12企业管理十六步之第四步

企业管理十六步；第四步；调整组织架构；定岗，定员，定编；目的；强化部门结构，完善职能，把合适的人放到合适的岗位。

必须清晰管理原则；下管一级。

总经理可以管理副总经理和部门经理，否则是瞎指挥。

必须清晰管理幅宽；六或七人左右。

部队为了达到快速反应，总结出一个班七个人，班长管六个人，一个排三个班，排长管副排长和六个正副班长，一个连三个排，连长管副连长和六个正副排长。

以此类推都是管理七人左右，这是每个人管理能力总结出来的，只有这样才能保证快速反应。

必须清晰管理闭环，有问题，有落实，有结果。

1优化组织结构，能够提高运营效率。

2完善运营职能，能使管理形成闭环。

一；组织架构调整的意义1；组织架构定义；组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构。

2；组织架构调整的意义冯仑曾经总结出民营企业都经历了以下几个阶段过程；第一阶段，组织成立之初。

大家毫无介蒂、掏心换胆的信任与合作。

有一口稀粥大家分着吃，利益没人计较；每个人都尽百分之二百的工作和付出，名分没人在乎。

这个阶段，排座次是没有意义的，只是一个心理概念，大家群力群策，群责群担，分工自然。

第二阶段，组织开始壮大。

大量的生人加入。

于是发现，上面的人分工不明，彼此之间没有制约，彼此之间不信服；下面的人就乱了，纷纷择枝投奔；最后形成了派系之争。

第三阶段，类似农民起义阶段。

权力与座次分割，却没有合法性。

于是完全像中国历史上任何一次农民起义一样，勇于牺牲、高瞻远瞩、克己奉公的人树立了真正的权威，但大家都在不断的挑战他的权威，每一次失败的事件之后，权威就被削减一部分。

冯仑说，中国民企的这种组织分化，是极其传统的江湖组织建立的过程，与《水浒传》里的状况无二异。

带来的后果就是，组织效率低下、分配不均、考核无法执行。

第四阶段，商业伦理下的分家及退出机制。

走的人把股份卖给留下的人，走的人带走钱，留下的人保持股份。

说的商业，但做的还是带着传统的兄弟情谊的，没有精细的评估和锱铢必较。

以上几个阶段的的归纳，给了我们做了一个精彩的MBA教案，教案的题目是“企业组织架构调整的重要意义”，要把民营企业做大做强，我们首先明了的是要用商业规则打底从开始就理顺组织架构，否则它会窒息企业的发展，扰乱企业的管理，分散企业的资源，甚至使企业走向不归路。

二；组织的成长过程原有业务(原有核心能力) ，新产品/ 业务，生产线/ 营业部分公司，原有业务发展(加强原有核心能力) ，上市公司(新的核心能力) ，子公司(新的核心能力)一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过程。

企业所处的发展阶段直接影响到其管理管控模式，从而影响到具体的组织形式。

三；优化组织架构组织设计是从一个新企业角度来讲的。

而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革或组织的优化。

就是根据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企业进行一次重新的设计。

理顺组织结构需要在总部和分支机构之间选择合理的管控模式，理顺其中的集、分权关系四；波特价值链分析模型1. 把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

2. 不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

3. 企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

4. 企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益五；组织架构的确定各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系。

组织设计直接要回答的问题-专业细分专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大。

目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。

如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。

这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。

没有竞争优势且社会有替代服务的职能，可以归部门兼管或外包，以节约成本、提高效率。

六；组织架构的形式组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。

目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。

部门设置分为；1职能型2产品型3客户型4地理分布型 5矩阵型1；职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点；有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。

如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法职能型的缺点；各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调。

2；产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发，专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点；有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式，有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮。

产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费。

3；客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户），对不同类别的客户有不同的产品或服务政策，客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等），对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短。

客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验。

客户型的缺点与产品型结构相似。

4；地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务，要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品），必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）地理分布型的优点有利于及时送货（JIT）并降低运输成本，有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等），有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）。

地理分布型的缺点与产品型结构相似5；矩阵型的结构适用于对创新的要求，需要一个智囊团，优秀的信息技术支持，共享的人力资源矩阵型的优点；同时利用专业和产品经验，鼓励创新，通过协调满足客户需求促进复杂的决策。

矩阵型的缺点；双向的汇报关系复杂的信息流。

四种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作。

七；组织架构的作用1；为了达到客户的满意和满足市场的需求,在产品形成的各个环节中, 按产品的技术工艺标准,对产品形成的全过程实施品质管理和控制.2；为了达成质量管理之目标,在工艺标准的具体要求下,协同进行质量检验标准的制订,并主持研究质量检验技术,参与开发维护质量检验设备,协同相关部门及岗位参与对供应商的管理和辅导。

3；为了所辖产品达到品质目标根据检验标准对产品形成过程实施监控,以满足客户需求,减少失误成本.4；对部门内的行政事务进行管理\记录,并对质量信息汇总,分析,将质量信息及时反馈/管理相关质量资料。

5对外协外购品实施检验,并协助外协QA ,供应部对供应商进行评估/辅导.6对再制品实施检验,并协助制程工艺员/车间操作者进行辅导. 八；定岗，定员，定编1；通过组织架构的调整和优化，根据组织架构去定岗定员定编。

根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；2；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。

工作量分析，单位时间的每人工作量，编制目标业务量。

此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作。

3；对说不清道不明的岗位，进行工作写实，取得岗位在一定时间内的工作信息；对信息进行分析，计算工作饱和度；按既定的工作饱和度原则，进行岗位和编制的优化。

4；定岗定编最后确定在各种方法中，按效率或工作量定编是基本的办法。

在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。

由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。

定岗定编的硬约束是成本投入。

企业的投入在一定时期内总是有限的。

在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。

人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。