bh北京和君创业培训发展有限公司绩效管理
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和君创业员工手册
构建一流智力平台，帮助客户创造未来！
我们的追求
我们致力于成为具有管理咨询+投资银行双重专业能力的综合性公司！
我们致力于推动中国企业管理升级，造就一代职业经理人！ 我们致力于成为中国管理咨询业升级换代的领导者！
H&J Intenal Use Only
和君创业
公司宗旨（续）
员工
• 我们致力于创造一种环境，鼓励员工发展，达到个人职业生涯可 能的高深境界。
“信为本”——我们的成功来自于完全的顾客满意，以及吸引各
类专业人才，并提供自我实现的舞台。
“勤为力”——我们的成功来自于知识智力平台的不断强化，以
及员工心态、勤奋、责任感，以及持续成长的愿望。
H&J Intenal Use Only
和君创业
和君创业核心理念
员工 使命 理念 顾客
信任 团队 成长 参与 规范
出版+咨询+研究
产业研究所
EMBA学院
H&J Intenal Use Only
和君创业
和君创业价值观
“ 和为贵” —— 我们的成功来自于部门间、同事间的相互承诺与
支持，以及由此确立并不断提升的独特文化与共享价值观。
“智为上”——我们的成功来自于深谋远虑的领导和全体员工的
专业水准与创新精神，以及由此组织起独特的商业运营模式。
H&J Intenal Use Only
和君创业
分配制度（续）
二、分配管理制度
1、 对外富有竞争力，对内公正合理。 2、项目结案和核算完毕后即发放项目奖金。 项目结案以客户签署的结案书为标志。 项目组长决定项目奖金在项目成员之间的具体分配。 3、财务部发放奖金要求齐备的文件和手续。收入分配核算到项目一级，项 目一经结案即进行分配。 4、项目结案的标志：
我们的追求
我们致力于成为具有管理咨询+投资银行双重专业能力的综合性公司！
我们致力于推动中国企业管理升级，造就一代职业经理人！ 我们致力于成为中国管理咨询业升级换代的领导者！
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和君创业
公司宗旨（续）
员工
• 我们致力于创造一种环境，鼓励员工发展，达到个人职业生涯可 能的高深境界。
“信为本”——我们的成功来自于完全的顾客满意，以及吸引各
类专业人才，并提供自我实现的舞台。
“勤为力”——我们的成功来自于知识智力平台的不断强化，以
及员工心态、勤奋、责任感，以及持续成长的愿望。
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和君创业核心理念
员工 使命 理念 顾客
信任 团队 成长 参与 规范
出版+咨询+研究
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和君创业价值观
“ 和为贵” —— 我们的成功来自于部门间、同事间的相互承诺与
支持，以及由此确立并不断提升的独特文化与共享价值观。
“智为上”——我们的成功来自于深谋远虑的领导和全体员工的
专业水准与创新精神，以及由此组织起独特的商业运营模式。
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分配制度（续）
二、分配管理制度
1、 对外富有竞争力，对内公正合理。 2、项目结案和核算完毕后即发放项目奖金。 项目结案以客户签署的结案书为标志。 项目组长决定项目奖金在项目成员之间的具体分配。 3、财务部发放奖金要求齐备的文件和手续。收入分配核算到项目一级，项 目一经结案即进行分配。 4、项目结案的标志：
和君创业-KPI指标体系构建思路
一把手所负责企业或部门的 KPI 考评指标，也就是对他们个人的考评指标；相 应地，他们所负责企业或部门的 KPI 考评结果，也就是对他们个人的考评结果。
经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的 KPI 指标中分解出 相关内容，作为他们的 KPI 考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考评办法 实施。
第一 季度 …… …… …… …… ……
……
分解
第二 第三 季度 季度 …… ……
…… …… …… …… …… …… …… ……
…… ……
第四 季度 …… …… …… …… ……
……
分解
部门 KPI
分解
员工 KPI
KPI 指标体系
KPI 指标体系应用案例： 指标监
控
KPI 指标体系应用案例： 经营检讨
…… …… ……
…… …… ……
…… …… ……
…… …… ……
…… …… ……
……
……
……
……
……
……
综合平衡积分卡
…… …… ……
目录
1. 新奥集团 KPI 指标体系构建思 路
2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同
.创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
源自战略目标，支撑战略目标
反映战略目标实现的关键价值驱动因素
❖ 实现战略目标的关键对策措施
❖ 所要建立的关键能力（核心竞争力） ❖ 不可或缺的关键资源 ❖ 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的 CSF 设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的 CSF 与其所处的成长发展阶段密切相关
经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的 KPI 指标中分解出 相关内容，作为他们的 KPI 考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考评办法 实施。
第一 季度 …… …… …… …… ……
……
分解
第二 第三 季度 季度 …… ……
…… …… …… …… …… …… …… ……
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第四 季度 …… …… …… …… ……
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分解
部门 KPI
分解
员工 KPI
KPI 指标体系
KPI 指标体系应用案例： 指标监
控
KPI 指标体系应用案例： 经营检讨
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综合平衡积分卡
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目录
1. 新奥集团 KPI 指标体系构建思 路
2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同
.创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
源自战略目标，支撑战略目标
反映战略目标实现的关键价值驱动因素
❖ 实现战略目标的关键对策措施
❖ 所要建立的关键能力（核心竞争力） ❖ 不可或缺的关键资源 ❖ 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的 CSF 设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的 CSF 与其所处的成长发展阶段密切相关
和君创业绩效考核咨询报告
和君创业绩效考核咨询报告
5.2.2.1内部客户满意度指标
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
和君创业绩效考核咨询报告
设置内部客户满意度指标意义
和君创业-绩效考核咨询 报告
2020/11/7
和君创业绩效考核咨询报告
报告目录
一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用
和君创业绩效考核咨询报告
一、企业主要的人力资源问题
• 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。
四、业绩考核过程的设计要点
和君创业绩效考核咨询报告
考核指标设定的原则
• 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。
• 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。
和君创业绩效考核咨询报告
5.2.2.2团队同事满意度指标
• 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。
• 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。
和君创业绩效考核咨询报告
设置团队同事满意度指标意义
• 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近
和君创业绩效考核咨询报告
设置业绩类指标的原则和意义
• 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
5.2.2.1内部客户满意度指标
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
和君创业绩效考核咨询报告
设置内部客户满意度指标意义
和君创业-绩效考核咨询 报告
2020/11/7
和君创业绩效考核咨询报告
报告目录
一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用
和君创业绩效考核咨询报告
一、企业主要的人力资源问题
• 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。
四、业绩考核过程的设计要点
和君创业绩效考核咨询报告
考核指标设定的原则
• 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。
• 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。
和君创业绩效考核咨询报告
5.2.2.2团队同事满意度指标
• 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。
• 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。
和君创业绩效考核咨询报告
设置团队同事满意度指标意义
• 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近
和君创业绩效考核咨询报告
设置业绩类指标的原则和意义
• 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
和君创业-奇正制药战略绩效管理报告汇编
H&J
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第 11 页
以战略为导向的绩效管理系统模型
绩效 奖惩 绩效考核 绩效目标实施 战略目标分解 （到部门和员工） 企业战略
企业使命和愿景
和君创业
4、对奇正的特别意义
• 以战略为导向的业绩管理系统的实施是 一个逐步展开的管理规范过程，要求企 业全员参与，因此对处于管理规范期的 高成长企业集团来说更具有特殊的意义。
H&J
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第7页
和君创业
3、什么是基于战略的绩效管理（续2）
• 战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造 绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。
• 战略绩效管理是全员参与的管理，必须有处于部门权 力之上的管理机构(委员会形式)。
• 战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效 的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下， 实现企业价值的最大化。
H&J
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第 13 页
和君创业
二、战略绩效管理的目标
H&J
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第 14 页
和君创业
1、战略绩效管理的长期目标
• 对企业经营实施战略牵引 • 建立以组织绩效为导向的企业文化 ，倡导团队精神 • 建立企业和员工利益共同体，吸引和留住关键人才 • 持续地以顾客为中心 • 提升各级管理者的管理水平，支持员工成长 • 激励员工开发自我，挑战自我，挖掘潜力 • 生成良好的内部激励与约束机制 • 支持企业创新
H&J
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第9页
和君创业
5、与传统人事管理大不相同（续）
• 以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体 现着企业的战略，要求企业在全过程、全方位参与， 它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联 系，而且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以 部门主管为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部 门自己通过员工参与、上下互动的过程来完成的，而 人力资源部门只是在制度设计、支持和指导、提供信 息和协调监督方面发挥作用。
和君创业奇正藏药绩效考核管理规定
和君创业奇正藏药绩效考核管理规定Last updated on the afternoon of January 3, 2021奇正集团公司绩效考核制度（草案）第一章考核理念（目的）第一条为了实现“管理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进奇正集团的可持续发展，特制定本制度。
（原则）第二条本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。
（考核主体）第三条各级管理者是考核工作的责任主体。
各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。
考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。
(被考核对象)第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。
本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。
(考核方法)第五条以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。
（客观性基础）第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。
这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。
（公正性基础）第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。
公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。
第二章管理体制（绩效管理委员会）第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。
绩效管理委员会依据企业发展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。
在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。
（分系统考核）第九条各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的基本制度范围内，进行“目标管理导向”的绩效考核。
讲座-【课件】绩效管理学习文档
2
问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级
管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任；
问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法
实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。
问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键
业绩的关注和员工行为的引导；
3
问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关
5
1.1 绩效的定义
“绩效”概念的沿革与发展 完成了的工作任务 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
6
“绩效”=“完成了的工作任务”
体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的 办法是什么？
34
2、一级部门KPI
公司级业务重点 与策略目标
各一级部门KPI指标
公司业务重点
KPI
销售部
生产部
人力资源部
在2002年内维持 1、销售额销售额 1 、 销 售 额 1、采购缺陷 1 、 销 售 人 员
或增加市场份额 达到20亿
20亿
率降低5% 及 时 满 足 率
1
2、市场份额维持 2 、 市 场 占 2、单板加工 100% 在 30% 或 增 加 到 有 率 30% ， 合格率为95% 2 、 骨 干 员 工
1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪感、感受和想法。 对方有时比较明显地提出某种要求或表达某种想法，能够准确理解这些要求或想法。但有时对方只 是模糊地表达甚至不表达自己的情绪、感受和想法，需要能够准确地理解。在这一水平上，人际理 解也表现为个人敏锐地从细小的线索中察觉对方的态度和想法。
问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级
管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任；
问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法
实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。
问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键
业绩的关注和员工行为的引导；
3
问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关
5
1.1 绩效的定义
“绩效”概念的沿革与发展 完成了的工作任务 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
6
“绩效”=“完成了的工作任务”
体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的 办法是什么？
34
2、一级部门KPI
公司级业务重点 与策略目标
各一级部门KPI指标
公司业务重点
KPI
销售部
生产部
人力资源部
在2002年内维持 1、销售额销售额 1 、 销 售 额 1、采购缺陷 1 、 销 售 人 员
或增加市场份额 达到20亿
20亿
率降低5% 及 时 满 足 率
1
2、市场份额维持 2 、 市 场 占 2、单板加工 100% 在 30% 或 增 加 到 有 率 30% ， 合格率为95% 2 、 骨 干 员 工
1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪感、感受和想法。 对方有时比较明显地提出某种要求或表达某种想法，能够准确理解这些要求或想法。但有时对方只 是模糊地表达甚至不表达自己的情绪、感受和想法，需要能够准确地理解。在这一水平上，人际理 解也表现为个人敏锐地从细小的线索中察觉对方的态度和想法。
和君创业-奇正藏药绩效考核管理制度
和君创业-奇正藏药绩效考核管理制度（草案）考核理念（目的）第一条为了实现“治理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效治理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进奇正集团的可连续进展，特制定本制度。
（原则）第二条本制度的差不多原则：实事求是考核，客观公平评判，简单规范操作。
（考核主体）第三条各级治理者是考核工作的责任主体。
各级治理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评判的方式，指导、关心、约束与鼓舞下属职员。
考核评判工作是一项基础治理工作，是各级治理者的差不多职责。
(被考核对象)第四条本公司的所有人员差不多上绩效治理的对象，都要同意工作绩效考核。
本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下职员。
(考核方法)第五条以业绩目标治理为要紧考核方法，同时辅以中意度评判考核。
（客观性基础）第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评判，要克服主观随意性，力求客观真实性。
这种客观真实性基础是企业的生存与进展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。
（公平性基础）第七条关于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公平。
公平性的基础是职员对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级治理者保持公平，承担其考核主体的责任。
第二章治理体制（绩效治理委员会）第八条绩效治理委员会是由公司高级经营治理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效治理的最高权力机构。
绩效治理委员会依据企业进展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层要紧治理者进行考核评判。
在必要情形下，高层治理责任者托付公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评判。
（分系统考核）第九条各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的差不多制度范畴内，进行“目标治理导向”的绩效考核。
通过上级和内部客户两个方面的考核，有效地完成各子系统的目标任务，实现整体的战略方针与战略目标。
与君创业有效的薪酬管理与设计
•2021/3/3
•与君创业有效的薪酬管理与设计
3.2工资结构设计：
等级结构
专业水平低,如服务\生产等=20-25% 行政人员,一般技术人员=30-40% 高级专业/中级经理=40-60% 高级管理=60%以上
幅度 浮动幅度是对称的
级差
专业水平低,如服务\生产等=5-10% 行政人员,一般技术人员=8-12% 高级专业/中级经理=10-15% 高级管理=20-40%
•与君创业有效的薪酬管理与设计
结果应用
等级结构
学习改变命运,知 识创造未来
•2021/3/3
12 13 14
15 16
•与君创业有效的薪酬管理与设计
结果应用
学习改变命运,知 识创造未来
•2021/3/3
•与君创业有效的薪酬管理与设计
3、如何给--报酬结构的不同要素及其目的
评价要素
分配形式
目的
股金
价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是
企业价值创造的主导要 素。2：8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 序排
学习改变命运,知 识创造未来
•2021/3/3
评价机制与工具 l 以素质模型为核心的潜
能评价系统 l 以任职资格为核心的职
业化行为评价系统 l 以KPI指标为核心的绩效
考核系统 l 以经营研讨及中期述职
薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，
是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形 的酬劳总和。
学习改变命运,知 识创造未来
•2021/3/3
•与君创业有效的薪酬管理与设计
基于价值链一体化薪酬管理
价值创造
（价值实现与价值增值） 价值评价
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bh北京和君创业培训发 展有限公司绩效管理
2020/10/29
bh北京和君创业培训发展有限公司绩 效管理
企业绩效管理中的十大核心问题
问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有 被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离 的行为；
问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源 技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作 用；
bh北京和君创业培训发展有限公司绩 效管理
绩效管理的定义
绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何 实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的 管理方法。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟 通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结 果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目 标和个人和谐发展的过程。
bh北京和君创业培训发展有限公司绩 效管理
有关绩效管理需要强调的三点
➢ 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、
控制。 ➢ 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员
工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 ➢ 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过
bh北京和君创业培训发展有限公司绩 效管理
考核结果和行为的比较
考核方法
优点
缺点
注重结果 具有鼓舞性和奖励性
注重行为/过程 能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助
在未形成结果之前难以发现 不正当的行为
当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效
无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助
容易导致短期效益
bh北京和君创业培训发展有限公司绩 效管理
1、绩效管理概述
1.1 绩效的定义 1.2 绩效考评与绩效管理 1.3 为什么需要绩效管理
bh北京和君创业培训发展有限公司绩 效管理
1.1 绩效的定义
“绩效”概念的沿革与发展 ➢完成了的工作任务 ➢“绩效”=“结果”或“产出” ➢“绩效”=“行为” ➢“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） ➢“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
结果导向、问题解决
双赢（Win-Win） 结果与行为 管理程序 推动性
关注未来绩效
bh北京和君创业培训发展有限公司绩 效管理
1.3 为什么要实行绩效管理
➢组织为什么需要绩效管理
资金
组织的使命
人员
组织发展战略
技术
组织的目标
组织的绩效
信息 支持
业务单元的目标 每个职位的责任
团队的绩效 个人的绩效
组织目标与绩效管理
关键业绩的关注和员工行为的引导；
bh北京和君创业培训发展有限公司绩 效管理
问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间
的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；
问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；
问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；
问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效
管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工 绩效和能力的作用的发挥；
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“绩效”=“行为”
➢ “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单 元的目标有关的一组行为。”
➢ “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们 实际的行为表现并能观察到。
➢ 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的 动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精 神运动的，还是人际间的。”
bh北京和君创业培训发展有限公司绩 效管理
组织需要注意的问题
• 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元 和各个员工。
• 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作 情况。
• 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效 率的完成目标。
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管理者为什么需要绩效管理
➢ 组织目标的传达。 ➢ 组织目标的分解。 ➢ 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 ➢ 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 ➢ 及时发现问题并纠正绩效偏差
管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果
“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效
bh北京和君创业培训发展有限公司绩 效管理
“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
➢ 实际收益&预期收益
❖ 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 ❖ 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工
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“绩效”=“完成了的工作任务”
➢ 体力工作者：完成了分配的工作任务 ❖ 任务清晰 ❖ 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好 的办法是什么？
➢ 局限性：任务边界的模糊化 ❖ 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才 能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被 排除？
程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不 仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反 馈，重视达成结果的过程。
bh北京和君创业培训发展有限公司绩 效管理
绩效管理 =？= 绩效考评
绩效考评 判断式 评价表
寻找错处
得—失（Win-Lose) 结果
人力资源程序 威胁性
关注过去的Leabharlann 效绩效管理 计划式 过程具，而更在于关注未来 ❖ 适合知识性员工，创新性的工作
bh北京和君创业培训发展有限公司绩 效管理
1.2 绩效考评与绩效管理 ➢ 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用
来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、 行为和结果，考察员工的实际绩效。 ➢ 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人 力资源管理的子系统，它是表现为一个有序 的复杂的管理活动过程。
bh北京和君创业培训发展有限公司绩 效管理
“绩效”= “结果”或“产出”
➢ 表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、 关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。
➢ 缺陷 ❖ 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； ❖ 工作执行者执行任务的机会也不平等； ❖ 过分强调结果； ❖ 导致追求短期效益；
问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业 绩效管理的核心目的不明确；
bh北京和君创业培训发展有限公司绩 效管理
问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，
各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任；
问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，
无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。
问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对
2020/10/29
bh北京和君创业培训发展有限公司绩 效管理
企业绩效管理中的十大核心问题
问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有 被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离 的行为；
问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源 技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作 用；
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绩效管理的定义
绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何 实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的 管理方法。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟 通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结 果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目 标和个人和谐发展的过程。
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有关绩效管理需要强调的三点
➢ 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、
控制。 ➢ 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员
工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 ➢ 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过
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考核结果和行为的比较
考核方法
优点
缺点
注重结果 具有鼓舞性和奖励性
注重行为/过程 能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助
在未形成结果之前难以发现 不正当的行为
当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效
无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助
容易导致短期效益
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1、绩效管理概述
1.1 绩效的定义 1.2 绩效考评与绩效管理 1.3 为什么需要绩效管理
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1.1 绩效的定义
“绩效”概念的沿革与发展 ➢完成了的工作任务 ➢“绩效”=“结果”或“产出” ➢“绩效”=“行为” ➢“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） ➢“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
结果导向、问题解决
双赢（Win-Win） 结果与行为 管理程序 推动性
关注未来绩效
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1.3 为什么要实行绩效管理
➢组织为什么需要绩效管理
资金
组织的使命
人员
组织发展战略
技术
组织的目标
组织的绩效
信息 支持
业务单元的目标 每个职位的责任
团队的绩效 个人的绩效
组织目标与绩效管理
关键业绩的关注和员工行为的引导；
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问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间
的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；
问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；
问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；
问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效
管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工 绩效和能力的作用的发挥；
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“绩效”=“行为”
➢ “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单 元的目标有关的一组行为。”
➢ “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们 实际的行为表现并能观察到。
➢ 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的 动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精 神运动的，还是人际间的。”
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组织需要注意的问题
• 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元 和各个员工。
• 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作 情况。
• 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效 率的完成目标。
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管理者为什么需要绩效管理
➢ 组织目标的传达。 ➢ 组织目标的分解。 ➢ 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 ➢ 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 ➢ 及时发现问题并纠正绩效偏差
管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果
“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效
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“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
➢ 实际收益&预期收益
❖ 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 ❖ 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工
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“绩效”=“完成了的工作任务”
➢ 体力工作者：完成了分配的工作任务 ❖ 任务清晰 ❖ 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好 的办法是什么？
➢ 局限性：任务边界的模糊化 ❖ 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才 能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被 排除？
程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不 仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反 馈，重视达成结果的过程。
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绩效管理 =？= 绩效考评
绩效考评 判断式 评价表
寻找错处
得—失（Win-Lose) 结果
人力资源程序 威胁性
关注过去的Leabharlann 效绩效管理 计划式 过程具，而更在于关注未来 ❖ 适合知识性员工，创新性的工作
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1.2 绩效考评与绩效管理 ➢ 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用
来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、 行为和结果，考察员工的实际绩效。 ➢ 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人 力资源管理的子系统，它是表现为一个有序 的复杂的管理活动过程。
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“绩效”= “结果”或“产出”
➢ 表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、 关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。
➢ 缺陷 ❖ 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； ❖ 工作执行者执行任务的机会也不平等； ❖ 过分强调结果； ❖ 导致追求短期效益；
问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业 绩效管理的核心目的不明确；
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问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，
各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任；
问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，
无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。
问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对