非程序化决策… 战略决策与战术决策 确定型决策、风险决策与非确定型决策 单目标决策与多目标决策 个人决策与群体决策…
协商方式（C2）。让下属集体了解问题，集体提出意见和 建议，随后由决策者作出决策。
团体式决策（G）。决策者作为集体平等成员之一参加集体 讨论，由集体进行决策。
版权所有,不得外传
管理6-15
弗鲁姆—耶顿模型
版权所有,不得外传
管理6-16
4.定性决策方法
专家会议法 德尔菲法 头脑风暴法 电子会议法
版权所有,不得外传
许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量。
决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案。
决策者会进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起 初的决策并没有错。
从前的决策先例制约着现在的选择。
组织是由不同的利益群体组成的。
管理者所能寻找到的可行方案数量是有限的。
管理学与人力资源管理第六章练习及答案
管理学与人力资源管理第六章激励实践一.单项选择题1.哪一项是使用计时工资制度的劣势？（）A.操作复杂B.雇员们不喜欢C.工作趋于缓慢化D.对于复杂的任务会有用答案：C解析：计时工资简单易行，雇员们喜欢这种报酬方法。
对于复杂的任务也有用，其劣势是工作趋于缓慢化。
2.若公司付给员工们每小时的标准工资是7美元，额外工资是每小时14美元。
假设一名员工的全部工资是238美元且加班2小时，则哪一项是员工的标准工作时间？（）A.25小时B.30小时C.35小时D.40小时答案：B解析：假设标准工作时间是X则：238=7X+14×2，可得X=30.3.哪一项是使用计件工资作为支付员工工资方法的优势？（）A.如果机器发生故障则员工们就失去了基本工资B.员工们认可这个计划，只要他们努力工作就能获得更多的报酬C.这个计划可能会导致在全体员工间引起妒忌D.这个计划可能会导致员工们因急促地工作而引起产品质量下降答案：B解析：员工们认可这个计划，只要他们努力工作就能获得更多的报酬是计件工资的优势。
其他都属于劣势。
4.哪一项是工会组织反对计件工资制度的根本原因？（）A.这种制度不能使员工们增加收入B.工作急促性会给劳动者带来压力C.单价价格定的过低，会降低员工们的生活水平D.复杂，不易操作答案：C解析：工会对计件工资制度报以怀疑的态度因为如果单价价格定的过低，会降低员工们的生活水平。
5.哪一项是与利润分享计划有关的问题？（）A.该公司的所有权被稀释B.股票成本高C.员工们开始失去他们的身份D.股票引起纳税的责任答案：D解析：利润分享是指员工获得的奖金与组织利润额相联系。
主要问题是这个计划中的奖金每年都有变化并且它与个人的努力没有必然的联系员工们可能会失去动力。
另一个问题是奖金要上税。
6.哪一项与工作垂直拓展有关？（）A.工作丰富化B.工作轮换C.工作扩大化D.工作改进答案：A解析：工作丰富化旨在为员工提供承担工作责任的机会，它垂直拓展了员工在生产过程中的业务，因此有时被称为工作的垂直拓展。
第六章非营利组织人力资源管理
（四）志愿者行为动机的变化趋势
（1）人们之所以愿意参与志愿服务，是因为他们 觉得他们所受的教育使然，即 志愿服务本身就是 一件善事 （2）有很多阶层的人愿意参加义务工作，如那些 被服务的人（如老年人及残疾人）、专业人员等 而并不限于富裕的人或中产阶级 （3）人们愿为某一特殊事项尽一份心力，有改善 社会的愿望
（2）行为评价法。评估人员先界定出有效的工作行 为．然后评价员工这此行为的表现程度
（3）目标管理法。评估人员和员工共同确定目 标．并确定员工应当如何完成目标的行动计划。
第六章非营利组织人力资源管理
（六）薪资和福利管理
薪资管理包括薪资水平和薪资结构 薪资水平的决定因素有：宏观经济发展水平， 劳动力市场上供求状况．物价水平．员工对公 平性的预期和感知，组织的支付能力和政府的 政策干涉等。 薪资结构指组织薪资水平一定的情况下，员 工的薪资水平主要由员工所从事的工作岗位的 价值、个人能力和对企业的贡献决定。
第六章非营利组织人力资源管理
（二）我国学者观点： 1、内部回报：如工作自身带来的满足感、成就感 2、外部回报：如通过从事志愿工作发展自己的工
作技能，从而能够获得更好的受薪职务、珍视组 织的目标、接触新的和不同的人们的机会、为社 区做贡献
第六章非营利组织人力资源管理
（三）具体分为四种：
1、利他主义 2、丰富生活经验 3、考虑家庭因素 4、学习新技能
第六章非营利组织人力资源管理
2、 工作分析的内容
l 第一，确定工作的具体特征，如工作内容、任 务、职责、环境等；
l 第二，工作岗位对任职人员的具休要求，如技 能、学历、经验、体能等
l 两者结果的文本表现形式就是工作说明书和职 务说明书。
第六章项目人力资源管理
第六章项目人力资源管理目录1总则2工作思路3人员管理4关键岗位资格管理5员工培训管理6员工健康体检管理7员工休假管理1总则引入竞争激励机制，调整人才结构，规范管理程序，界定各层次权限，提高工作效率和员工整体素质，适应项目发展的需要。
2工作思路2.1新项目开工前，项目经理根据总承包合同、业主要求、工程规模、施工特点和公司发放的“项目策划”中的要求及关键岗位入职的规定等，策划设置项目组织机构和主要岗位及其入职条件，于项目经理确定后一周内即报公司人力资源部项目其他班子人选推荐报告和部门设置及部门负责人选报告，并报项目整体用人计划，由人力资源部分别征求有关领导和有关部门意见，项目班子成员由公司党政联席会议决定，项目部门负责人由人力资源部根据主管部门意见批复项目，其他人员配置由人力资源部按照项目用人计划进行调配。
项目人员由人力资源部签发调令统一进行调配；项目正常施工期间，无正当理由，项目不得辞退全员合同制员工。
项目即将完工前一个月需报退回公司劳务市场人员报告，具体按公司劳务市场管理办法规定程序办理。
2.2由项目人力资源主管部门编制“岗位说明书”，经项目经理批准后传达（发放）到各相关人员；2.3项目人力资源主管部门负责项目人员的管理，对其进行考核、培训、资格管理、证书证件管理、体检等。
3人员管理3.1签订“员工聘用合同”3.1.1项目部应与临时聘用人员签订《员工聘用合同》，明确双方的责任、权利和义务及聘用起止时间；聘用合同复印件需报人力资源部备案。
3.1.2对从事有职业危害的工种/岗位，需在协议中明确。
3.1.3临时聘用人员需解除合同或合同聘用期满的，项目部应与聘用人员办理终止（解除）聘用合同手续，并报人力资源部备案。
3.2建立“员工名册”3.2.1项目部全员合同制人员名册；3.2.2各作业队、专业化公司人员名册；3.2.3测量员、试验员及“五大员”等关键岗位人员名册；3.2.4特种作业人员名册。
3.2.5以上员工名册每年年底更新后上报公司人力资源部存档。
企业管理第六章人力资源管理
分析企业内部人力资源的供给情况， 包括员工晋升、调动、离职等，以及 外部市场的人才供给情况。
人力资源供需平衡策略
制定相应的人力资源政策和措施，如 招聘、培训、晋升、调岗等，以实现 人力资源的供需平衡。
人力资源规划的内容与步骤
步骤 1. 明确企业战略目标和业务发展计划。 2. 进行人力资源现状分析。
目的
通过合理的薪酬福利管理，激发员工 的工作积极性，提高员工满意度和忠 诚度，降低员工流失率，从而提升企 业整体绩效和竞争力。
薪酬福利管理的内容与方法
薪酬体系设计
包括基本工资、绩效工资、奖金 、津贴等薪酬元素的设定与调整 。
福利管理
涵盖社会保险、住房公积金、带 薪休假、节日福利等福利项目的 规划与实施。
背景调查
对候选人的教育经历、工作经历、信用记录等进行核实和 调查。
员工培训与开发
05
员工培训的定义与目的
目的
增强员工的团队协作精神和创新 意识，提高企业的整体竞争力。
定义：员工培训是指企业为提高 员工素质、技能和工作效率，采 用各种方式对员工进行有计划、 有组织的教育和训练活动。
提高员工的专业技能和知识水平 ，使其更好地适应工作岗位的要 求。
发展阶段
开始关注员工的发展和激 励，引入绩效管理和员工 关怀等理念。
成熟阶段
形成完善的人力资源管理 体系，关注企业战略与人 力资源管理的整合，强调 员工与企业共同发展。
人力资源管理与企业管理的关系
企业管理是人力资源管理的外部环境， 为人力资源管理提供指导和支持。
企业管理与人力资源管理相互促进、 相互影响，共同推动企业的发展。
斯托瑞模式还关注员工职业发展 和培训，提高员工的综合素质和
第六章 政府人力资源管理
第三节 政府人力资源管理的流程和方法 • 一、政府人力资源管理的基本流程 • 1、人员录用 、 • 2、职业规划 、 • 3、考核 、 • 4、培训 、 • 5、奖惩 、 • 6、职务任免与升降 、 • 7、辞职、辞退与退休 、辞职、
• 二、政府人力资源管理的主要方法 • （一）人员录用过程中运用的方法 • 1、布告法 、 • 2、档案法 、 • 3、考察法 、 • 4、考录法 、 • 5、推荐法 、
• （二）人员培训中运用的方法 • 1、讲授法 、 • 2、研讨法 、 • 3、案例分析法 、 • 4、角色扮演法等 、
• （三）人员考核中运用的方法 • 1、描述法 、 • 2、民意测验法 、 • 3、关键事件法 、 • 4、配对比较法 、 • 5、指标量表法 、
思考与练习
• 1．什么是人力资源？人力资源与人口资源、劳动力资源
• • • •
（二）政府人力资源管理的分类 （三）品位管理 （四）职位管理 （五）品位与职位结合的分类管理
第二节 政府人力资源管理的形成
• 一、西方国家政府人力资源管理的形成 • 1、传统官吏制度及其弊端 、 • 2、公务员制度的建立 、 • 3、政府人力资源管理的出现 、
• 二、我国政府人力资源管理的形成 • （一）“统分统包”的干部人事制度 统分统包” • 特点： 特点： • 1、以计划为手段对干部进行配置 、 • 2、对干部进行单一的分级分部管理 、 • 3、任用干部以推荐方式为主 、 • 4、国家负责干部的工作和生活费用 、 • （二）探索建立国家公务员制度
• 二、政府人力资源的概念 • 1、政府人力资源和涵义 、 • 政府人力资源就是指在政府部门工作的 具有劳动能力的各类人员的总和。 具有劳动能力的各类人员的总和。政府人 力资源是整个社会人力资源中的一部分。 力资源是整个社会人力资源中的一部分。 • 2、政府人力资源的范围 、
第六章护理 人力资源管理(3)
• 1、每组病人25位，各设组长一人，为高职称或高年资人员！
• 2．A1、A2为早班； 8---16时
日班、8—12 14-
18 D班8-12、 15-19 P班：16---23时 N班：
23—8时。
• 3、组长相对固定管病人，也可1～3个月轮换一次夜班；其 他管床护士可每个月轮流排夜班。
• 4、两组每组一名护理员，协助完成重患晨晚间护理。
第六章 护理人力资源管理
学习目标
识记
• 阐述护理人力资源管理的职能。 • 描述护理人员招聘的主要程序和内容。 • 陈述医院护理人员配置依据、原则和方法。 • 阐述护理人员培训功能、原则和方法。 • 概括医院护理岗位分类及其职责。 • 描述医院护理人员职业生涯发展原则及途径。
学习目标
理解 • 理解人力资源及人力资源管理的含义。 • 理解医院护理人员绩效考核原则和方法。 • 区别不同薪酬类别的定义及功能。 • 理解薪酬管理功能及确定医院护士薪酬的因素。 • 理解职业生涯发展理论要点。 应用 • 掌握医院护理工作模式，并在护理实践中有效应用。 • 应用培训原则和方法制定护士培训计划。 • 应用理论、原则、方法设计个人职业发展规划。
引言
将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺
去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我
仍将是一个钢铁大王。
--钢铁大王卡内基
我最大的成就就是发现人才，发现一大批人 才。他们比绝大多数首席执行官都要优秀。这些 一流的人物在GE如鱼得水。
--通用电气公司CEO杰克.韦尔奇
为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 --李世民 间于天地之间，莫贵于人。 --孙膑
✓职业发展（career development） 是组织为确保在 需要时可以得到具备合适资格和经历人员而采取的 措施。
自考：00147人力资源管理一,知识点第六章
第六章人员素质测评【前言】本章包括三个部分：人员素质测评概述、人员素质测评方法、人员素质测评的实施。
比较重要的知识点包括：人员素质测评的含义、人员素质测评的原理、人员素质测评的类型、人员素质测评的原则、心理测验、面试、评价中心、素质测评的实施程序。
本章的考试题型包括单选题、多选题和简答题。
本章每年会出2-3道题目。
第一节人员素质测评概述一、人员素质测评的含义（一）素质的含义素质是指个体为完成某项活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本因素。
它包括身体素质和心理素质等方面。
身体素质是个体在运动、劳动和日常活动中，各个器官系统功能的综合表现，主要包括力量、速度、耐力、灵敏、柔韧等；心理素质是指个体在心理过程、个性心理等方面所具有的基本特征和品质，主要包括感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动机等。
心理素质是人类在长期的社会生活中所形成的心理活动在个体身上的积淀，是一个人在思想和行为上表现出来的比较稳定的心理倾向、特征和能动性。
（二）素质的冰山模型美国著名的心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型。
所谓冰山模型，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山水上部分”和深藏的“冰山水下部分”。
其中，“冰山水上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的外显部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山水下部分”包括角色定位、价值观、自我认知、品质和动机，是内在的、难以测量内隐的部分。
它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
（三）素质的洋葱模型美国学者博亚特兹对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究。
提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。
素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机和个性、自我认知与社会角色、价值观、态度、知识、技能等。
个性是指个人典型的稳定的心理特征的总和；动机是引起、维持和指引人们从事某一活动的内在动力；自我认知是指个人对于自身能力和自我价值的认识，社会角色是指个体在社会中的地位、身份以及和这种地位身份相一致的行为规范；价值观是指一个人对周围客观事物的意义、重要性的总体评价和总看法；态度是个体对待客观事物所持有的一种持久而一致的心理和行为倾向；知识是指个体在某一领域所拥有的陈述性知识和程序性知识；技能是指个体运用知识完成具体工作的能力。
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略
略
退休政策，解聘程序等
略
安置费、 人员重置 费
第三节 人员招聘与选拔
*
申请人到达企业 是否有职务空位？—是
事前交谈和兴趣甄别
就业测验
填写申请表
体格检查
人事部门整理申请材料
人事部录用建议
深入的面试（选择性的）
顶头上司的面试
应聘材料核实与经历评估
录用，进入企业试用期
图 6-2
招聘和选拔过程流程图
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类型、数量、层次，对人 员结构及绩效的改善等
招聘、挑 选费用
人员使 用计划 人才接 替及提 升计划 教育培 训计划 工资激 励计划 劳动关 系计划 退休解 聘计划
部门编制，人力结构优化 及绩效改善，职务轮换幅 度 后备人才数量保持，提高 人才结构及绩效目标
任职条件，职务轮换范 围及时间
工资、福 利预算
针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定 量和定性的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的 贡献、价值进行考核和评定。
企业战略 员工工作表现 绩效考评效果 员工开发培养 工作效率 晋升情况 纪律表现 加薪情况 辞退情况 其他 企业最终成果 已实现的目标 未实现的目标
图 6-4
绩效考评模型
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2012-2-27 第六章 人力资源管理 2
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源的概念、特点及作用 （二）人力资源的特征 （1） 能动性 （2）两重性 （3）时效性 （4）持续性 （5）社会性 （6）复杂性 （7）时代性 *
2012-2-27 第六章 人力资源管理 3
一、人力资源的概念、特点及作用
2012-2-27 第六章 人力资源管理 12
（三）工作分析的内容
3．工作规范 指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具 体说明 。 （四）常用的工作分析方法 访谈法 、问卷调查法 、观察法 、关键事件法 、参与法 、 工作日志法 、交叉反馈法 *
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人力资源管理
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工作名称
1．工作分析要素 （1）什么职位。工作分析首先要确定工作名称、职位。 （2）做什么。具体描述工作内容，在描述时应使用动词， （3）如何做。即根据工作内容和性质，确定完成该项工 作的方法与步骤，这是决定工作完成效果的关键。 （4）为何做。即要说明工作的性质和重要性。 （5）何时完成。即完成工作的具体时间。 （6）为谁做。即该项工作的隶属关系，明确前后工作之 间的联系及职责要求。 （7）需要何种技能。即完成该项工作所需要的工作技*
2012-2-27 第六章 人力资源管理 6
二、人力资源管理概述
（三）人力资源管理的战略职能和经营职能 1．人力资源管理的战略职能 人力资源至少应被视为与企业的资金、 人力资源至少应被视为与企业的资金、技术和其他 要素具有同等的重要性。 要素具有同等的重要性。人力资源的供给和需求也必须 从战略的观点来看待。 从战略的观点来看待。 2．人力资源管理的经营职能 日常与人的管理有关的各项工作必须有效地和恰当 地予以完成。这些大量的日常工作通常被称为“ 地予以完成。这些大量的日常工作通常被称为“人事工 作”。
人力资源管理
1
政 策
步 骤
预 算
总目标：如人力总量、人 员结构等
基本政策：如总量收缩、 总 体 步 骤 ： 一 般 按 结构优化、稳定等 年安排，如完善人 力信息系统 人员素质标准、人员来 源范围、起点待遇 拟订补充计划、广 告宣传、考试、录 用、培训上岗 略
总预算
人员补 充计划
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人力资源管理
二、人力资源规划
（一）人力资源规划的含义 指根据企业的战略目标，通过对企业未来的人力资源需 求和供给状况的分析及预测，制定的企业人力资源发展 计划。 （二）人力资源规划的内容 人力资源规划的内容包括两个层次，即总体规划和各项 业务计划。 *
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第六章
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第六章
人力资源管理
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第四节 员工培训与人力资源开发
*
区别点 培训 开发培养
侧重点
学习特别的行为与动作； 用实例说明技巧和过程
理解文献的概念和内容； 提高判断力； 扩展完成各种工作任务的能力
时间框架 短期 表现评价； 成本收益分析； 通过各种测试或获得证书 长期 当需要时可供选择的合格人数； 从内部提升的各种可能性； 以人力资源为基础的竞争优势
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人力资源规划 招聘甄选 任务 职责 责任 优化配置 晋升降级 工作描述 岗位评价 工作分析 绩效考核 工作规范 培训需求 知识 技能 能力 薪酬福利 安全健康 劳动关系 图 6-1
工作分析的作用
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第六章
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（三）工作分析的内容
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*
外在报酬：薪酬
报酬
内在报酬
直接薪酬 (货币形式 )
间接薪酬 (非货币形式)
个 认 可 趣 与 的 地 工 位 作 感 会 全 机 安 长 有 业 成 职 人
利 工 资 金 奖 贴 享 津 分 权 润 期 票
股 福 利
6-5
报酬
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第六章
人力资源管理
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第六章
人力资源管理
第二节 工作分析与人力资源规划
一、工作分析 （一）工作分析的含义 工作分析（Job Analysis）也叫职务分析，是一种系统地 收集和分析与工作有关的各种信息的方法。 工作分析的结果是形成职位说明书或工作说明书。 （二）工作分析的作用 1.协助组织决策 2.帮助工作和设备的设计 3.为人力资源管理提供依据 *
选拔标准、资格，试用 期，提升比例，未提升 资深人员的安置 培训时间的保证，培训 效果的保证（如考核、 使用、待遇）
略
职务变动 引起的工 薪变化 培训总投 入、脱产 损失 增加工资、 奖金额 法律诉讼 费
素质及绩效改善，培训类 型数量，提供新人力，转 变态度及作风
略
人才流失降低，士气水平， 工资政策，奖励政策、 绩效改进 激励重点，反馈 减少非期望离职率，干群 关系改进，减少投诉率及 不满 编制，劳务成本降低，生 产率提高 参与管理，加强沟通
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在考核反馈谈话中管理者应注意的事项
应做什么
不应做什么
事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具体措施 思考负责人在下属今后发展方面的角色 对理想的表现予以强化 重点强调未来的工作表现
教训员工 将工作考核和工资和晋升一并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听 过分严肃或对某些失误“喋喋不休” 认为双方有必要在所有方面达成一致 将该员工与其他员工进行比较
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二、人力资源管理概述
（四）人力资源管理的任务及内容 * 1．人力资源管理的任务：根据企业发展战略的要求， 有计划地对人力资源进行合理配置，通过招聘、培训、 使用、考核、评价、激励、调整等活动，调动员工的 积极性，发挥员工的潜能，提高生产效率和经济效益， 实现组织和个人的目标。 2．人力资源管理的工作内容 ：人力资源战略规划、 企业用人招聘、企业员工的培训、人力资源的使用、 人力资源的稳定和储备、企业薪酬体系设计和维护、 员工工作激励机制等
第六章 人力资源管理
第一节 人力资源管理概述 第二节 工作分析与人力资源规划 第三节 人员招聘与选拔 第四节 员工培训与人力资源开发 第五节 绩效考评与反馈 第六节 报酬与激励 *
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第六章 人力资源管理
第一节 人力资源管理概述 一、人力资源的概念、特点及作用 （一）人力资源的概念 人力资源（Human Resource）是指一定范围内人口总体 中所蕴涵的劳动能力的总和，或者说是能够推动生产力 发展、创造社会财富、具有智力劳动和体力劳动能力的 人们的总和。 人力资源包括体质、智力、知识、经验和技能等方面的 内容，这些内容的不同配比组合，形成了丰富的人力资 源。 *
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第六节 报酬与激励
报酬：作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。 报酬可以是有形的也可以是无形的，无形的报酬为内在 报酬，有形的报酬为外在报酬。 激励：组织通过设计适当的报酬形式和工作环境，以一 定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、 引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织 及其成员个人目标的系统活动。 简言之，激励就是通过一定手段激发员工动机以调动他 们的工作积极性，从而实现期望目标的过程。 *
信息部主管
例
直接上级 情报系统经理 所辖人员 17人
工资水平
45700～68000元/年
工作概要
指导控制信息处理、设备维修、保养和履 行所分配的其他任务和职责
工作职责:
1．基本活动：①独立上机操作②定期向上 级汇报③听取信息使用者意见 2．选择、培训、发展人员：①挑选信息处 理人员②发展合作精神,增强相互了解③保 证下属得到必要的培训④指导下属工作 3．计划、指导和控制：①向下属分配任务 ②详细检查下属的工作③指导和解决问题 4．分析业务,预测发展 5．制定部门发展计划 14
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第六章
人力资源管理
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二、人力资源管理概述
（二）人力资源管理的三个发展阶段 1．人事管理阶段 ：人事工作的内容也只是对员工的档 案进行日常管理，处理劳资纠纷，以及与工会打交道等。 2．人力资源管理阶段： 二十世纪六十年代起 ，内容有： 人力资源计划、工作分析、员工的招聘与录用、绩效管 理、员工培训与开发、薪资福利管理与激励计划等 ，但 人力资源并不认为是重要的战略性资源 。 3．人力资源战略与战略人力资源管理阶段 ：人力资源 部门将关注的重点转移到企业文化建设、员工职业生涯 规划、薪酬体系与激励制度、人力资源开发等方面的工 作上。 *