平衡记分卡在中国企业绩效管理中的运用(19P)

平衡记分卡在中国企业绩效管理中的运用中国人民大学劳动人事学院彭剑锋荆小娟一、中国绩效评价方法的发展与平衡记分卡的引入中国企业重视绩效评价是最近几年的事。

从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：●“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。

只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。

同时，在企业内部以政治思想和道德为准则，对员工及管理者进行民主评议。

●“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。

●“德能勤绩评价”阶段：为了提高管理的科学化与客观化水平，一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。

目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。

但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。

考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。

●“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。

这种标准是具体●的、客观的、基本可量化的。

这一阶段是科学化考核的初级阶段。

目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。

那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生整体（短期）绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制。

——这就是绩效与战略的脱节在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。

”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。

——最后保证战略同绩效的有机联系。

而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。

第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡记分卡（Balanced Scorecard）。

KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。

在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识（见表1），在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析（见图1）。

最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。

表1企业未来成功的关键如下图所示，决定该公司未来持续成功的关键业绩标准为利润与增长、客户服务、市场形象、制造优良、技术创新、人员与IT技术，构成技术创新的次级业绩标准为与市场战略的一致程度、核心技术的领导地位与所选市场产品多元化，因此公司研发部门人员的KPI指标可以根据这三个次级业绩标准再分解得到。

Xx饲料公司北京分公司KPI指标KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。

但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。

与平衡记分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

目前，平衡记分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。

根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡记分卡系统。

在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡记分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中（Stephen M. Barkley1，2000）。

在国内，前不久在北京举办的一次企业绩效管理实践高峰会上，就有众多专家、学者、企业界人士讨论平衡记分卡的推广与运用问题。

研究平衡记分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。

1Stephen M. Barkley先生是美国南加州一家区域性银行的资深财务副总裁、注册会计师。

二、平衡记分卡的基本思想平衡记分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。

平衡记分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指记分卡的各方面指标必须代表略实施过程。

三、运用平衡记分卡的前提通过理论探索与实践检验，我们认为，要运用平衡记分卡，一般应具备以下四个前提条件：运用平衡记分卡的前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，愿景与战略其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡记分卡研究的一个重要前提。

运用平衡记分卡的前提之二是记分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。

但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，记分卡所涵盖的四个方面指标并不是必须的。

运用平衡记分卡的前提之三是组织内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。

运用平衡记分卡的前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。

四、在中国企业绩效考核中运用平衡记分卡的障碍障碍一：如何实现实体考核到个体考核的衔接？平衡记分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡记分卡所提出的方法模型主要针对SBU或者说是经营实体，并不适用于个人。

对于个体员工而言，平衡记分卡四个方面指标不是必须的，而且它们之间存在的驱动关系也并不严密。

作为平衡记分卡本身，其财务、客户、内部经营过程以及学习成长指标都是针对一个战略业务单位提出的，并由学习成长指标、内部经营过程指标与客户指标共同指向财务业绩，这是SBU内部各类员工（技术类、操作类、事务类等）团结协作的结果。

但是对于技术类员工来说，其价值创造或许只能体现在SBU的内部经营过程目标中，只有通过内部经营过程将技术转化为客户需要的产品之后，技术类员工的财务价值才能体现出来，这恐怕是单类员工个人努力无法实现的，那么对这类员工实施财务业绩的考核就显得意义不大；再例如事务类员工（行政人员、文秘、保安等），其价值主要表现在其提供服务支持的职能上，他们本身不创造能够带来直接经济价值的产品或技术，如果对这类员工考核客户与财务业绩的话就是画蛇添足。

也就是说，Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的平衡记分卡无法满足分层分类考核的需要。

这在许多企业都是先于组织绩效考核需要解决的问题，特别是在平衡记分卡的首次推广中，这一缺陷将使平衡记分卡与个体绩效考核方法的衔接上出现“断层”，使平衡记分卡的价值无法发挥出来。

因此，运用平衡记分卡首要解决的问题就是如何实现SBU实体考核到个体考核的衔接。

障碍二：如何有效的处理SBU的平衡记分卡和公司级平衡记分卡的关系平衡记分卡是适用于一个战略业务单位（SBU）的绩效考核模型。

但是平衡记分卡在在一个由若干战略业务单位（SBUs）构成的组织（企业集团）中，如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整问题上还未形成完善的理论框架，Robert S. Kaplan 与David P. Norton所说，这方面的研究与时间还处于早期。

障碍三：技术层面的障碍首先，平衡记分卡所包含的各个指标的值如何确定？这里将涉及到信息来源的渠道问题。

平衡记分卡各指标来源于组织的战略目标与竞争的需要；信息系统的顺畅有效是实施平衡记分卡的必要条件之一。

在这里，我们仍然维持这一假设，那么在组织的信息系统健全的前提下，构成平衡记分卡各指标的值究竟来源于过去绩效考核的历史数据还是各部门重新讨论后得到1，如果由各部门重新讨论后得到，还要考虑与历史数据的衔接问题，以避免引起被考核者的不满。

而且事实上，信息系统的健全与否是影响平衡记分卡指标值的大问题，这里又不仅是信息系统能否为所有部门、员工提供信息平台的支持与资源共享，而且还将涉及到组织的信息采集、整理的方式与一致性、有效性问题。

其次，平衡记分卡各指标的权重如何设置？平衡记分卡在指标的设计上强调了相互之间存在的因果驱动关系，并且由指标共同构成了组织战略的完整轨迹，但是没有说明针对不同的发展阶段与战略需要指标权重的确定方法。

这里将面临两个问题，一是如何与过去的绩效考核方式接轨；二是如何在过去的绩效考核方式向平衡记分卡过渡中最大限度地发挥记分卡的作用。

针对上述两个问题，Stephen M. Barkley先生曾提出，“如果各指标的值与权重设置不当的话，对于员工绩效的改善是根本无益的，而且还会导致员工的逆反心理”（2000）。

最后是Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的“结构问题（1996）”。

纳入平衡记分卡的非财务考核手段（客户满意度、市场份额等）都只能说明组织的战略过去多么有效，对于大多数公司这些指标都是通用的，而且都是用来改善公司的业绩。