第十一讲 领导理论概论 PPT课件
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管理学课件-周三多第十一章-领导概论
领导与管理
• 不同的关注点（表11-1） • 关键：“做正确的事”与“正确地做事”
– 南辕北辙
• 领导者的本质：
– 被追随 – 追随者的意愿 – 而非职位与权力
领导者的三个要素
• 必须有部下或追随者
– 刘德华？
• 必须有影响追随者的能力或力量
– 职位与权力
• 国家主席
– 个人影响力
• 耶稣基督
• 必须有明确的目的
– 员工导向型：
• 关心员工 • 下属是培养对象 • 营造合适的人文环境
– 员工导向型比工作导向型在生产率和满意度上效果更
好
行为论
• 俄亥俄州立大学的研究:
– 关怀维度: 领导信任和尊重下属的观念程度
• 重视下属
– 定规维度：领导者界定和构造自己与下属角色 的倾向程度
• 重视管理职能
– 两维矩阵产生四种基本类型
第十一章
领导概论
本章重点
• • • • • • • 领导与管理有何区别？ 领导者的本质是什么？ 领导者的三要素是什么？ 领导者有哪几个作用？ 领导权力有哪几种来源？ 领导风格有哪几种，各有什么特点？ 有哪几种主要的领导理论？
思考题
• • • • 领导者与管理者的主要区别是什么？ 权力的五个来源是什么？ 领导者的三要素 领导特性论的主要内容是什么？
• 双高效果最好（既关怀下属，又能认真领导）
行为论
• 管理方格论：
– 综合两个大学的研究成果 – 几种代表类型：
• （1,9）乡村俱乐部型、（9,1）任务型、（9,9）团 队型、（5,5）中庸之道型、（1,1）贫乏型
– 缺点:
• 太简单、无弹性 • 无证据支持
情景 GE的伊梅尔特、IBM的帕萨米诺
领导概述PPT课件
02.12.2020
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西方现代的特质理论
智慧、决策力、热情、实力（体力和精力）、勇气、 正直和自信等，都应是领导的特质(Trait)。
领导者有六项特质不同于非领导者 ：
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我国的性格理论
1.古代 （1）德才兼备：司马光观点“才者德之
资也，德者才之帅也，是故才德全尽谓 之圣人；才德兼亡谓之愚人，德胜才谓 之君子，才胜德谓之小人。 （2）为将之道： 智；信；仁；勇；严。
对金钱奖励 的需求；
成熟程度。
最不重要 性别
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3、Plinston W.J.Baumol的企业家应有的十个条件 ：
合作精神:即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是 压服，而是感动和说服。
决策能力:即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。 组织能力：即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。 精于授权：即能大权独揽，小权分散。 善于应变：即灵活，善于进取，而不是抱残守缺，墨守成规。 敢于求新：即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。 勇于负责：即对上级、下级和用户及社会抱有高度的责任心。 敢担风险：即敢于承担企业不景气风险，有创造新局面的信心。 尊重他人：即重视和采纳别人意见，不盛气凌人。 品德高尚：即品德上为社会认识和企业员工所敬仰。
三个方面是：
畅通组织内外的沟通 联络渠道；
应用适宜的激励措施 与方法；
不断改进与完善领导 作风与领导方法。
一个目的是： 创造一个有利于实现
组织目标的氛围。
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11.2 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 集权式领导者 民主式领导者
二、按创新方式划分
第十一章 领导 ppt课件
然而民主型领导风格也有自己的缺点，那就是它对工作氛围的影 响设有其它风格大。它的一个令人不能容忍的结果是无休止的会议， 因为需要深思熟虑，而一致的意见又很难形成，唯一可以做的就是安 排更多的会议。有一些民主型领导倾向于把一些关键问题推后讨论； 希望经历一系列的失败后就能达到日的，而员工最终会感到迷们及无 人指导。这种风格在有些情况下甚至有可能导致冲突升级，它在雇员 不胜任或没有得到明确的建议时作用也不大。
自信(个人特质） 决断力(个人特质） 缺乏对工作稳定的需要（激励特质） 主动亲近工人阶级(个人特质） 缺乏对优厚金钱奖励的需求（激励特质） 处理事务的成熟程度(个人特质） 性别(个人特质）
领导行为理论
领导者的行为倾向 领导者的作风倾向
强制型领导风格
在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。首先是 灵活性。强制型领导极端的完全服从的决策方式使组织中新的思想不能发挥 作用，人们普遍感到没有受到重视，即使有想法也不愿说出来，灵活性受到 很大的影响。人们不能按自己的意愿行事，责任感会逐渐失去，有些人会变 得愤愤不平并采取不合作的态度。其次是报酬系统。能激励大多数高统效员 工的是挣到更多的钱，他们追求的是完成工作时的满意感，而强制型风格会 减少这种满意感。领导常常可以通过告诉员工，他们的工作对实现公司的日 标有很大的作用，并让他们的成功来激励员工。但强制型风格却使得这种方 式不能起到应有的作用。因此，这种风格会削弱组织的目的性和员工对组织 的承诺，最终使员工偏离他们所从事的工作，并认为这是无关大局的。 虽然说这种风格有很多缺点，但这并不是说它一无是处。当企业处于转型期、 面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头，这种风格往往可 以起到意想不到的作用。它能够改变企业的一些不良习惯，并使人们意识到 应该采用一种全新的工作方式，但使用时一定要加倍小心。如果领导仅仅只 依靠这一种风格，或在危机过去后仍然继续使用这种风格；而不关心其它员 工的士气和感觉，它的长期影响将是毁灭性的。
自信(个人特质） 决断力(个人特质） 缺乏对工作稳定的需要（激励特质） 主动亲近工人阶级(个人特质） 缺乏对优厚金钱奖励的需求（激励特质） 处理事务的成熟程度(个人特质） 性别(个人特质）
领导行为理论
领导者的行为倾向 领导者的作风倾向
强制型领导风格
在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。首先是 灵活性。强制型领导极端的完全服从的决策方式使组织中新的思想不能发挥 作用，人们普遍感到没有受到重视，即使有想法也不愿说出来，灵活性受到 很大的影响。人们不能按自己的意愿行事，责任感会逐渐失去，有些人会变 得愤愤不平并采取不合作的态度。其次是报酬系统。能激励大多数高统效员 工的是挣到更多的钱，他们追求的是完成工作时的满意感，而强制型风格会 减少这种满意感。领导常常可以通过告诉员工，他们的工作对实现公司的日 标有很大的作用，并让他们的成功来激励员工。但强制型风格却使得这种方 式不能起到应有的作用。因此，这种风格会削弱组织的目的性和员工对组织 的承诺，最终使员工偏离他们所从事的工作，并认为这是无关大局的。 虽然说这种风格有很多缺点，但这并不是说它一无是处。当企业处于转型期、 面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头，这种风格往往可 以起到意想不到的作用。它能够改变企业的一些不良习惯，并使人们意识到 应该采用一种全新的工作方式，但使用时一定要加倍小心。如果领导仅仅只 依靠这一种风格，或在危机过去后仍然继续使用这种风格；而不关心其它员 工的士气和感觉，它的长期影响将是毁灭性的。
第十一章领导概论PPT课件
▪ 奖赏权利（reward power）：是一种可以带来积极Leabharlann 益或奖赏的权利，这些奖赏可以是对方看
重的任何东西。在组织中，它可能包括：金钱、
晋升、有趣的工作任务、好的绩效评估成绩、有
利的销售分区等。
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▪ 强制权利（coercive power ）：依赖于领导者 是否拥有惩罚和控制的能力。下属出于对不利后 果的惧怕而对强制权力做出反应。
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▪ 后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了2个 孩子，一个跌断了一条腿，一个还在嗷嗷待哺。老员工是在 极度的痛苦中，借酒消愁，结果误了上班。了解到这个情况， 梅考克为之震惊，他立即安慰他说：“你真糊涂，现在你什 么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。 你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走 上绝路的。”说着，从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里， 老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说： “我想不到你会这样好。”梅考克却认为，比起当年风雨同 舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。他嘱咐老 员工说：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”听 了老板的话，老员工转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的 命令吗？”“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。“不， 我不希望你为我破坏了规矩。”“对，这才是我的好朋友， 你放心地回去吧，我会适当安排的。”事后梅考克安排这个
• 二者在行为上有着共同之处：他们都是拥有权力， 可以通过影响他人的协调活动去实现目标的人。
• 管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位 并负有责任的人，他存在于正式组织之中，拥有 合法的权力。他对组织成员的影响力，主要来源 于其所在职位所拥有的职权。
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• 领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生 的。因为，领导的本质是一种影响力。影响力是一种追随、 是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。人们往往追随 那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意 追随他，才使他成为了领导者。领导者可以运用正式权力 之外的活动来影响他人。所以，领导者既可以存在于组织 中，也可能存在于一定的群体中，既可以存在于正式组织 中，也可能存在于非正式组织中。
第十一章 领导概论_PPT课件
三、建设高效团队
• 1、团队建设
2、团队建设的方法
•团队拓展活动； •干中学-在完成任务中相互磨合； •加强情感联系-吃饭、K歌、撕名牌； •学习型团队： 自我超越、心智模式、共享愿景、团队学习、系统思考。
团队共享，大局观念
3、团队协作的障碍
• 缺乏信任； • 惧怕冲突； • 欠缺投入-木桶原理； • 责任模糊-“搭便车”现象； • 无视结果。
• PS.群体与团队 • 第一节 领导内涵 • 第二节 领导理论 • 第三节 领导力发展
第一节 领导内涵
• 商业领导者
• 其他领导者
一、领导的概念
相关概念：
• 领导-既可以指人，也可以指行为和过程； • 领导者-人； • 领导过程-有目标，领导者带领大家实现目标的过程； • 领导力-在过程中发挥领导力；作为一种能力。
对于5、9、10、11、14、15题，大部分管理 者认为错，大部分领导者认为对；对于其它题 目，大部分领导者认为错，大部分管理者认为 对。
你是领导者吗？
8、对那些向我报告的人的私生活和兴趣，不去过 问为好；
9、有时，我几乎成了“人才收集者”，因为我总 是接收和认识新人；
10、我喜欢我的同事的工作比我出色；
实现某目标； 影响其他人； 带领其他人。
“领导”的定义：
领导者在一定环境下，率领和激励下属为实现组 织的目标而努力的过程。其本质是一种影响力。
——领导者必须具备“三要素”：
必须有部下或追随者； 拥有影响追随者的能力或力量； 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织 的目标。
“领导”的作用：（一）指挥作用；
4、团队的危险信号
• 精神离职-身在曹营心在汉，对他人产生不利影响； • 超级英雄-不愿意与他人合作； • 内部分化-“内耗”，不利于和谐与团结； • 急功近利-打造团队需要长期互动，跑得太快以至于忘记了为何出发。
管理学原理第十一章-领导概论(下) PPT课件
3
领导特质理论研究重点在领导本身的特质，包 括领导的品行、素质、修养，目的是要说明好 的领导者应具备的品质和特征。
该理论认为领导工作效率的高低与领导者的素 质、品质和个性有密切的关系。
这种理论最初是由心理学家开始研究的，他们 的出发点是，根据领导效果的好坏，找到好的 领导者与差的领导者在个人品质和特性方面的 差异，由此确定优秀的管理者应具备的特性。
2020/4/8
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生产导向型领导行为
工作中心：群体任务的完成情况 工作重点：强调工作任务以及完成任务
的技术或方法 工作方式：监督、施压 人际关系：不融洽
2020/4/8
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员工导向型领导行为
工作中心：员工的需要、晋级和职业生 涯的发展
工作重点：有意识地培养与高绩效的工 作群体相关的人文因素
第十一章 领导概论 领导理论
2020/4/8
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三大主要领导理论学派的比较
2020/4/8
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（一）特性理论
1、传统特性理论：天生的 2、现代特性理论：实践中形成的，可培养的， 如MBA。 3、领导者素质理论：[美]19项、[日]双十、 [中]双五
企业家特质：过人/4/8
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LPC问卷
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上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型
环境有利性
菲德勒模型
好
坏
明确 不明确 明确 不明确
强 弱 强 弱 强弱强 弱
1 2 3 4 567 8
有利
一般
不利
关系导向型
任务导向型
费德勒模型理论要点
弗莱德.费德勒（Fred fiedler）提出 理论要点：
①任何领导方式都可能有效，其有效性完全 取决于是否与所处的环境相适应。
第十一章 领导概论
项 目 来 源 范 围 大 小 方 式
职位权力 法定职位，由组织 带来规定 受时空限 制，受权 限限制 不因人而异
影响力 完全依靠由个人素质、品质、 业绩和魅力而来 不受时空限制，可以超越权限， 甚至超越组织的局限 因人而异，同一职位的经理， 有的有影响力，有的没有
以行政命令的方式实现， 自觉接受，是一种内在的影响 是一种外在的作用 服从、敬畏，也可以调 职、离职的方式逃避
2012-10-4
管理学院
朱玉清
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§3 领导理论
领导方式的基本类型 （1）专制式。权力集中在领导层一个，又 称为“专权式”、“独裁式”。 （2）民主式。权力是共同协商使用。 （3）放任式。极少用权，几乎全部下放。
2012-10-4
管理学院
朱玉清
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放任式
专制式
民主式
工作效率
最低
高
最高
任务目标
完不成
9, 1
1
2
4 5 6 关 心 生 产 图： 管理者方格
管理学院 朱玉清
3
7
8
9
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三、领导情景论
1、菲德勒权变理论： 目前国外权变理论有两大流派： 一派认为领导者的个性特征是稳定的，要 提高效率，必须探索领导者个性特征与情景特 征之间的关系，安排领导者到适合他个性的环 境中。 另一派认为领导者的领导作风和领导行为 可以改变，优秀的领导者应善于分析下级个性 特点和环境因素，并据具体条件选择运用恰当 的领导方式。
2012-10-4
管理学院
朱玉清
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问后来问及此事时，他为此非常抱歉，并承认如 果能见面确实会对他非常有益。这位顾问回答他 的是：“我倒不担心你会错过什么，只是公司需 要你去认识这个人。” 第四，领导者不应勉强要求那些不切实际的个 人效忠，要知道创造性的人物常常只忠实于某种 理念，因而也常常显得不怎么合群。创新者真正 需要的是更多的机会和公正的对待，而不是森严 的等级和集权的控制。他们的成果得益于他们的 善于发现和普遍联系。人们都知道阿基米德在洗 澡时发现浮力原理的故事，创新者对各种各样的 事物都有独到的洞察力。惠普公司则是从车库里 起的家。领导者应了解此种关联的潜力，并要让 创新者们能够去发现它们。 最后，领导者应小心衡量创新者所作出的贡献。 不要把所有的事物都拿来量化。财务数据和法令 条文固然重要，但那并不是将来的一切。
《领导概论》PPT课件
▪ 协调作用，是指组织在内外因素的干扰下，需要 领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着 共同的目标前进。
▪ 激励作用，是指领导者为组织成员主动创造能力 发展空间和职业发展生涯的行为。
2021/7/12
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三、领导者与追随者
▪ 组织成功或失败，不仅依赖于组织如何被领导， 而且还取决于组织成员如何追随领导者。正如管 理者不一定就是好的领导者一样，下属也并不一 定总是好的追随者。最有效的追随者是那些能够 进行思考、有责任心并且致力于实现组织目标的 下属。他们和盲目顺从的追随者有着根本的区别。 有效的追随者拥有对组织而言宝贵的能力和专有 知识，从而具备高于所要求的绩效标准。他们知 道对组织的贡献是极其宝贵的。此外，他们在为 组织作出贡献的同时，也在为自身未来的领导角 色积蓄力量。
▪ 2.奖励权力（奖赏性权力）：是一种通过报酬、晋 升、工作表彰、提供满意的工作环境等奖赏手段对 他人施加的一种权力。
▪ 3.强制权力（惩罚性权力）：是一种通过恐吓、威 胁等生理上或安全上的压力控制手段对他人施加的 一种权力，如肉体上的制裁、精神上的磨难等。
2021/7/12
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四、领导权力的来源
2021/7/12
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二、领导的作用
▪ 领导的作用，取决于对领导的含义的理解。
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1、领导的含义
▪ 所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为 实现目标而努力的过程。
▪ 这一定义包括三个要素：
▪ （1）领导者必须有部下或追随者；
▪ （2）领导者拥有影响追随者的能力或力量，它 们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包 括领导者个人所具有的影响力；
▪ 二是领导者的个人影响权，即来自于追随者认可 的由个人经历、性格或榜样产生的力量；
▪ 激励作用，是指领导者为组织成员主动创造能力 发展空间和职业发展生涯的行为。
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三、领导者与追随者
▪ 组织成功或失败，不仅依赖于组织如何被领导， 而且还取决于组织成员如何追随领导者。正如管 理者不一定就是好的领导者一样，下属也并不一 定总是好的追随者。最有效的追随者是那些能够 进行思考、有责任心并且致力于实现组织目标的 下属。他们和盲目顺从的追随者有着根本的区别。 有效的追随者拥有对组织而言宝贵的能力和专有 知识，从而具备高于所要求的绩效标准。他们知 道对组织的贡献是极其宝贵的。此外，他们在为 组织作出贡献的同时，也在为自身未来的领导角 色积蓄力量。
▪ 2.奖励权力（奖赏性权力）：是一种通过报酬、晋 升、工作表彰、提供满意的工作环境等奖赏手段对 他人施加的一种权力。
▪ 3.强制权力（惩罚性权力）：是一种通过恐吓、威 胁等生理上或安全上的压力控制手段对他人施加的 一种权力，如肉体上的制裁、精神上的磨难等。
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四、领导权力的来源
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二、领导的作用
▪ 领导的作用，取决于对领导的含义的理解。
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1、领导的含义
▪ 所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为 实现目标而努力的过程。
▪ 这一定义包括三个要素：
▪ （1）领导者必须有部下或追随者；
▪ （2）领导者拥有影响追随者的能力或力量，它 们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包 括领导者个人所具有的影响力；
▪ 二是领导者的个人影响权，即来自于追随者认可 的由个人经历、性格或榜样产生的力量；
《领导理论》课件
有效的领导行为
明确目标
领导者应清晰地阐述组织目标，使团队成员 明确工作方向。
有效沟通
领导者应通过奖励、鼓励等方式激发团队成 员的积极性和创造力。
激励与鼓舞
领导者应与团队成员保持良好沟通，及时传 递信息，解决问题。
培养与指导
领导者应关注团队成员的成长，提供必要的 培训和指导。
领导行为的优化与改进
自我反思
导能力。
导师制度
通过导师的指导和帮助，学习 领导的智慧和经验，自己的领导行为和 效果，学习新的知识和技能，
提升自己的领导能力。
领导力在实践中的应用与案例分享
应用案例一
应用案例三
某公司通过领导力发展计划，提高了 团队领导的领导能力和团队成员的绩 效，从而提高了整个组织的业绩。
02
领导特质理论
领导特质的概念
领导特质
指领导者所具备的个性、价值观、技能和能力等方面的特征 。这些特征决定了领导者在领导过程中的行为表现和风格。
特质分类
领导特质包括个人特质和职业特质两类。个人特质是与生俱 来的，如诚实、自信、热情等；职业特质则是通过后天培养 和实践获得的，如决策能力、沟通能力、团队协作能力等。
某跨国公司的领导者通过参加领导力 培训课程和实践经验，提升了团队的 创新能力和市场竞争力，为公司的长 期发展奠定了基础。
应用案例二
某非营利组织的领导者通过自我反思 和学习，改进了自己的领导风格和效 果，成功地引导组织应对各种挑战和 机遇。
感谢您的观看
THANKS
。
领导特质的培养与提升
学习与实践
通过不断学习和实践，领导者可 以培养和提升自己的职业特质。 例如，参加培训课程、阅读相关 书籍、分享经验教训等。
第十一章-领导PPT课件
一个人欲维持领导地位必须让被领导者得 到没有他就得不到的满足，这样被领导者 会自愿地授予领导者以达到组织目标必须 的职权，使他拥有对他人权力和影响力。 这时，领导的正确性和有效性将影响到领 导者自己的命运和被领导者的命运。
领导者与被领导者不一定是行政上的上下 级关系。当一个人向他人施加影响的时候， 并且被是假的人愿意接受这种影响时，则 无论接受影响的人是上级、同事、下级、 朋友或者其他人，都已成为被领导者，而 施加影响者则是实际意义上的领导者。
工作成熟度：下属完成任务时具有相关技 能和知识技术水平。
心理成熟度：下属的自信心和自尊心。
• 指导型领导 • 推销型领导 • 参与型领导 • 授权型领导
第十一章 领导
何谓领导
领导是一种行为和影响力,这种行为和影响 力可以激励人们去实现组织目标,是在一定 条件下实现组织目标的行动过程.
领导三要素:领导者、被领导者、环境
领导者：能够影响他人并拥有管理职权的 人
被领导者：自愿放弃某些决策自由，以求 实现某一目标的人
让一个人心甘情愿的放弃决策自由是很不 容易的，一个领导者自由在在向下属证明 了自己做为领导者的价值之后，才有可能 获得下属的认同和接受，并自愿放弃决策 自由。
这种风格在改善工作氛围及企业绩效方面有显著的正面作用。教练型风 格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人 的职业发展联系在一起。教练型领导鼓励雇员建立长期发展目标；并帮助他 们制定实现目标的计划。他们在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与 雇员达成一致，并给予大量的指导和反馈。他们擅长指派工作任务，能给雇 员安排有挑战性的任务，即使这项任务不能很快完成。如果失败能对今后有 利并能促进长期的学习，领导也愿意承受短期的失败。这种风格需要大量的 对话，而对话能促进工作氛围各个方面的改善。当一个雇员知道他的老板在 关注着他并一直关心他所作所为时，他会放心大胆地工作，因为他知道他能 得到及时的指导和反馈。
领导者与被领导者不一定是行政上的上下 级关系。当一个人向他人施加影响的时候， 并且被是假的人愿意接受这种影响时，则 无论接受影响的人是上级、同事、下级、 朋友或者其他人，都已成为被领导者，而 施加影响者则是实际意义上的领导者。
工作成熟度：下属完成任务时具有相关技 能和知识技术水平。
心理成熟度：下属的自信心和自尊心。
• 指导型领导 • 推销型领导 • 参与型领导 • 授权型领导
第十一章 领导
何谓领导
领导是一种行为和影响力,这种行为和影响 力可以激励人们去实现组织目标,是在一定 条件下实现组织目标的行动过程.
领导三要素:领导者、被领导者、环境
领导者：能够影响他人并拥有管理职权的 人
被领导者：自愿放弃某些决策自由，以求 实现某一目标的人
让一个人心甘情愿的放弃决策自由是很不 容易的，一个领导者自由在在向下属证明 了自己做为领导者的价值之后，才有可能 获得下属的认同和接受，并自愿放弃决策 自由。
这种风格在改善工作氛围及企业绩效方面有显著的正面作用。教练型风 格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人 的职业发展联系在一起。教练型领导鼓励雇员建立长期发展目标；并帮助他 们制定实现目标的计划。他们在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与 雇员达成一致，并给予大量的指导和反馈。他们擅长指派工作任务，能给雇 员安排有挑战性的任务，即使这项任务不能很快完成。如果失败能对今后有 利并能促进长期的学习，领导也愿意承受短期的失败。这种风格需要大量的 对话，而对话能促进工作氛围各个方面的改善。当一个雇员知道他的老板在 关注着他并一直关心他所作所为时，他会放心大胆地工作，因为他知道他能 得到及时的指导和反馈。
第11章领导理论ppt课件
• 领导方式分为：指令型、支持型（适用 于工作高度程序化）、参与型（鼓励下 属参与任务目标决策和解决具体问题。 适用于工作复杂需协作，或下属有能力 完成）、目标导向型领导方式（参与型 的特殊类型，强调目标设置的重要性）。
• 途径——目标理论： • 强调领导行动、下属、任务之间的协
调配合。 • 领导者的职责在于帮助其下属实习个
• 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖和依赖感
二、管理者施加影响的方法
• 加里﹒尤哈鲁： • 1.通过合法的请示方式 • 2.通过奖励等辅助方式 • 3.通过惩罚方式 • 4.通过恰当的说明方式 • 5.通过本人的个性方式 • 6.通过鼓励号召的方式 • 7.通过对信息情报进行控制的方式
让下属参与决策 分担职责 鼓励协调一致 用非正式权力领导
鼓励下属设置高目标 让下属充分发挥创造性 实行目标管理
环境
群体的任务是非程序化的 员工期望得到指点
任务缺乏刺激性 员工希望得到领导的支持和鼓励
任务复杂、需要团体协调 支持型员工希望某种指点 员工有工作所需技能
员工希望自我控制 员工能自我激励 员工有所需工作技能
• 1.1 为贫乏的管理 • 1.9 为俱乐部的管理 • 9.1 为任务式的管理 • 9.9 为团队式管理 • 5.5 为中间式管理
• 图11-2 管理方格图
第四节 领导权变理论
一、费特勒模型
• 任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 • 你最不喜欢的同事LPC量表来反映和测定领导者的领导风格。 • 如果对最不喜欢的人能给予好评，则是以人为主的领导；对不喜欢的严批，则是以工作为主的
END
式。
• 表11-1 不同领导理论之间的比较
• 途径——目标理论： • 强调领导行动、下属、任务之间的协
调配合。 • 领导者的职责在于帮助其下属实习个
• 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖和依赖感
二、管理者施加影响的方法
• 加里﹒尤哈鲁： • 1.通过合法的请示方式 • 2.通过奖励等辅助方式 • 3.通过惩罚方式 • 4.通过恰当的说明方式 • 5.通过本人的个性方式 • 6.通过鼓励号召的方式 • 7.通过对信息情报进行控制的方式
让下属参与决策 分担职责 鼓励协调一致 用非正式权力领导
鼓励下属设置高目标 让下属充分发挥创造性 实行目标管理
环境
群体的任务是非程序化的 员工期望得到指点
任务缺乏刺激性 员工希望得到领导的支持和鼓励
任务复杂、需要团体协调 支持型员工希望某种指点 员工有工作所需技能
员工希望自我控制 员工能自我激励 员工有所需工作技能
• 1.1 为贫乏的管理 • 1.9 为俱乐部的管理 • 9.1 为任务式的管理 • 9.9 为团队式管理 • 5.5 为中间式管理
• 图11-2 管理方格图
第四节 领导权变理论
一、费特勒模型
• 任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 • 你最不喜欢的同事LPC量表来反映和测定领导者的领导风格。 • 如果对最不喜欢的人能给予好评，则是以人为主的领导；对不喜欢的严批，则是以工作为主的
END
式。
• 表11-1 不同领导理论之间的比较
第十一领导完整版PPT资料
第一节 领导概述
领导与管理
一、 领导 概述
管理学研究的是那些能够影响他人 行为并拥有正式职位的人，主要关 心管理者如何成为领导者。
第一节 领导概述
二、 领导 者的 作用
第一节 领导概述
指挥：领导者有责任指导组织各项 活动的开展，帮助人们认清形势， 明确目标和实现目标的途径。
协调：组织成员个性不同、外部环 境因素的干扰，思想分歧和行动上 的偏差不可避免，因此需要领导者 来协调组织成员的关系。
第二节 领导理论
一、 领导 特质 理论
领导特质理论侧重研究领导者个 人特性对领导有效性的影响，最 初是心理学家开始研究的。该理 论假定领导者具备某些特质，组 织可以通过对这些特质的识别来 选拔“正确”的领导。
第二节 领导理论
传统领导特质理论和现代领导特质理论
传统理论：领导者的品质是天生的、超人的，
领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
强烈的责任心， M领o导ut的on本(穆质顿是)提建出立的在，个依人“魅关力心或✓人专”长或上“的关影心响工力作，”接的受不领同导程的度下，属对一领般导会进自行觉分为类组分织析目，标从努中力找。出正确的行为。
特质 能精力充沛的执着追求目标， 不诚关实心 与工正作直,：也通不过关高心度人的,不言合行格一✓致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系
自己的处境、前途。 资历：反映领导过去的表现，容易
赢得尊敬。
第一节 领导概述
三、 领导 的影 响力
领导的威信 由管理者的能力、知识、
品德、作风等个人因素产生的 影响力。 品格 才能 知识 感情
第一节 领导概述
三、 领导 的影 响力
第一节 领导概述
领导施加影响的方法（Gary A. Yukl,1981）
第十一章 领导概论 《管理学》课件PPT
高
1.9
对
人
的
关 心
5.5
1.1
低
对生产的关心
9.1
1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理 1.9:俱乐部型管理 9.9 5.5:中庸型管理 高 9.9:团队型管理
1.1型称为贫乏型管理，领导者付出最 小的努力完成工作。
1.9型称为乡村俱乐部式型管理，领导 者只注重关心下属而不关心生产效率。
以领导为中心的领导行为
领导者权力的运用
以下级为中心的领导行为
下属的自由区域
1 23 4 5 6 7
1、领导者作出决策由下属完成 2、领导者作出决策并向下级推销 3、领导者提出决策并允许提出意见 4、领导者提出决策设想交给下级讨论 5、领导者提出问题，征求意见 6、领导者规定界限，让团体作出决策 7、领导者允许下属在规定的界限内行使决策权
领导艺术的主要方面
用人的艺术 授权的艺术 合理运用时间的艺术
1、用人就要知人善任。 2、用人就要刚柔相济。 3、用人就要敢用强人。 4、用人就要方圆并存。
1、正确认识授权领导者在授权时，一定要 正确认识有关授权的一系列问题，如授权 与控权；授权与弃权；集权与分权；授权 的程度等，以避免不授权和盲目授权。
美国管理学家怀特（Ralph K．White）和李皮特 （Ronald Lippett）等提出了三种领导方式理论，即 把领导方式分为三种：
专制式（authoritarian）；
民主式（democm fic）；
放任式（laissez faine）。
连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍姆 （Robert Tannenbaum）和施密特（Werren Schliect）总结提出的。
领导行为理论
领导概论(PPT 34页)
随着下属由不成熟向逐
渐成熟过渡，领导行为
应当按着命令→说服→
参与→授权逐步推移
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菲德勒的随机制宜领导理论
环境类型 领导－员
工关系 任务结构 职务权力
好
123 4
5
6
7
8
好
差
高
低
高
低
职弱强 弱 强 弱 强 弱
顺利的环境 中等顺利环境 不顺利的环境
任务型领导者
部门 业绩
中等 LPC
关系型领导者
差
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①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型；关系； ②关系 ②工作任务 导向型；结构；
③职位权力
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
科曼、赫 西、布兰 领导者的风格应当 查德的领 适应其下属的“熟 导生命周 练”程度。 期理论
命 说 参 授令 服 与 权型 型 型 型； ； ； 。下 程 的 和 练属 度 熟 心 程的 ： 练 理 度成 工 程 的熟 作 度 熟
出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。 B.组织员工过多或管理幅度过大。 C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙
于协调的时间太多。 D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管
理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。
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二、致力为组织成果作贡献
有效的管理者应经常自问:“组织需要我贡献什么？ 我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？”
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有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则: 一是不设计常人不能承担的职位。 二是职位要求要严,而内涵要广。 三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什
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