尹浩然老师：万科人力资源绩效薪酬总监

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尹浩然：《标杆地产中层角色定位、团队建设与员工激励实操》

标杆地产中层角色定位、团队建设与员工激励实操公司面临的问题：☞地产中层的已经到了职业生涯的发展瓶颈，学历不高，管理能力不强，现场管理能力似乎上不了台阶。

☞地产中层主要的工作是什么，做事？做人？贡献思想？☞地产中层如果需要发展，需要掌握哪些技能？提升哪些能力？☞地产中层应该具备何种职业心态方能发展？应当具备哪些核心能力？☞地产中层面临工作越来越多？如何进行授权管理？如何突破“一收就死，一放就乱”的魔咒？☞如何管理自己？管理任务？管理属下？☞地产中层面临的第一个问题就是带团队，带团队如何关注团队的发展状态？如何挑选和激励团队？☞激励属下的能力是地产中层最重要的管理能力之一，如何激励下属？员工激励有哪些工具和技巧？本课程的收获☑地产中层的角色认知和自我管理的标准；☑地产中层如何知人善任；☑地产中层职业生涯发展的知识体系；☑地产中层如何学会敢于承担责任；☑地产中层应有的职业心态；☑地产中层如何管理自己，如何管理任务，如何管理他人；☑地产中层如何学会追求卓越；☑地产中层如何树立结果导向的意识；☑地产中层如何学会通过绩效管理手段进行有效管理；☑地产中层如何发现优秀的人，并用好优秀的人。

☑地产中层如何组建并带领团队，如何进行团队建设，如何在地产管理中实施团队管理。

☑如何提升员工的激励能力，掌握哪些激励技巧，如何在工作提升激励能力。

课程大纲第一部分：中层地产知识体系与角色定位第一章：地产中层知识体系构建1.地产中层自我素质能力✧价值观/职业动机✧职业心态✧胜任素质✧专业技能✧知识体系2.地产中层做“事”能力✧任务管理✧目标管理✧绩效管理3.地产中层做“人”（管理）能力✧团队建设能力✧员工培养能力✧员工激励能力4.地产中层组织建设能力✧组织体系的管理能力✧制度与流程的管理能力✧企业文化和价值观的传导能力5.标杆企业中层胜任力体系的分享第二章：万科地产中层K模型1.管理自己✧职业精神✧学习能力✧应变能力2.管理任务✧企业意识✧解决问题✧成就导向✧组织执行3.管理他人与团队✧有效激励✧人际沟通✧团队意识第三章：地产中层职业心态建设1.主动心态✧万科素质模型案例解析2.积极心态✧积极处理地产投诉案例3.自信心态✧专业自信是最高的自信4.行动心态✧执行力是优秀地产经理人的基本素质5.宽容心态✧宽容心态是领导者辅导属下的第一关口6.给予心态✧在公司和个人相互发展的过程中，给予心态的员工更具有更高前景7.双赢心态✧团队合作中，务必具备双赢心态的特征8.学习心态✧没有学习心态的经理人走不远，万科素质模型解析9.同理心态✧投诉处理的基本心态是同理心态10.老板心态✧万科地产“结果导向”的能力模型第四章：地产中层领导力建设11.地产中层应常为下属服务✧万科新职员入职欢迎案例12.地产中层应与下属共享成果✧万科新接项目案例13.地产中层一定是高度负责任的人✧卡耐基私自接线案例/地产一线私自赔偿案例14.如果地产中层缺乏正直和诚实，则足以败事✧某地产企业“业主大会”骗人事件15.地产中层只有赢得信任才会拥有追随者✧标杆企业离职总经理被追随案例16.地产中层需要学会知人善任✧地产中层如何通过九型人格或者其他手段了解员工17.地产中层要承担责任，而不是“权力”✧通过分析责任和权利之间关系，了解背后动机18.人脉是地产中层成功的基础✧标杆企业人才猎取的成功案例19.地产中层应知道什么是对的✧管理能力的提升是地产中层的必修课20.地产中层应对组织绩效负责✧地产中层如何对绩效负责，如何管理好部门整体绩效21.地产中层需要明确结果意识✧地产中层需要对结果负责，不是为失败找原因。

万科集团绩效考核办法

4.3.各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持.
5.工作程序
5.1.考核原则：
“公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进”
5.2.考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。
5.2.1.部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边（职能)部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩；
4.1.1.人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。
4.1.2.人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维护等工作,并在考核过程提供各项必要的支持。
4.1.3.根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司提出奖惩建议。
4.2.总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门的考核数据。
c)管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考核指引详见6。4《行为、管理指标标准及说明》.
d)客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过程数据.该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据并进行评分，人力资源部进行汇总和甄别.客观指标的详细说明见7。2：《部门考核表格》。
4、受到公司通报批评。
符合某单项条件
5.8.2.考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序的要求（见5。9。1）、相应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工的考核等级。
5.8.3.部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权，同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。

万科人力资源执行总裁—解冻：我在寻觅“千亿级”人才,

万科执行副总裁解冻：我在寻觅“千亿级”人才万科核心管理团队如何分工网易财经：这是其中两个，现在一共是17位副总裁。

解冻：我们是8个执行副总裁，5个副总裁，还有3个一个是袁伯银，原来是上海百安居的副总裁，现在是上海公司总经理。

另外一个总裁是周卫军，万科的老员工，北京公司总经理。

还有广州公司总经理杜晶，在我们广州公司做总经理也是做得非常好，三个一线的，两个总部的。

网易财经：之前8个执行副总裁都是万科原先的核心团队。

解冻：对，其中也包括象刘爱明，我们从中海请过来的管理人。

网易财经：我找到你的一个资料，是在校园招聘会跟学生说的，有个学生问，万科有多少老总，跟员工的比例是多少？我感觉您那个时候口气还是比较自豪的，我们一个总经理，四个副总经理，大家可以自己算算比例。

那是哪一年的事情？解冻：2003、2004年。

网易财经：到现在也不是很久，但是最近一段时间出现了比较大的变化，在组织结构方面，您能给我们介绍一下，刚刚这十几位高层大概是什么样的分工和层次？解冻：刚才5个副总裁已经谈过了。

另外8个，我们分成三大区域，一人管一个区域，徐洪舸管深圳区域，刘爱明管上海区域，丁长峰管北京区域。

另外张纪文管产品、销售、研发，同时还兼管成都和武汉。

莫军管公司的战略、资金、项目发展这块，另外一位是我们董事会董秘肖莉，她是法定高管。

王文金是原来的财务总监，这次提拔为执行副总裁，再加上我8个。

网易财经：象陈东锋和许国鸿，他们的工作能落到实处么？刚刚你也提到了万科希望从他们哪里得到一些什么新鲜的东西，但是他们看重万科什么？解冻：这个很凑巧，请他们来的前后，我们请翰威特给我们引进高端人才做了一个项目。

这个话是顾问访谈他们之后，从他们那里得到的反馈。

万科能够吸引社会精英的几个原因，第一个是公司机制：万科是为数不多的中资企业但是具有跨国公司的健康机制，这种机制包括了开放、透明和以人为本的企业文化。

所以我想首先是公司的机制。

第二个是尊重人的诚意，重视和尊重人。

尹浩然老师

原万科集团人力资源高级经理--尹浩然老师师资背景：◆标杆地产培训体系构建专家◆标杆地产组织管控实战专家◆PTT国际银章培训导师◆标杆地产人力资源管理实战专家◆原万科集团人力资源高级经理(6年)◆原招商地产高级人力资源负责人◆现任某10强房地产人力资源高级经理行业资历：13年房地产人力资源管理工作，既有标杆企业管理经历，还有为中小企业进行管理咨询的丰富经验，既深度了解标杆企业管理式，更掌握中小企业的管理现状与特点；对房地产企业战略、组织管控、人才培养、组织绩效、人力资源管理、物业管理及客户关系管理等有丰富的经历与独到的见解。

讲师实操沉淀：北大光华MBA，师从于张志学和王新超教授，专攻人力资源管理；师从于翰威特，曾与其全面实施某民企的绩效管理全过程；多年负责标杆企业组织发展、招聘和人才测评、培训管理与人才开发、绩效管理及薪酬管理，实操经验无数；曾对多家民营地产企业的组织管控和组织架构进行梳理和咨询；曾协助某两家民企实施绩效管理；曾经与三家不同咨询公司一起设计薪酬管理；曾单独设计两家公司的薪酬体系。

授课风格：稳重而不失风趣、朴实而不乏幽默、通俗而不离哲理；课程结构严谨，条理清晰；教学指导性强、寓教于乐，有实战经验又有培训技巧；对待学员的问题认真严谨，深受学员及曾经服务过的企业所推崇，是一位不折不扣的优秀培训顾问。

品牌项目：“企业内部讲师”辅导项目“人力资源系统”咨询项目品牌课程：《标杆地产人力资源管理全模块》《标杆地产行业战略地图与绩效体系设计》《标杆地产行业中层干部管理八步法》《标杆地产组织管控、组织架构设计、素质模型与人才测评》《房地产行业人力资源体系构建》《房地产企业培训管理与后备人才开发体系研究与实操》《房地产企业薪酬设计与管理实战》《中层角色认知与物业人才梯队建设》。

万科人力资源管理制度

万科人力资源管理制度第一章总则第一条为了规范万科集团的人力资源管理行为，保障员工的合法权益，提升企业的管理水平和竞争力，根据国家相关法律法规，结合公司实际情况，制定本规章。

第二条本规章适用于万科集团及其下属各分支机构的人力资源管理工作，涉及公司全体员工的招聘、培训、绩效考核、晋升、薪酬福利等方面。

第三条本规章由万科集团人力资源部负责解释和监督执行。

第四条公司各级管理人员和员工须遵守本规章，任何违反规定的行为将受到公司相应的处理。

第二章招聘及录用第一条公司实行招聘公开、平等竞争的原则，不以种族、性别、年龄、宗教信仰、政治观点等为考虑，真诚招纳具备专业知识和职业素养的人才。

第二条公司接受应聘人员的资格审查、面试考核等程序，按照相关岗位的要求进行综合评价，确定适合的候选人。

第三条入职前，公司将向员工提供《员工手册》和《员工培训手册》，明确员工的岗位职责、薪酬福利待遇、工作规章制度等内容。

第四条公司对人力资源需求进行科学规划，根据公司发展战略和业务需求，及时调整人力资源配置。

第三章培训与发展第一条公司建立健全的员工培训与发展体系，制定培训计划，提供专业技能培训、管理知识学习、领导力发展等各类培训课程，支持员工自我学习和职业发展。

第二条公司鼓励员工参与内外部培训，提供学历提升、职称评定等方面的支持，鼓励员工不断提升自身素质和能力。

第三条公司建立员工培训档案，跟踪员工参加的各类培训情况，对培训成果进行评估，为员工的职业发展提供数据支持。

第四条公司鼓励员工参与专业资格考试，获得相应资质证书的员工将获得相应的奖励和晋升机会。

第四章绩效考核与激励第一条公司建立绩效考核制度，对员工进行规范评价，以激励和约束员工工作行为。

第二条公司对员工的绩效进行定期评定，根据员工的工作表现和贡献，确定相应的奖励和晋升机会。

第三条公司建立公平公正的绩效考核机制，避免主观随意性，确保考核结果的科学可靠性。

第四条公司对优秀员工进行表彰并给予相应奖励，对低绩效员工进行调整和培训，确保员工个体与公司整体业绩的匹配。

万科全套人事管理制度

万科全套人事管理制度1.引言万科作为中国房地产行业的领军企业，一直以来注重人力资源的管理与发展。

为了确保员工和企业共同成长，万科制定了全套人事管理制度，以规范员工的入职、晋升、薪酬等方面的管理，并保障员工权益，提高企业的整体绩效。

2.员工招聘与入职2.1 招聘流程（详细描述万科招聘流程，并强调公平、公正、公开的原则，如岗位发布、简历筛选、面试、录用等）2.2 入职手续（介绍新员工入职所需的手续，如劳动合同签订、人事档案建立、社保公积金办理等）3.绩效考核与晋升3.1 绩效考核制度（概述万科采用的绩效考核方式，如KPI、360度评估等，并详细解释评估标准和流程）3.2 晋升机制（说明晋升的条件和流程，包括岗位空缺、能力评估、面试等）4.薪酬与福利4.1 薪酬体系（描绘万科薪酬体系的构成，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等，并强调薪酬的公平性）4.2 福利制度（介绍万科提供的各项福利，如社会保险、医疗保险、年假、年度体检等）5.培训与发展5.1 培训计划（概述员工培训计划的制定和执行过程，包括新员工培训、岗位培训、专业技能培训等）5.2 发展机会（说明万科提供的员工发展机会，如内部晋升、跨部门交流、职业规划等）6.员工关系与沟通6.1 员工关系管理（介绍万科员工关系管理的原则，如公正、公开、互信、互助，并阐述解决员工问题的渠道和途径）6.2 内部沟通机制（列举万科内部沟通方式，如定期会议、内部通讯、员工反馈渠道等）7.员工离职管理7.1 离职手续（描述员工离职所需的手续，包括办理离职手续、交接工作、人事档案移交等）7.2 离职面谈（说明万科进行离职面谈的目的和方式，以了解员工的离职原因和反馈意见）8.总结万科全套人事管理制度的建立和执行，为企业的可持续发展提供了基础保障。

通过严谨的招聘流程、科学的绩效考核、公平的薪酬福利、全面的培训发展以及良好的员工关系与沟通渠道，万科不断吸引、培养和留住优秀的人才，推动企业的成长壮大。

万科物业打人

万科物业打人篇一：讲述真实的万科物业讲述真实的万科物业”系列之二---人力资源篇(上)发布时间: 2022-5-15 13:31:13“讲述真实的万科物业”系列之二——人力资源篇（上）文/曾阿牛“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚”。

“德才兼备，以德为先”“没有满意的员工，就没有满意的客户”“简单的人际关系”“培训是我们赖以生存的基石”鲜明、独特的人才观是万科物业企业文化的特有标识。

坚持以人为本，尊重员工个性，鼓励坦诚友善地沟通，强调规范透明，实现参与式管理，注重团队建设，为员工创造一个和谐、富有激情的职业环境，是万科物业人力资源管理的理念基石与精神之源。

万科物业人力资源规划一、操作流程图示二、编制人力资源规划的步骤步骤1：制定职务编写计划。

根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。

编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。

制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。

步骤2：根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。

人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

步骤3、预测人员需求。

根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。

人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

步骤4、确定员工供给计划。

人员供给计划是人员需求的对策性计划。

主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。

预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

万科集团绩效考核实施细则.

万科集团绩效考核实施细则（MHKG—RL—ZD—013）1.目的通过客观、公正、全面地反映公司员工考核周期内工作的开展及任务完成情况，充分发挥公司在人力资源管理中的激励与约束机制,从而实现科学评估、合理分配、多劳多得、奖优罚劣的绩效管理目标,根据《万科集团绩效管理制度》，特制定绩效考核实施细则。

2.试用范围2.1.考核范围包括部门考核、高层管理人员的考核、中层管理人员考核、普通员工的考核.2.2.高层管理人员包括总裁助理级以上人员，中层管理人员包括各部门经理与副经理。

2.3.集团子公司的绩效考核实施参照本细则执行.3.术语定义无4.职责4.1.各部门负责人负责组织本部门员工半年与年度绩效考核工作；4.2.人力资源部组织全公司半年与年度绩效考核工作；4.3.人力资源部组织中高层年终述职会议；4.4.人力资源管理委员会负责年终绩效评价工作；4.5.总裁对绩效考核结果进行审批；5.程序与内容5.1.考核的内容与方式5.1.1.考核的内容绩效考核的内容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效三个方面的考核.5.1.1.1.任务绩效指被考核人通过努力所取得的工作成果，主要内容包括被考核人的年度职责的履行情况与工作任务的完成情况.考核方式是通过被考核人向考核主体进行书面或口头述职的形式来实现。

5.1.1.2.周边绩效是指一个部门(个人）与其他部门（个人）在合作中表现出的绩效，主要从主动性、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方面进行评价。

考核方式为考核主体根据被考核人一年中的整体表现进行书面评价。

5.1.1.3.管理绩效是只针对公司管理人员进行考核的一个维度，主要是评价管理人员对下属人员的管理效果。

考核方式是通过被考核人上级、下级对其进行书面评价.5.1.2.考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相互关系考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相关介绍如下表:5.1.3.任务绩效中各考核主体（人力资源委员会）的评价权重任务绩效考核主体所占评价权重见下表：5.2.绩效管理流程5.2.1.绩效规划依据《万科集团工作责任状与工作责任书制定细则》的规定,由人力资源部组织,完成《部门工作责任状》与《员工工作责任书》的编制与签定工作（于每年的年度工作会议结束后10天内完成）;5.2.2.绩效执行与调整被考核人的直接上级必须按照工作责任状与工作责任书的内容,通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务，并于每季度填写《绩效考核结果反馈沟通表》（见附表7）；根据集团经营管理工作的实际情况，对工作责任状与工作责任书进行相应的调整,但是必须经过上下级面谈达成共识后，并报相关领导审批后执行；5.2.3.绩效考核绩效考核应于考核周期结束后20个工作日内完成;公司绩效考核周期为半年，通过述职会议与书面调查的方式实现;绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”,通过双向沟通，对上一考核周期内的工作绩效进行总结，并填写《绩效考核结果反馈沟通表》；5.2.4.绩效考核结果应用集团人力资源部对绩效考核结果进行统计与分析；并将绩效考核结果应用于薪酬管理、职位晋升、培训管理等方面。

万科地产集团。人力资源。绩效考核 -团队OKR考核方案

万科地产集团。

人力资源。

绩效考核 -团队OKR考核方案目的：该OKR考核方案的目的是为了提升公司XX部门的激励效果，提高员工的工作积极性，提升人才凝聚力，建立更加合理有效的绩效考核机制。

适应范围：该考核方案适用于公司XX部门各团队。

考核周期：该考核方案以季度为周期进行考核。

考核方式：1.根据考核评分确定各团队评级。

团队内部根据考核得分进行排名，排名结果对应部门评级所对应的考核等级比例。

2.考核评分由OKR考核和CPI考核组成，其中OKR考核权重为70%，CPI考核权重为30%。

3.OKR考核由XX团队根据考核周期内的项目任务设置目标并向下逐级分解，由直接上下级（考核人与被考核人）沟通后设定部门/岗位OKR考核内容。

评估基准为OKR项目考核结果，计分方式为被考核人每月复盘OKR考核结果，评审委员会委员审核OKR考核结果并评分。

OKR考核得分为评审委员评分总分/评委人数。

4.CPI考核基于公司制度/流程和部门/岗位职能，影响公司基础管理，体现公司各部门/岗位的履职基础管理要求的一般业绩指标。

评估基准为评分维度，评分维度包括优、良、及格和不及格，权重为100%。

计分方式为被考核人根据考核人的表现进行评分，CPI考核得分为各评分维度得分*权重。

绩效等级：XX部门根据各团队的考核得分确定各团队评级，评级包括S、A、B、C、D五个等级，分值范围为100分以上（S等级）到60分以下（D等级）。

S等级表示各方面均表现突出，在团队中名列前茅；A等级表示工作大多数方面都超过预期计划/目标或岗位职责；B等级表示工作符合预期计划/目标或岗位职责；C等级表示部分工作未能完成既定目标，需要采取一定措施进行改进；D等级表示工作未能达标，与目标存在显著差距。

考核方案不一致的部分以本方案为准。

根据XX团队内部各组各岗位的得分，绩效等级被分为S、A、B、C、D五个等级。

其中，S、A、B三个等级将得到不同倍数的奖金基数，而C、D等级则可能面临解除劳动关系的风险。

万科集团人力资源管理制度

万科集团人力资源管理制度万科集团人力资源政策包括：招募政策、薪酬政策、激励政策、选拔和调配政策、培训和发展政策、跨地域管理政策及监察政策七个部分。

一、招募政策1、以德为先原则是否具备良好的职业道德，是万科判断人才的首要标准。

因此在招聘中应当首先对应征者是否具有诚实信用、自律合作的精神进行考察判断，此项不合格者不可录用。

2、亲属回避原则为避免宗亲观念的负面影响，万科不赞成有亲属关系的人在一个单位工作。

因此在招聘工作中，不录用已有亲属在用人单位工作的求职者，也反对职员向公司推荐自己亲属的作法。

3、团队合作原则只有认同万科的价值观，并将个人才智加入到团队之中，才有可能获得个人的成功。

因此招聘中应将团队合作性的权重置于个人才智之上。

4、注重专业原则万科录用的每一个人，都应当具有公司需要的专业技术、管理技能和发展潜能。

5、不拘一格原则在来源上不拘一格：既注重从高等院校优秀毕业生中招募，也欢迎社会上有专业技能和管理经验的人才，同时不排除从合作伙伴、竞争对手处吸收人才。

在资历上不拘一格：注重实际能力和在万科的发展潜力。

6、科学测评原则在招聘工作中不断引进科学先进的测评方法，尽可能避免主观性、随意性，避免以主持人的个人性格和道德标准判断应征人的优劣。

二、薪酬政策1、统一管理原则实行统一的薪金标准，统一的定级标准，统一的薪酬管理体系，以利于集团内人力资源的统一调配。

同时也承认不同地区生活水平的差别和不同企业盈利能力的差别，以及由此造成的薪金的差别。

2、以岗定酬原则职员的薪酬以公司的利润为基础，以职员的岗位和业绩为依据，适当考虑年功因素，但坚决反对平均主义和论资排辈。

3、薪酬领先原则在公司保持良好赢利能力的前提下，保持薪酬整体水平处于同行业领先地位，并为职员提供适度超前的福利。

三、激励政策1、精神与物质并重的原则万科强调健康的精神状态与丰盛的物质生活的和谐一致，提倡精神鼓励与物质奖励并重，反对片面地追求物质利益，反对忽视可持续发展的短期激励行为。

万科企业集团薪酬制度

薪酬管理制度薪酬方案调整程序返回目录薪金级别调整程序薪酬制度的有关说明一、统一薪酬体系凡经总部人力资源部批准录用的人事关系隶属万科的职员，其薪酬纳入万科统一管理，执行统一制度，归属统一体系.各下属公司有人事建议权，但涉及到薪酬的确定、调整、核算等事宜，均须遵照集团人力资源政策执行。

二、薪酬的组成职员所有现金收入均统称为薪酬，包括：薪金+奖金+现金福利补贴具体内容为：薪金=12个月岗位薪金+住房补贴+工龄工资+司龄工资+年底双薪奖金=中期奖金+年终奖金+第一负责人专项奖励基金现金福利补贴=过节费(中秋、春节）+饮料费+午餐补贴其中：住房补贴不高于岗位薪金数额的15％.工龄补贴按每年2元计。

从参加工作起,至进万科时的年份，每年计工龄一年；中专、大专、大学本科每两年折合工龄一年,研究生每年折合工龄一年。

司龄按每年20元补贴计。

从职员进万科起计,以后在每年的一月份增加一年；在万科服务满十年的职员，从第十年始每月另享有司龄补贴200元。

各下属公司、总部各部门在上述项目之外采用其他任何薪酬形式，包括来源于政府及任何第三方的税务奖励、代理费、项目奖励等，均需报总部人力资源部审批后执行.三、岗位薪金系列职员薪金由总部人力资源部统一管理，在集团范围内岗位薪金定级采用统一标准,即NT系列.岗位薪金数额=N2＊T(N=1…。

n）(T为薪金等级单位，现定为10 ;N为薪金级点数）四、岗位薪金级别1、岗位薪金级别评定的依据是：职员所在工作岗位的职责,职员本人的实际工作业绩、工作能力。

岗位薪金的定级具有“弹性”，一般来说根据定级标准在上下一级的范围内浮动都是合理的。

但薪金本身具有“刚性”，除非降级、降职,一般只能增加不能减少。

因此在确定薪金级别时，应慎重处理,尤其是定级较高时。

这样一方面适应薪金的刚性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间,另一方面也方便人力资源实务操作.2、由于各城市物价指数、劳动力价格有所差别，所以必然存在薪金标准的地域差别，因此公司相应地按地域把薪金划分为四大类别。

万科地产集团薪资制度

万科地产集团薪资制度1、统一薪金体系凡人事关系隶属**房产公司的职员，其薪金纳入和房产公司统一治理，执行统一制度, 归属统一体系。

各分公司有人事建议权，但涉及到薪金的确定、调整核算等事宜，均须遵照集团人事政策执行。

2、薪金系列职员的薪金系列，依照职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。

系列仅区别隶属序列, 与薪金的多寡没有直截了当对应关系。

具体的薪金系列（附级别）列示如下：3.（1）薪金级别薪金级别是以能力、奉献、责任为主，按照工作岗位、工作体会和工作能力的差异具体划分。

级别的高低直截了当决定职员所享受的福利和可获得的薪金。

薪金定级具有“弹性”，一样来说依照定级标准在上下级的范畴内浮动差不多上合理的。

但薪金本身具有“钢性”，除非降级、降职，一样只能增加不能减少。

因此在确定薪金级别时，应慎重从低定级，如此一方面适应薪金的钢性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间，另一方面也方便人事实务操作。

（2）职员的录用和定级标准应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准:新招用人员试用及转正定级薪金参考标准:具体的薪金级别如”薪金系列图示“所列，在此不再重复。

（3）职员层和治理层职位划分区间就訂前公司现状，职员层和治理层各按职位高低划分三个区间，如下所列。

一样而言，山职员晋升为主管，由职能部门副职/下属二级公司副总晋升为职能部门正职/下属二级公司总经理是两个较大的转变，这两个级别的调整一定要通过晋级培训，合格后方楞执行。

4、薪金结构（1）公司职员的薪金由岗位薪金、福利补贴、工龄补贴、住房补贴和午补贴等部分构成。

（2）工龄补贴分为工龄补贴和司龄补贴。

其中社会工龄运算截止至进公司时的年限, 按每年2元计。

司龄从职员进公司起计，以后在每年的一月份增加一年，按每年20元补贴计；在公司服务满十年的职员，在第十年一次性每月增加司龄补贴200元。

以上部分合计，即为职员的工龄补贴。

（3）岗位薪金、福利补贴、住房补贴三部分总额直截了当取决于职员的级别，按5： 4： 1的比例划分5、薪金标准及其调整（1）薪金标准指山集团人事部确定和把握的，与职员级别相对应的薪金数额的确定标准。

人力资源VANKEHRD薪酬福利

人力资源VANKEHRD薪酬福利随着人力资源的重要性越来越受到企业和社会的关注，越来越多的企业开始注重人力资源管理。

其中，薪酬福利是人力资源管理中极为重要的一环。

VANKEHRD（万科人力资源）是万科集团的人力资源部门，下面我们将结合该公司的实践，探讨薪酬福利在企业人力资源管理中的重要性和实施方法。

一、VANKEHRD的薪酬福利体系VANKEHRD的薪酬福利体系主要分为两部分：基本薪酬和非基本薪酬。

其中，基本薪酬包括岗位工资和绩效奖励；非基本薪酬包括五险一金、员工股份计划、带薪年假等福利。

1. 基本薪酬岗位工资是员工按照岗位定期结算的薪酬，主要考虑员工的工龄、学历、岗位等级等因素。

绩效奖励在考核周期结束后给予员工，基于员工的表现和岗位达成情况。

2. 非基本薪酬五险一金是国家规定的基本福利，由企业和员工共同缴纳。

其中，五险包括养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险；一金则是住房公积金。

员工股份计划是公司给予员工的股权激励机制，员工可根据公司绩效进行激励计划的选择。

带薪年假也是员工的一种福利待遇，按照员工工龄和公司规定的带薪年假政策计算。

二、薪酬福利在人力资源管理中的重要性1. 帮助企业留住人才薪酬福利是企业吸引、留住和激励员工的重要手段之一。

良好的薪酬福利可以让员工有更好的发展和生活保障，增加员工的企业归属感和忠诚度。

只有企业实施良好的薪酬福利体系，才能留住像样的人才，才能够保持企业的竞争力。

2. 增强员工的士气良好的薪酬福利可以增强员工的士气。

在工作完成的同时，员工能够感受到公司的关爱和尊重，增加他们对公司的信任和归属感。

此外，员工可以依靠企业提供的福利来保护自己的安全和生活，从而放心地将精力投入到工作中。

3. 提高工作质量和效率现代企业管理难免涉及到人员流动，但是如果薪酬福利无法满足员工的期望和需求，可能会影响员工的工作积极性和工作质量。

良好的薪酬福利亦可以让员工更加专注于工作，提高工作效率，进而提升公司的整体业务水平和竞争力。

人力资源VANKEHRD职务任免

人力资源VANKEHRD职务任免近日，万科人力资源部(VANKEHRD)公布了一些职务任免的消息，引起了人们的关注。

作为万科集团的人力资源管理团队，VANKEHRD的任免举措对于万科集团员工的职业生涯和企业发展起着至关重要的作用。

在本文中，我们将详细介绍这些新的任免消息，分析其背后的原因和影响，并探讨VANKEHRD 的人力资源管理理念和实践。

首先，我们来看一下最新的职务任免情况。

万科人力资源部在6月初发布了关于职务任免的公告。

其中，最引人注目的是万科人力资源部总监刘友成的任命，他将出任万科集团人力资源、组织及文化中心执行董事。

此外，万科集团组织部门也进行了三名高层管理人员的职务任免，包括龚晓燕出任万科企业集团人力资源中心总经理、邢明亮出任万科企业集团组织中心总经理、程朝强出任万科企业集团文化中心总经理。

这些职务的任免并非偶然，而是万科集团人力资源战略的一部分。

在网上公开的一份《万科精益管理、人力资源变革十年回望与思考》的公司内部分享中，万科HR部门公开了其战略规划和转型历程。

在这个报告中，VANKEHRD通过引入领先企业的管理理念和实践，重组组织结构和职能，优化人才培养和激励机制，推进数字化转型和创新实践等方式，不断调整和优化其人力资源管理模式和流程，以应对现代企业面临的诸多挑战。

同时，这些职务任免的背后也反映了万科集团企业文化、组织纵深和人才管理等方面的变革。

在近年来的经济快速发展中，企业不仅要面对市场瞬息万变、客户需求多元化、产品创新驱动等变革，还要面对人工智能、互联网、大数据等新技术的冲击和革新。

在这样的大环境下，VANKEHRD通过调整组织架构、转变企业文化、推进组织纵深等举措，提高员工积极性、创造性和效率，保持万科集团对未来人才和发展的优势，从而成为万科集团的重要战略资源。

对比国内一些传统企业和人力资源管理机构，VANKEHRD显得更加注重人才管理的话题。

在不断探索和实践的基础上，VANKEHRD提出了“人才为本、以人为中心”的管理理念。

万科尹浩然：标杆地产组织管控、组织架构设计、素质模型与人才测评

标杆地产组织管控、组织架构设计、素质模型与人才测评尹浩然（助理林康：请看头像↗）公司面临的问题：☞公司人数为什么越来越多，而人工效能却没有明显提升？☞为什么集团与子公司之间不清不楚，扯皮现象如此严重？☞公司职能管理和项目部之间管理不清不楚，好做的事情抢着做，不好做的事情谁都不做？☞为什么部门之间不平衡，多做的多错，少做的绩效却很好？☞公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件，员工提拔随意性很大？☞公司的职级也是乱七八糟，什么称呼都有，简直到了弄不清楚谁高谁低？☞招聘的时候，人力部门和用人部门标准不一样，人力部门认为好的，用人部门却说很差？☞用人部门埋怨：怎么人力资源部门总是找不到合适的人才，人都到哪里去了；☞素质模型都高高在上，似乎与人力资源管理没有关系；☞面试的时候不知道问什么问题，也不知道什么样的人适合企业，不知道心中那杆称是啥样的？本部分的收获☑了解集团到底管什么，区域公司在管什么，城市公司在管什么，为什么这样管；☑为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样，组织架构到底如何设置；☑如何编写集团与各公司之间的授权体系；☑如何设置职务体系，职务体系设置需要考虑哪些问题；☑如何处理公司与项目之间的管理边界；☑如何根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型；☑如何在人力资源各个领域运用素质模型，确保公司动作的一致性和连续性；☑如何拓宽招聘渠道，增强自己猎人的能力，找到老板喜欢的人；☑如何实施人才测评，提高自己的“法眼”，增强招聘人才的效度和信度；☑如何实施实习生招聘和校园招聘，如何将自己触角在高校中畅通无阻；☑解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。

课程大纲第一章：组织管控与组织架构1.组织管控定义2.标杆企业组织管控解析3.组织管控与组织架构4.标杆企业组织架构设计分享✧案例：某标杆企业一线公司的分类标准体系分享5.一线公司与项目部之间的管理模式6.标杆企业管理模式剖析✧案例：分享某标杆企业一线公司工程系统组织架构与人员配置标准7.管控边界与授权体系✧案例：某标杆企业人力资源体系授权体系分享8.商业地产管控模式分析✧案例：某标杆企业商业地产管控模式分享第二章：职位体系与员工晋升通道建设1.职务体系✧案例：某标杆企业集团管理序列职业通道管理体系✧案例：某标杆企业集团专业序列职业通道管理体系✧案例：某标杆企业专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述2.标准体系与能力描述✧案例：某标杆企业职务任免规范体系分享3.商业地产职位体系分享4.员工晋升通道与优才计划✧案例：某标杆企业优才计划分享第三章：素质模型1.素质模型的讲解2.标杆企业素质模型的解码3.如何利用素质模型夯实企业文化（标杆企业案例分享）4.如何利用素质模型开展人才甄选（标杆企业案例分享）5.如何利用素质模型进行培训需求调研和课程体系开发（标杆企业案例分享）6.如何利用素质模型实施后备人才开发（标杆企业案例分享）7.如何利用素质模型推导绩效文化和实施绩效管理（标杆企业案例分享）第四章：人才甄选与测评1.实习生招聘技巧2.实习生选拔与管理3.新动力招聘流程与技巧4.无领导小组讨论研讨✧案例：某标杆企业实习生招聘与新动力招聘5.新动力培训体系建设6.新动力考核7.某标杆企业社会招聘渠道与技巧8.以关键事件访谈为中心的测评体系支持本课程文件1.某标杆企业全套实习生招聘体系文件2.某标杆企业全套校园招聘体系文件、人才测评试题和表单3.某标杆企业的录用标准4.某标杆企业招聘申请的发起5.某标杆企业招聘信息的发布6.某标杆企业主动猎取的模式7.某标杆企业面试流程8.某标杆企业面试技巧9.某标杆企业体检安排及标准10.某标杆企业学历认证及背景调查11.某标杆企业录用通知及招聘复函12.某标杆企业几类原则底线13.某标杆企业校园招聘的流程及录用手续14.某标杆企业实习生招聘的流程及录用手续第三部分：房地产企业培训管理与后备人才开发体系研究与实操公司面临的问题：☞公司迅速扩展，发现公司无人☞公司能用的人就那么几个，往往发现后继无人☞空降人才虽然很厉害，发现根本与本公司文化格格不入☞空降人才的沟通方式和做事风格，我们基本听不懂☞聘请行业内知名讲师过来讲课，激动三天后，啥都没有留下☞发现讲师的东西似乎跟公司不搭嘎，公司需要什么课程，谁都不知道☞公司内基本上都说很忙，没有人愿意上课☞公司内部没有人愿意上课☞培训计划不知道怎么写，也不知道需要培训什么课程☞公司没有什么培训课程，更不要说课程体系了，知识管理只是空谈☞公司内部讲师上课死气沉沉，课程开发也是没有水平，员工也不愿意上课本课程的收获☑如何构建地产企业培训组织体系，如何在一般民企中推行培训体系☑如何构建公司的后备人才开发的培训需求体系☑如何进行培训需求调研☑如何编写培训计划☑如何构建培训课程开发体系和案例库体系，从而进一步规范知识管理体系☑内部讲师如何培养，如何激励内部讲师☑培训效果如何实施☑如何设计员工职业生涯规划，如何将后备人才开发与职业生涯规划结合起来，如何进行职业生涯圆桌会议☑如何在绩效管理中融入培训管理，如果真正做到在岗辅导☑如何进行TTT培训，让内部讲师乐于、勇敢走上讲台课程大纲第一章：培训组织体系1.一般企业的培训组织体系2.地产公司的培训组组织体系建设3.标杆培训组织体系分享4.在职培训体系第二章：培训需求调研与培训计划1.培训需求的调研的重要性2.如何开展以素质模型为核心的培训需求调研体系3.如何进行为组织分析、任务分析和人员分析为中心的培训需求调研4.培训计划的编写技巧5.相关培训需求调研工具的分享6.分享：培训需求调研及年度培训计划编制管理流程7.分享：标杆培训计划变更流程第三章：培训课程开发体系1.培训课程体系建设的关键过程与技巧2.岗位胜任素质蓝图3.培训课程分类4.培训课程体系蓝图5.培训教材设计与开发步骤6.分享：标杆培训课件管理流程7.分享：标杆培训课程体系第四章：内部讲师的开发1.内部讲师的选拔2.内部讲师的管理3.分享：标杆培训师资管理规定第五章：培训实施1.培训教务清单（标杆模板）2.双向交流管理（标杆实操）3.岗位轮换4.公司派遣外出学习（标杆实操）5.培训游戏6.案例方式讲授第六章：培训效果评估1.培训效果评估的重要性2.反应层面的评估方式以及适用范围（标杆模板）3.学习层面的评估方式4.行为层面的评估方式第七章：培训类型1.入职引导（标杆实操）2.新职员入职培训（标杆实操）3.职业化培训-NEO（标杆实操）4.新经理培训-NMO（标杆实操）5.新管理层培训（标杆实操）6.新动力培训（标杆实操）7.VCPM培训（标杆实操）8.工程系统培训基地人才培养（标杆实操）第八章：优才管理1.优才管理定义2.TPP管理（标杆实操）3.MPP管理（标杆实操）4.LPP管理（标杆实操）5.职业生涯圆桌会议（标杆实操）第九章：职位体系与员工晋升通道建设1.职务体系✧案例：标杆集团管理序列职业通道管理体系✧案例：标杆集团专业序列职业通道管理体系✧案例：标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述✧案例：标杆职务任免规范体系分享2.商业地产职位体系分享3.员工晋升通道与优才计划第十章：TTT培训1.内部讲师的职业生涯规划2.内部讲师上台的“独孤九剑”3.如何讲故事和案例4.如何将培训游戏应用于培训过程之中5.如何克服上台恐惧6.如何应对各类“刁难”的学员7.如何进行课程设计支持本课程文件1.某标杆企业全套培训管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本；2.某标杆企业人才开发所有制度、工具以及相关文件；3.某标杆企业新职员入职培训所有过程文件；4.某标杆企业校园新动力所有培训文件；5.某标杆企业人才职业生涯圆桌会议工具操作文件6.某标杆企业培训需求调研体系7.某标杆企业教材库与案例库8.某标杆企业管理通道建设文件和专业通道建设文件9.某标杆企业新经理培训10.某标杆企业VCPM培训11.某标杆企业一线管理工具12.某标杆企业新公司职业化培训13.某标杆企业双向交流管理办法14.某标杆企业公司外部派遣学习15.某标杆企业网络课程第四部分：房地产企业薪酬设计与管理实战公司面临的问题：☞一个职位一个工资，职位不晋升，工资不涨？☞经理比主管累多了，可是工资就每月多几百块钱？☞市场上，设计经理比行政经理薪酬高多了，可是我们公司同一个级别都是一样的？☞我们公司要么一起涨薪，要么都不涨？☞我们公司会哭的有奶吃，每天不做事却向领导反映涨薪的都涨了，老实做事的都没有涨？☞我们公司准备拿每人月工资的20%做季度奖，可是公司没有一个员工同意？☞公司的经营似乎跟员工没有任何关系，赚钱和亏欠都是老板的事情？☞我们公司的老员工薪酬比新来的员工低一半，公司不把老员工当人看？☞公司没有任何福利，没有旅游，没有过节费，没有假期，连社保和公积金都是最低的？☞我们公司丝毫不为员工避税，根本不考虑员工利益？本课程的收获☑如何根据战略、流程和部门职能推导岗位说明书☑如何根据标杆岗位进行岗位价值评估☑构建岗位价值矩阵☑地产行业薪酬设计☑如何设计薪酬体系☑地产行业员工外派管理☑地产行业福利管理☑季度奖与年终奖设计☑如何避税管理☑员工激励管理☑解答薪酬与福利管理中遇到的各类难题和疑惑课程大纲第一章：职务分析与职位说明书的编写1.根据战略，思考部门定位，完成部门职责的编写；2.将部门职责按流程进行三级分解到职位；（实操）3.优化部门职位设置，明确三级职责在部门内部的职责分布；（实操）4.推导部门职位结构图；（实操）5.理清职位职责分解的四种基本角色；（实操）6.编写部门的职位地图；（实操）7.最终推导职位说明书。