有效招聘与面试技巧97页PPT
合集下载
招聘与面试技巧PPT课件
行为面试法定义
行为面试法应用 范围
S TA R 法 则 定 义
S TA R 法 则 应 用 范 围
面试评估：根据面试过程对候选人的能力、经验和潜力进行评估 候选人筛选：在面试过程中对候选人的背景、技能和经验进行考察和筛 选 评估标准：包括专业技能、沟通能力、团队合作、领导力等方面
筛选流程：包括简历筛选、初试、复试等流程
公司官网：可以了解公司文化、招聘要求和面试技巧等，同时也可以通过官网了解其他 公司的招聘信息。
徐小平：职业规划师、创业导师
洪向阳：生涯规划师、职业咨询师
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
赵昂：生涯规划师、职业发展专家
钱永强：招聘专家、人力资源顾问
汇报人：
定义：对职位的 职责、要求和关 键绩效指标进行 分析和评估
目的：确定职位的 职责、要求和关键 绩效指标，为招聘 和面试提供依据
步骤：收集职位 相关信息、分析 职位职责、制定 招聘计划和流程
重要性：为招聘 和面试提供基础， 提高招聘效率和 成功率
招聘网站：如智联招聘、前程无忧等 社交媒体：如LinkedIn、脉脉等 内部推荐：鼓励员工推荐优秀人才 校园招聘：与高校合作，吸引优秀毕业生
你未来3-5年的职 业规划是什么？
你希望在未来的工 作中实现什么目标？
你是如何计划实现 你的职业目标的？
你认为在未来的职 业生涯中，什么因 素会对你的职业发 展产生影响？
你对我们公司了 解多少？
你为什么认为自 己适合这个职位？
你对加班的看法 是什么？
你如何处理与同 事之间的矛盾？
Part Five
建立专业素质模 型
针对性培训计划
实践经验积累与 总结
高效招聘与面试技巧教材(PPT 48张)
关键：理解求职者的需求
招聘工作的规范流程
招 聘 需 求 分 析 选 择 招 聘 渠 道 电话 面试 （必 要笔 试） HR 面试 （包 括心 理测 评） 用 人 部 门 面 试
筛 选 简 历
确 定 人 才
背 景 调 查
职
体 检 入
招聘工作步骤——需求分析的具体操作
用人部门提出招聘需求 HR初步搜集、了解职位信息 HR同该岗位以及该岗位的上下接口岗位的优秀员工深入访谈
效率高，可及时发布招聘信息，当天即 有简历反馈
招聘工作步骤——招聘渠道的比较分析
内部员工推荐的优点和缺点
优点 员工对企业文化和企业所需人员的条件有较 深的了解，推荐人员时有针对性，成功率高 公司对内部推荐成功的员工有奖励制度，一 定程度上增强了企业的凝聚力 成本相对较低，只需推荐奖金 缺点 易影响推荐人的情绪（录用此人推荐的 弃用彼人推荐的） 若管理不善，易结成小集团、帮派
有效招聘的特征——招聘的本质
人与职位、人与公司的匹配度 有效招聘的组织策划基于匹配度 职位 任职者
能力要求 素质要求
正确的职位 正确的人 正确的时间
任职能力 基本素质
有效招聘的特征——策划是基于行为设计的，而非主观感受
人的行为有规律可循 规律可以从过去的行为中总结出来 规律在未来的行为中仍起作用
有效招聘的特征——“农夫理论”
＊注重选择优良种子，劣质种子浪费时间和投入，可能 颗粒无收。播种后最紧张忙碌，种子弱小，关心不够， 可能地下夭折。 ＊农夫式的企业注重选拔、培养人才，持续的努力、不断的 体系完善带来成功
有效招聘的特征——招聘流程
*清晰的招聘标准 *高效的甄选方法 *优秀的面试官 有效的招聘需要三者完美结合
过去行为是 未来表现的 预测
招聘工作的规范流程
招 聘 需 求 分 析 选 择 招 聘 渠 道 电话 面试 （必 要笔 试） HR 面试 （包 括心 理测 评） 用 人 部 门 面 试
筛 选 简 历
确 定 人 才
背 景 调 查
职
体 检 入
招聘工作步骤——需求分析的具体操作
用人部门提出招聘需求 HR初步搜集、了解职位信息 HR同该岗位以及该岗位的上下接口岗位的优秀员工深入访谈
效率高，可及时发布招聘信息，当天即 有简历反馈
招聘工作步骤——招聘渠道的比较分析
内部员工推荐的优点和缺点
优点 员工对企业文化和企业所需人员的条件有较 深的了解，推荐人员时有针对性，成功率高 公司对内部推荐成功的员工有奖励制度，一 定程度上增强了企业的凝聚力 成本相对较低，只需推荐奖金 缺点 易影响推荐人的情绪（录用此人推荐的 弃用彼人推荐的） 若管理不善，易结成小集团、帮派
有效招聘的特征——招聘的本质
人与职位、人与公司的匹配度 有效招聘的组织策划基于匹配度 职位 任职者
能力要求 素质要求
正确的职位 正确的人 正确的时间
任职能力 基本素质
有效招聘的特征——策划是基于行为设计的，而非主观感受
人的行为有规律可循 规律可以从过去的行为中总结出来 规律在未来的行为中仍起作用
有效招聘的特征——“农夫理论”
＊注重选择优良种子，劣质种子浪费时间和投入，可能 颗粒无收。播种后最紧张忙碌，种子弱小，关心不够， 可能地下夭折。 ＊农夫式的企业注重选拔、培养人才，持续的努力、不断的 体系完善带来成功
有效招聘的特征——招聘流程
*清晰的招聘标准 *高效的甄选方法 *优秀的面试官 有效的招聘需要三者完美结合
过去行为是 未来表现的 预测
招聘及面试技巧培训PPT
诺通知之前到达受要约人。 第十九条 有下列情形之一的，要约不得撤销： 1）要约人肯定了许诺期限或者以其他情势昭示要约不可撤销； 2）受要约人有理由认为要约是不可撤销的，并已经为实行合同作
了准备工作。
招聘人员入职培训/企业内训/面试官培训
夸耀型
1）保持苏醒；2）明确目 的； 举例：我们想要招聘一个 脚踏实地的人，过去的光 辉代表未来的能力可能会 非常突出……
简历并不能代表本人 简历的精美程度与应聘者个
人能力无必定联系
工作经历比学历重要 应聘者的工作经历所显 示的东西比学历更重要
不要忽视应聘者的个性特点 除对应聘者岗位技能的考核，
还要考察他们的性情特点
预备阶段
营建气氛 拉近距离
引入阶段
履历提问 引导发言
正题阶段
广泛提问 系统评判
变换阶段
深度了解 加深了解
终止阶段
解答疑问 自然终止
S-Situation（背景）
做事的背景、环境和条件， 遇到什么样的问题。
A-Action（行动）
采取哪些有效的行动。
面试官通过与应聘者详细沟通以 往所做工作的细节，通过对细节 的有效质疑，终究来判定应聘者 是否有能力做好未来的工作。在 进行具体事项的深度发掘中，可 采取面试法
上进心强，严于律己，争强好胜，听不得批评，情绪忽 高忽低
大错不犯，小错不断，工作拈轻怕重，漠视规章制度， 生活懒惰
管理方法
夸奖为主，防微杜渐
常常鼓励，多教办法
肯定成绩，躲开锋芒
严格要求，谨慎夸奖
少用指责，多用鼓励
多加疏导，开阔胸怀 开阔视野，正确认识自己
和他人 提出闪光点，及时鼓励，
要求严
准备
面试官：将下一个面试者的资料放 在案头并浏览，回想面试计划并对 某些问题做一些必要的记号 应聘者：注意穿着形象，早早到面 试处报到，等待面试并回想自己答 问题的要点 主要作用：双方都给对方以好印象， 表示相互尊重
了准备工作。
招聘人员入职培训/企业内训/面试官培训
夸耀型
1）保持苏醒；2）明确目 的； 举例：我们想要招聘一个 脚踏实地的人，过去的光 辉代表未来的能力可能会 非常突出……
简历并不能代表本人 简历的精美程度与应聘者个
人能力无必定联系
工作经历比学历重要 应聘者的工作经历所显 示的东西比学历更重要
不要忽视应聘者的个性特点 除对应聘者岗位技能的考核，
还要考察他们的性情特点
预备阶段
营建气氛 拉近距离
引入阶段
履历提问 引导发言
正题阶段
广泛提问 系统评判
变换阶段
深度了解 加深了解
终止阶段
解答疑问 自然终止
S-Situation（背景）
做事的背景、环境和条件， 遇到什么样的问题。
A-Action（行动）
采取哪些有效的行动。
面试官通过与应聘者详细沟通以 往所做工作的细节，通过对细节 的有效质疑，终究来判定应聘者 是否有能力做好未来的工作。在 进行具体事项的深度发掘中，可 采取面试法
上进心强，严于律己，争强好胜，听不得批评，情绪忽 高忽低
大错不犯，小错不断，工作拈轻怕重，漠视规章制度， 生活懒惰
管理方法
夸奖为主，防微杜渐
常常鼓励，多教办法
肯定成绩，躲开锋芒
严格要求，谨慎夸奖
少用指责，多用鼓励
多加疏导，开阔胸怀 开阔视野，正确认识自己
和他人 提出闪光点，及时鼓励，
要求严
准备
面试官：将下一个面试者的资料放 在案头并浏览，回想面试计划并对 某些问题做一些必要的记号 应聘者：注意穿着形象，早早到面 试处报到，等待面试并回想自己答 问题的要点 主要作用：双方都给对方以好印象， 表示相互尊重
企业招聘与面谈的技巧PPT课件
2.交各部门按业务需求，提出部门未来人力需求
3.人力资源部门依据各部门提出未来人力需求计划 予以评估、沟通协调
4.人力资源部门汇集公司整体最终人力计划结果呈 核
13
典藏PPT
五、人力规划编列要点
1.人力规划需与各部门密切合作
2.人力规划需考虑外部因素
3.人力规划需考虑内在因素
14
典藏PPT
六、工作说明與工作分析
23
典藏PPT
（三）概推性
在某一个情境有效度的遴选方法换到其它情 境有效的程度
情境：
1. 不同职务或组织 2. 不同样本的群体 3. 不同时期
24
典藏PPT
（四）效用性
遴选方法提供之信息对于组织效益增加的程度 决定于：
7
典藏PPT
五、决定招募方式
1.校园征才 2.就业辅导机构 3.在职同仁介绍 4.媒体公开招募 5.海报张贴 6.顾问公司代觅 7.个人自我推荐 8.公司网络征才
8
典藏PPT
第二单元：人力规划与员额编制
1. 人力规划之重要性 2. 人力规划之标准 3. 人力规划内容 4. 人力规划之程序 5. 人力规划编列要点 6. 工作说明书与工作分析
2.业务推算﹝Operation Audit﹞
3.相关与回归分析 ﹝Correlation & Regression﹞
二、素质标准
1.整体订定法 2.各别订定法
11
典藏PPT
三、人力规划内容
1.人力需求预测 2.人员招募计划
3.人员培训计划 4.人力运用计划
12
典藏PPT
四、人力规划之程序
1.由人力资源部门编制人力计划要点
•人才群的數量大很多 •可以為組織引進新的洞察力 及觀點 •從外部雇用技術、技能或管 理階層的員工較廉價且容易
3.人力资源部门依据各部门提出未来人力需求计划 予以评估、沟通协调
4.人力资源部门汇集公司整体最终人力计划结果呈 核
13
典藏PPT
五、人力规划编列要点
1.人力规划需与各部门密切合作
2.人力规划需考虑外部因素
3.人力规划需考虑内在因素
14
典藏PPT
六、工作说明與工作分析
23
典藏PPT
（三）概推性
在某一个情境有效度的遴选方法换到其它情 境有效的程度
情境：
1. 不同职务或组织 2. 不同样本的群体 3. 不同时期
24
典藏PPT
（四）效用性
遴选方法提供之信息对于组织效益增加的程度 决定于：
7
典藏PPT
五、决定招募方式
1.校园征才 2.就业辅导机构 3.在职同仁介绍 4.媒体公开招募 5.海报张贴 6.顾问公司代觅 7.个人自我推荐 8.公司网络征才
8
典藏PPT
第二单元：人力规划与员额编制
1. 人力规划之重要性 2. 人力规划之标准 3. 人力规划内容 4. 人力规划之程序 5. 人力规划编列要点 6. 工作说明书与工作分析
2.业务推算﹝Operation Audit﹞
3.相关与回归分析 ﹝Correlation & Regression﹞
二、素质标准
1.整体订定法 2.各别订定法
11
典藏PPT
三、人力规划内容
1.人力需求预测 2.人员招募计划
3.人员培训计划 4.人力运用计划
12
典藏PPT
四、人力规划之程序
1.由人力资源部门编制人力计划要点
•人才群的數量大很多 •可以為組織引進新的洞察力 及觀點 •從外部雇用技術、技能或管 理階層的員工較廉價且容易
高效招聘与面试技巧PPT课件
招聘系统及 工作
❶岗位用人标准 ❷人才评价方法 ❸面试流程设计 ❹系统整体及工 作效率
渠道建设与 原理
❶渠道开拓 ❷针对性的渠道 选择 ❸渠道经营与管 理
面试官的综 合素质
❶面试方法 ❷面试技巧 ❸面试官形象谈 吐 ❹面试官专业水 平
企业吸引力
❶地域 ❷薪酬福利 ❸发展机会 ❹品牌知名度
4.金牌面试官角色定位
企业战 略与文
化
面试官 资格管
理
金牌面试官
招聘管 理体系
正确的用人理念
高效猎聘技巧
良好的职业素养
招聘实施能力
人才评估工具使用
明确岗位胜任素质 与用人标准
面试技巧
金牌面试官定位：看准人才，更要快速引进人才！
第二章 胜任素质与岗位用人标准
1.胜任素质 2.常用人才评估方法的使用分析
第一节
胜任素质
什么才是选才的要素和标准?
？ ？
？ ？
行业经验？ ？
专业技能？ 学历？
人才选聘的真正标准
准确选才的目的是为了“将最合适的人放到最合适的岗位上”，让其充分 发挥才能，产生该岗位所需达到的绩效，最终实现企业的战略目标。因此， 人才选聘的首要任务是要先确定选才基准，而选才基准应该是能够让人产生 预期绩效的：
胜任素质
素质构成要素-冰山模型
素质维度是评价方法选择的前提
人才评价方法的选择
影响选择的 因素
●方法本身的适用性（考察不同要素） ●企业管理基础 ●面试官水平
注意事项
●只有适用才是硬道理 ●方法的研究学习比方法本身更重要 ●统一思想、固化方法
建议：多种方法复合使用，不要单一化；不同的要素针对性的选择评价方法！
第三章 人才选拔工具的有效使用
高效招聘与面试技巧ppt课件
建立对招聘工作的正确理念，学习针对岗位说明书设计各类职位的甄选工具、面试要点、标准问 题库； 学习面试问题设计的基本理论和方法，具备初步的结构化试题开发能力 掌握面试前的各项准备内容和清单，能够设计具有针对性的面试问题和面试评估表； 掌握如何进行有效的面试开场； 掌握如何挖掘核心经历，并进行有效提问和深度交流；
通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，鼓励创造性，增强应变能力和解决问题的能力， 使学员掌握可落实的硬性工具； ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 【授课方式】 启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性； 案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究； 互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用； 强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识； 情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。
如何对招聘需求分析结果筛选与排序，形成关键 面试要素
“过犹不及”的辨证思考 招聘岗位需求分析实战案例：
某企业招聘区域销售经理---“钻石模型”构 建
第二单元 企业要什么样的人---如何规划不同岗 位人才素质模型
第三单元 候选者是否真的胜任---结构化面试理
论与实践
4
非结构化面试与结构化面试
结构化面试的特点 面试问题多样化 面试要素结构化 评分标准结构化 考官结构化 面试程序及时间安排结构化
2
●【授_课_专_家_介_绍】 资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家---丁坚博士 (Kevin Ding) 北京师范大学工商管理博士，南京大学工商管理硕士MBA。 清华大学研究院、上海交通大学海外教育学院、浙江大学企业管理中心特聘客座教授； 上海国家会计学院、上海工商管理学院、国际金融保险学院MBA研修班特聘高级讲师； 国家注册高级培训师、高级人力资源管理师、精益生产管理师、中企联注册管理咨询师； 名仕领袖学院签约讲师、亚太人力资源管理中心签约讲师、影响力教育集团签约讲师，深圳聚成资 讯签约讲师、时代光华签约讲师； 曾任埃森哲咨询Accenture、美世咨询MercerConsulting高级顾问； 美国管理咨询协会(IMC)会员，国际职业资格系列认证主训导师； 《世界经理人文摘》、《上海经理人》、《中国经营报》、《人力资本》、《培训师》、AMT研究 院及中国管理传播网、华夏管理网特约评论专家； 影响力、时代光华、易中创业、中国海尔大学、上海起航咨询、深圳聚成资讯、深圳智慧同盟、智 联招聘、IMI国际、上海杠杆、南昌一佳咨询、出色财智、上海皇宇培训集团、INNOVA（中国）培 训中心、中华培训网、慧泉国际、上海升鼎咨询、佑佐咨询、北京凯洛格、世纪东方、莱茵咨询、 浙江艾嘉咨询、厦门中锐培训、北京光裕国际、博盟咨询、成都创博培训中心、上海竞驰咨询、广 州顾博司创、index培训机构、中国培训师大联盟、华夏世纪经济研究院、上海众科国际、解放教 育传媒学网、南海生产力、上海经邦咨询、威克特管理咨询、巨擘天成咨询、上海锐柏咨询、上海 竞驰企业管理等多家机构特邀讲师。 丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理 模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。 丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略 及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同 发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。
通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，鼓励创造性，增强应变能力和解决问题的能力， 使学员掌握可落实的硬性工具； ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 【授课方式】 启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性； 案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究； 互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用； 强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识； 情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。
如何对招聘需求分析结果筛选与排序，形成关键 面试要素
“过犹不及”的辨证思考 招聘岗位需求分析实战案例：
某企业招聘区域销售经理---“钻石模型”构 建
第二单元 企业要什么样的人---如何规划不同岗 位人才素质模型
第三单元 候选者是否真的胜任---结构化面试理
论与实践
4
非结构化面试与结构化面试
结构化面试的特点 面试问题多样化 面试要素结构化 评分标准结构化 考官结构化 面试程序及时间安排结构化
2
●【授_课_专_家_介_绍】 资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家---丁坚博士 (Kevin Ding) 北京师范大学工商管理博士，南京大学工商管理硕士MBA。 清华大学研究院、上海交通大学海外教育学院、浙江大学企业管理中心特聘客座教授； 上海国家会计学院、上海工商管理学院、国际金融保险学院MBA研修班特聘高级讲师； 国家注册高级培训师、高级人力资源管理师、精益生产管理师、中企联注册管理咨询师； 名仕领袖学院签约讲师、亚太人力资源管理中心签约讲师、影响力教育集团签约讲师，深圳聚成资 讯签约讲师、时代光华签约讲师； 曾任埃森哲咨询Accenture、美世咨询MercerConsulting高级顾问； 美国管理咨询协会(IMC)会员，国际职业资格系列认证主训导师； 《世界经理人文摘》、《上海经理人》、《中国经营报》、《人力资本》、《培训师》、AMT研究 院及中国管理传播网、华夏管理网特约评论专家； 影响力、时代光华、易中创业、中国海尔大学、上海起航咨询、深圳聚成资讯、深圳智慧同盟、智 联招聘、IMI国际、上海杠杆、南昌一佳咨询、出色财智、上海皇宇培训集团、INNOVA（中国）培 训中心、中华培训网、慧泉国际、上海升鼎咨询、佑佐咨询、北京凯洛格、世纪东方、莱茵咨询、 浙江艾嘉咨询、厦门中锐培训、北京光裕国际、博盟咨询、成都创博培训中心、上海竞驰咨询、广 州顾博司创、index培训机构、中国培训师大联盟、华夏世纪经济研究院、上海众科国际、解放教 育传媒学网、南海生产力、上海经邦咨询、威克特管理咨询、巨擘天成咨询、上海锐柏咨询、上海 竞驰企业管理等多家机构特邀讲师。 丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理 模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。 丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略 及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同 发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。
招聘及面试技巧培训PPT课件
素质模型与行为面试法
1. 行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。 2. 主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现”。 3. 在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节。
行为面试需要收集的信息
紧紧围绕已有的职位要求以及素质能力，收集以下方面的信息：
LOGO
01
过去的真实想法、行动 及日常行为（做什么，
部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的分工
一个出色的面试官
1、仔细准备。 2、保持专心和注意力。 3、公平、公正地对待所有应聘者。 4、注重行为表现，而不是主观感觉。 5、详细记录应聘者的回答。
人力 资源
一次好的面试
= 充分准备 + 好的提问 + 仔细倾听 + 准确记录 + 评估
LOGO
LOGO LOGO
（3）能不能经常出差
①上一家公司的工作频率是怎么样的？要经常加班吗？多长时间出一次差？ ②这种出差频率有没有影响到你的生活？你对这种出差频率有什么看法？
行为面试法的技巧
1. 从好的事件开始询问。 2. 在一个事件未结束之前，不要转移。 3. 探求细节、刨根问底。 4. 叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思
LOGO
面试阶段——主要背景回顾
请应聘者简短描述自己的基本情况，包括：
1. 教育背景； 2. 职业发展历程（晋升、获奖）； 3. 职位、汇报关系及组织架构； 4. 求职动机； 5. 离职原因。 这一部分也不要花太多时间，通常5-10分钟左右。
LOGO
面试阶段——行为事例回顾
LOGO
基于招聘岗位能力要求提出相关问题，让应聘人员讲叙以往的关键事件。通过关键工作事件，了 解应聘人员素质，从而来分析和判断应聘人员未来的表现，做出是否录用的决策。
1. 行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。 2. 主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现”。 3. 在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节。
行为面试需要收集的信息
紧紧围绕已有的职位要求以及素质能力，收集以下方面的信息：
LOGO
01
过去的真实想法、行动 及日常行为（做什么，
部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的分工
一个出色的面试官
1、仔细准备。 2、保持专心和注意力。 3、公平、公正地对待所有应聘者。 4、注重行为表现，而不是主观感觉。 5、详细记录应聘者的回答。
人力 资源
一次好的面试
= 充分准备 + 好的提问 + 仔细倾听 + 准确记录 + 评估
LOGO
LOGO LOGO
（3）能不能经常出差
①上一家公司的工作频率是怎么样的？要经常加班吗？多长时间出一次差？ ②这种出差频率有没有影响到你的生活？你对这种出差频率有什么看法？
行为面试法的技巧
1. 从好的事件开始询问。 2. 在一个事件未结束之前，不要转移。 3. 探求细节、刨根问底。 4. 叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思
LOGO
面试阶段——主要背景回顾
请应聘者简短描述自己的基本情况，包括：
1. 教育背景； 2. 职业发展历程（晋升、获奖）； 3. 职位、汇报关系及组织架构； 4. 求职动机； 5. 离职原因。 这一部分也不要花太多时间，通常5-10分钟左右。
LOGO
面试阶段——行为事例回顾
LOGO
基于招聘岗位能力要求提出相关问题，让应聘人员讲叙以往的关键事件。通过关键工作事件，了 解应聘人员素质，从而来分析和判断应聘人员未来的表现，做出是否录用的决策。