02 技术战略的框架-技术战略与创新

第2章技术创新的战略框架见第五章从战略高度对技术创新进行科学的管理，是保证创新工作高质量、高速度、高效率进行的首要条件。

2.1 战略发展的两种基本思想与理论技术创新的窘境：技术创新的两重性：一方面企业的生存与发展愈益依赖于技术创新。

成功的创新可以使一个企业一举成为行业的领头人，给企业带来长年的丰厚收入与利润。

另一方面技术创新的失败给企业带来的后果愈益严重。

技术创新具有不确定性和风险性，处理不好，会使企业处于困境，特别是重大的突破型创新，往往耗资数十亿，历时十余载。

而重大创新的失败也屡见不鲜。

由于这种状况，在技术创新的发展战略上出现了二大理论派别：“理性论”和“渐进论”。

下面简述两派的战略观。

2.1.1 理性战略这个学派的代表人物为安索夫。

战略理论自20世纪60年代初期由安索夫、钱德勒提出，到80年代初波特(M.Porter)提出五个竞争力的模型，均属理性思想理论与模型。

该理论对于技术变革力量对市场和竞争条件作用的影响均估计不足。

理性战略观受到军事战略经验的影响，把战略主要分为三个步骤：◎评价：弄清楚并分析环境；◎决定：基于分析，决定行动方案；◎行动：实现这一行动方案。

这是一种典型的理性行动的“线性模型”。

它相当于在公司战略中的SWOT模型。

即分析公司的实力S (strength )，弱点W（weakness），机会O (opportunity)，威胁T (threaten)。

这一方法的作用在于有利于促使企业作到以下几点：◎了解竞争环境中的发展趋势；◎准备应付未来的变革；◎保证了企业对长期发展的应有的注意力，不会沉缅沉于应付日常事务；◎保证了那些在地区分布和功能分布上分散的大公司具有统一目标和一致行动。

但是，把军事上的战略观直接引用到企业战略上来是不妥的，往往会误导，因为：◎军事上的战争同企业间的商业竞争性质终究是不同的。

◎外部环境变得复杂；外部环境变化迅速，如1997年爆发在东南亚的金融危机。

因此，当今运用理性战略观来拟订一个长远而稳定的战略规划是不现实的。

2.1.2 渐进战略渐进论以明兹伯格(Mintzberg)和奎恩(Quinn)为代表。

明兹伯格的塑造型(crafting)理论是渐进论的典型代表。

渐进学派的观点是：复杂而多变的环境是无法完全理解的。

人们对现实和未来的认识是有局限性的。

成功的实践者一般是依靠渐进型战略，而不是依靠理性的战略。

渐进论者认为，人们对于公司所处的环境、优势和弱点以及未来变化的方向和速度的认识，均是很不完整的。

因而，必须根据实践中发现的新情况、新信息和新的理解来修订原有的战略。

人们必须自觉地去努力获取新的情况和信息。

在这种情况下，最有效的程序是：◎针对己设定的目标，采取慎重的步骤(变革)；◎度量和评价这些步骤(变革)的效果；◎调整目标和决定下一步骤(变革)。

对这种渐进的方法有许多不同称呼：“渐进主义”，“试错法”，“吸一口，看一看”，“走一步，看一步”，“边闯边学”，等等。

这种根据环境变化不断修改战略的“小步走”的思想，符合近10-20年来科技发展迅猛、市场多变的客观环境。

在审慎地应用这一方法时，要掌握相应的背景知识，并采用清晰可行的逻辑模式。

以下列举两例：◎发现征兆→诊断→处理→再诊断→调整/处理→治理；◎设计→发展→试验→调整设计→再试验→修正定案。

注意：虚心分析战略上的缺点和错误。

但是，也不走向另一个极端。

在环境复杂和不断变化的情况下，既要承认渐进论的思想和方法可能比理性论的思想和方法更加有效，也应看到理性方法的作用。

如战略规划等仍是有效的方法和工具，它在很多情况下补充了单纯直觉法的不足。

2.1.3 战略方法：分析与直觉的互补分析和直觉在整个创新思维过程中不是互相排斥而是交替、交汇地相互作用，推动创新思维走向新的境界。

在战略创新的思维过程中，同样存在着这种相互作用相互补充的现象。

不少大企业创新成功的例子充分说明了这一点。

可以这样表述两者在战略管理中的作用：在战略管理中直觉来自人们的感知和全神贯注的投入，并创造出目标。

分析使感知进一步细化并通过全力投入达成战略目标。

分析和直觉是思维和认识过程的两个互补的认知工具。

直觉创造出整体，但却不能保证所创造出的总体都是正确的。

因而直觉的战略不一定都能成功。

如何去评定一个战略直觉，最方便的方法是运用战略分析对直觉进行评价。

有不少企业拟订了详细的战略计划制订程序，但其效果却总令人失望，于是往往归罪于战略计划，认为它是无用的。

其实，问题不在于战略计划本身，而在于没有区分清楚战略分析与战略直觉，从而也无法知道失败的是战略分析还是战略直觉。

一个分析型战略计划不能取代直觉的战略态度，但必须紧紧跟上后者。

2.1.4 案例索尼公司战略技术能力例：索尼公司及其前身——东京电信工程公司消费类电子产品的创新过程就是很好的例证。

该公司创始人盛田昭夫凭直觉把晶体管技术引向电子消费产品的创新，同样凭着他的直觉引出了索尼公司的技术战略。

实例有助于近一步探讨分析与直觉在战略形成与实施中的作用。

1952年，井深大(Ibuka)和盛田昭夫(Morita)打算向美国出口他们的磁带和录音机。

为此井深大专门到美国去考察市场。

1953年，盛田昭夫到美国向西部电子公司购买了晶体管的许可权(这项交易价值25000美元。

这只是索尼技术战略工程的开始——晶体管电路和小型化。

使用晶体管是理所当然的：现在我们可能会在事后这么说。

然而必须注意这样一个历史事实：美国的消费电子工业在20世纪50年代是世界上最大的，而到了80年代却几乎完全销声匿迹了。

原因就在于技术战略上的失败。

美国的消费电子企业最终没能及时地采用晶体管电路。

晶体管——这个美国人的发明(晶体管之后的完整的半导体芯片也是美国人的发明)，却正是日本消费电子工业在全世界兴起而美国消费电子工业衰落的技术关键所在。

最初的晶体管是由两种半导体像三明治一样构成的，其中中间一层控制着外面两层的电流。

因为半导体中的电流既可以通过电子也可以通过空穴来传输(空穴是在原子周围旋转的不饱和电子)，因此可以设计出两种晶体管：空穴－电子－空穴传输方式的和电子－空穴－电子传输方式的(负极－正极－负极：)。

贝尔实验室最初的晶体管是PNP型晶体管。

与电子相对自由地从一个原子移动到另一个原子比起来，空穴的这一过程要慢些。

为了使这种晶体管技术更实用，索尼公司的研究者们首先要做的就是用电子而不用空穴来传输电流以加速信号的传输容量。

为此索尼的研究者们把晶体管的三明治式结构加以颠倒：从正极－负极－正极式结构(由锗－铟－锗构成的PNP)到负极－正极－负极式结构(由铟－锗－铟构成的NPN)。

把晶体管由“空穴传导”改为“电子传导”是技术研究中关于科学战略的一个例子。

索尼的物理学家水平非常高，在半导体的研究中，有一位名叫汤川秀树(Leo Esaki)的物理学家发现了物理学当中的一个新的基本现象——量子隧道(在量子隧道中电子有时能够穿越在古典物理理论中无法穿越的障碍物)。

1973年，汤川秀树被授予诺贝尔物理学奖。

研究者们面对的第二个技术问题是如何为晶体管及其中的混杂物挑选合适的原料。

如果不加入少量的不同物质的原子，锗和铟都不能导电。

这些混杂物使原料成为半导体，它和绝缘体不同。

井深大和盛田昭夫决定放弃使用贝尔实验室最初在晶体管中使用的铟。

对于商业用晶体管来说，铟的熔点大低。

他们尝试使用镓，并用锑来作为其混杂物，但效果并不好。

于是，他们又用磷来取代锑作为镓的混杂物。

开始时结果也并不理想，但研究者们仍然坚持试验。

终于，他们发现了磷的合适含量。

这样，他们就制成了一个由锗－镓－锗构成的NPN型晶体管，并用适量的磷作为镓的混杂物。

索尼的研究者终于开发出这种高频的锗晶体管，并可以在它们的袖珍式收音机中使用。

随着晶体管技术的开发和新式袖珍收音机的推出，井深大和盛田昭夫决定把公司的名称由东京电信工程公司改为索尼这个全球化的名称。

当索尼把它的晶体管袖珍收音机推向美国市场时，它发现德州仪器公司也独立开发出一种晶体管袖珍收音机。

但是德州仪器公司对消费市场并没有很强的投入，而且他们不久就放弃了这种产品。

然而，索尼敢于投入消费电子市场，不久它就成为世界消费电子行业的领先者。

这是战略态势的第二个要素——全心投入。

德州仪器公司的商业成功是在工业和军事市场上，那才是他们的战略态势着眼点和全心投入之处。

索尼的重点是在消费电子市场上，并成为一家创新型、高技术、高质量的消费电子企业和全球性的大公司。

索尼同时首次推出了小型的晶体管黑白电视机。

在彩色电视机领域，索尼创新出一种单极、三色的电视机显像管。

索尼还创新出随身听系列产品，并在美国发明工业用录像机后推出第一台家庭用录像机。

井深大和盛田昭夫始终把寻求新技术并将重点放在高级消费电子产品上这一战略态度贯穿于公司的发展之中，他们企业的技术能力就立足于晶体管电路和小型化产品。

2.2 竞争模型与技术创新战略的类型在产业竞争分析中，一般把生产经营相类似产品的生产经营单位归入同一产业。

对产业竞争作进一步分析，影响产业竞争有五个方面(五个力)，它们都能带来机会和威胁，这五个推动力是：⑴同供应者的关系；⑵同购买者的关系；⑶新进入者⑷替代产品⑸竞争对手。

按照波特的观点竞争战略的目标是在产业竞争中寻求一个有利于自己生存发展的位置，在这个位置上企业能很好地捍卫自己，对付这五个竞争力，使它们向有利于自身发展的方向变化。

在这方面，技术能起到相当大的作用。

以下列举技术变革对机会和威胁的影响：◎从供应和购买者关系方面看，通过技术创新会带来新的机会，增强竞争力。

例：在计算机产业中采用微处理器。

◎从潜在进入对手方面和替代产品方面看，如果缩小规模经济，会增加来自新进入者的威胁和替代品的威胁。

可以通过建立标准加以锁定和建立专利等法律保护措施减少这种威胁。

◎从现有竞争对手方面来看，竞争对手可以通过创新建立垄断地位。

例：美国波拉劳埃德(Polaroid)公司的一次成像相机。

或通过仿制打破对手的现有垄断地位，例：美国通用电气公司在脑扫描仪方面的成功仿制。

可以看到，技术创新影响到推动产业竞争的五个力的诸多方面。

根据波特的分析，产业竞争战略一般说来可概括为以下四类：⑴总成本领先战略：⑵产品特色化(或特色化经营)战略，或称为产品差异化战略；⑶集中的降低成本战略；⑷集中的特色产品战略。

产品战略的选择会对技术战略的选择产生直接的影响。

表2-1描述了竞争战略的选择对技术创新战略的影响。

竞争战略特别会影响到对产品创新和工艺创新的安排(组合与平衡)和优先序的安排。

技术创新组合(将在以后章节中专门讨论)也是技术创新战略中的一个重要方面。

2.2.2 技术创新的一般战略技术创新的战略是多种多样的，并可以根据不同需要，从不同的角度进行分类，例如按技术创新的内容，可以分为产品创新战略、工艺创新战略、设备创新战略、材料创新战略等。