2019年-销售组织的结构类型-PPT精选文档
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沃尔玛、家乐福、麦德龙对比研究-精选文档
劣势
工工会抵制，扼杀了膨胀和扩充的机会 成本提升 庞大的组织管理 各国管理文化的差异 Ex:德国惨痛经验。
威胁
1 、网络购物的兴起 2 、竞争不断提高的量贩会员联手抵制 3 、面对更富弹性的对手
1,K-市 场倒闭 ，接手 K-市场 市场 2 、实 体通路 与虚拟 网络相 结合 3、全球 化的布 局可达 区域规 模经济
沃尔玛全球核心管理模式构架图
美国总部
总裁兼营运长 董事长 财务长
2019年新成立， 负责主持视察作 业监控管理
事业部 购物广 场（含 折扣店）
事业 部山 姆会 员店
事业 部商 店管 理
事业 部总 裁 区域总裁 区域经理 店铺经理
事业部国际业务
全球采购部门
物流业务 除生鲜食品 所有商品采 购统一配送
直接 采购
直接采购
全球生 产采购 供应
直接 采购
沃尔玛 资源控制中心 电脑采购物流管理系统
直接配送
沃尔玛各卖 场
直接配送
沃尔玛各地大卖场
各地山姆会员
本方案整理
沃尔玛各地大卖场
沃尔玛公司服务品质Fra bibliotek标准化（商品、服务、 店名、店貌等）
专业化
采购、配送、销售 、管理等职能分离
统一化
车纯化
商品采购．物流配送、 使各个环节、各个 信息汇集、广告宣传、 岗位的商业活动尽 员工培训等 可能简单和规范减 少经验等因素对经 营的影响）； 从而达到实现规模 效益的目的。
2019/3/9
13
沃尔玛人力资源培训
培训计划的 审核制订 培训项目 内容
目的： 将企业文化 的要求贯 穿于企业 培训之中
培训方式：
总公司统一审核年度培训计划
对标企业分析课件-PPT精选文档
组织结构示意图
产品
治痔系列 止咳系列 皮肤系列 眼霜系列 其它系列 马应龙麝香痔疮膏、麝香痔疮 栓、痔炎消片 、地奥司明片
复方甘草口服溶液、左羟丙哌 嗪口服溶液……
龙珠软膏、红霉素软膏 、无极
产品
地奥司明片、痔炎消片、金玄痔科薰洗散 等治痔系列新品上市加快
共同的团队、共同的目标 中联是我家、发展靠大家
对标企业竞争优势分析
2019年 8月
对标企业选择参考因素
中成药生产为主 品牌影响力
临床、物流和招商代理等销售方式
对标企业
马应龙药业
步长集团
蜀中药业
中华老字号企业
公司简介
1582 年在保定成立马应龙 生计药店 1919年迁往武汉 解放后改武汉第三制药厂
营销——多元化销售网络
传统：物流 发展：商业－收购湖北天下明医药有限公司 （湖北省基药配送指定商业） OTC－成立马应龙大药房，进军汉深大药房、 爱欣大药房 医院－成立马应龙肛肠医院，收购北京长青 肛肠医院、南京肛肠医院 目标：自己控制下游终端
SWOT分析
优势
400年品牌积淀 主药进入国家目录 多终端 机会 国家医改政策导向 皮肤类药品品牌集中 度低 药妆是新兴市场 劣势
选为第十一届全国人民代表大
会代表 2019年6月，步长集团又荣获 “2019中国民营科技企业500强” 步长制药董事长赵超 荣誉称号
发展规划
一五规划（生存期-机会驱动）94-98年，此阶 段采用当时最新颖的药品销售模式广告拉动+ 代理，步长脑心通迅速占领市场，成为心脑血 管第一品牌，完成原始积累 二五规划（发展期-产品驱动）99-03年，此阶 段步长通过并购、合作研发等迅速丰富了企业 在心脑血管领域的产品线，并将营销重点迅速 由广告转向医院专业推广
市场营销学教学课件-消费者市场与购买行为分析-PPT精选文档
18
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
课堂研讨
●
您如何评价“明星”在营销中的影 响力及号召力？
19
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
角色和地位
●
角色（Role）是周围的人对一个人的要
求或一个人在各种不同场合应起的作用。 ● 消费者做出购买选择时往往会考虑自己 的身份和地位（Status），企业把自己的 产品或品牌变成某种身份或地位的标志 或象征，将会吸引特定目标市场的顾客。
第一节 消费者市场与 消费者行为模式
一、消费者市场与组织市场 ● 二、消费者市场的特点 ● 三、消费者购买行为模式
●
4
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
一、消费者市场与组织市场
消费者市场是个人或家庭为了生活消费 而购买产品和服务的市场。 ● 组织市场指以某种组织为购买单位的购 买者所构成的市场，购买目的是为了生 产、销售、维持组织运作或履行组织职 能。
营销研究
2019年我国城市 居民生活水平状况
● ●
● ● ●
国家统计局城市社会经济调查总队提供的信 息显示，2019年我国城市居民消费呈现出五大新 特点： 恩格尔系数继续下降，食品消费追求营养、便捷 住房条件不断改善，水、电、燃料等消费明显增 加 交通、通信消费支出增长保持强劲势头 教育支出显著增长 购买各种家用电器、耐用消费品等支出开始下降
8
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
三、消费者购买行为模式
Who 谁构成市场 What 购买什么 Why 为何购买
How 谁参与购买
6W＋1H
Where 何地购买
When 何时购买
Who 谁参与购买
推销原理与实务第九章 推销成交-PPT精选文档
2．假定成交法 假定成交法又称假设成交法，是指推销人员假定顾客 已经接受推销建议，只需对一些具体的成交问题做出答 复，从而促使顾客购买推销品的一种方法
要注意下列几点： 1）应适时地使用假定成交法。 （2）应有针对性地使用 假定成交法。
3．选择成交法 选择成交法是指推销人员向顾客提供两种或两种以上购 买选择范围，并促使顾客在有效成交范围能进行成交方 案选择的一种方法。 这种方法能否成功的关键在于，推销人员能否正确地分 析和确定顾客的真正需要，提出适当 的选择方案。
3）表情信号：是顾客在推销洽谈过程中通过面部表情
表现出来的成交信号。
对于顾客提出的问题，推销人员最好的应对策略可以是反问。
顾 客 提 问 推 销 员 回 答（反问）
价格是多少？
你要买多少？
你提供哪些交易条件？
你想要哪种交易条件？
什么时候能交货？
你想要什么时候交货？
我要订购多少才能获得优惠呢？
你有意买多少？
10．保证成交法 保证成交法是推销人员通过向顾客提供售后保证而促成 交易的一种方法。
11．连续肯定法 是指推销人员采用恰当的方法，由顾客肯定推销人员提 出的前提，在一连串的“是”的肯定回答中促成交易的 一种方法。
指出下面的例子使用的是什么成交方法 （1）推销员推销某种化妆品，在成交时发现顾客露出犹豫不决、难 以决断的神情，就对顾客说：“小姐，这种牌子化妆品是某某明星 常用的，她的评价不错，使用效果很好，价钱也合理，我建议您试 试看。” （2）一位推销员对顾客说：“对于买我们的产品您可以放心，我们 的产品，在售后三年内免费保养和维修，您只要拨打这个电话，我 们就会上门维修的。如果没有其他问题，就请您在这里签字吧。” （3）“这种裤子每条卖60元，如果您买3条的话，我再送您1条。” （4）“王处长，这种东西质量很好，也很适合您，您想买哪种样式 的？” （5）“刘厂长，既然你对这批货很满意，那我们马上准备送货。” （6）一个推销员，到顾客的单位推销化工产品，他认为所推销的产 品，价格合理，质量很好，断定顾客非买不可。所以，在见到顾客 寒暄了几句之后，就把话题转到化工产品上来，立即就问：“老王， 我是先给你送50吨来，还是100吨全部都送来？”
富士康企业组织架构图PPT精选文档
6
矩阵组织结构
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领 导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关 系的结构，称为矩阵组织结构。它的特点表现在 围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。 组织结构形式是固定的，人员是变动的。
7
事业部制
事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种 形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业 部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造， 一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单 独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控 制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
3
企业组织架构类型
➢ 扁平式结构
扁平式结构是指组织架构编排像长方形状。采用扁平 式结构的组织，其横向阶层较多，管理幅度较大、授权亦 较大。·组织成员易沟通与指挥，且其工作满足感较高。
4
直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点 是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只 接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切 问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管 人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对 生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
5
直线－职能制
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。 目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。 这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类， 一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级 组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业 化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机 构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所 属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。
矩阵组织结构
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领 导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关 系的结构，称为矩阵组织结构。它的特点表现在 围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。 组织结构形式是固定的，人员是变动的。
7
事业部制
事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种 形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业 部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造， 一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单 独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控 制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
3
企业组织架构类型
➢ 扁平式结构
扁平式结构是指组织架构编排像长方形状。采用扁平 式结构的组织，其横向阶层较多，管理幅度较大、授权亦 较大。·组织成员易沟通与指挥，且其工作满足感较高。
4
直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点 是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只 接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切 问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管 人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对 生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
5
直线－职能制
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。 目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。 这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类， 一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级 组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业 化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机 构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所 属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。
用数字和图表来说话-精选文档
对比分析
7
静态对比分析就是数值的比较
跟目标比
跟对手比
跟均值比
8
动态对比分析就是基期分析 同比
日同比：跟去年同期当日比 月累计同比：跟去年同期截止到当日的当月累计比 年累计同比：跟去年同期截止到当日的年累计比
环比
日环比：跟昨日比
月累计环比：跟上月同期截止到当日的当月累计比
9
时间序列分析就是通过一段时间的数据分析定位市场发展 的效果和规律性
其中其他收入
-1.1%
-0.3%
29
看看哪个更好？（图形表示）
30
二、该用什么图形表示
使用适当的图形展示是材料的点睛之笔
数据类图表 概念类图表 组织结构图 流程图
100 90 80 70
表格
饼图
条形图
柱形图
60 50 40 30 20 10 0
甘特图 概念图
线形图
散点图
矩阵图
31
常见图表和逻辑对应关系
100.0% 24.2% 16.6% 6.9%
100.0% 34.2%
100.0%
13
分组分析就是根据客户特征和数值范围进行分析统计分析 研究集中趋势及分布特征
14
箱线图分析是研究数据组中微颗粒分布是否均匀合理的方法
15
结构分析是对一个群体中不同子类的趋势分析
16
多维矩阵分析是利用多组指标进行综合分
图形化
图形最直观
图形的表现具有冲击力，易于加深印象，便于阅读者理解
结构化
表格展示大数据量
对于实在无法避免的大信息量数据展示，表格好于图形
简单化
语言文字简练化
描述的文字尽可能简化，谁都不喜欢看到一大堆蚂蚁在屏幕上爬
7
静态对比分析就是数值的比较
跟目标比
跟对手比
跟均值比
8
动态对比分析就是基期分析 同比
日同比：跟去年同期当日比 月累计同比：跟去年同期截止到当日的当月累计比 年累计同比：跟去年同期截止到当日的年累计比
环比
日环比：跟昨日比
月累计环比：跟上月同期截止到当日的当月累计比
9
时间序列分析就是通过一段时间的数据分析定位市场发展 的效果和规律性
其中其他收入
-1.1%
-0.3%
29
看看哪个更好？（图形表示）
30
二、该用什么图形表示
使用适当的图形展示是材料的点睛之笔
数据类图表 概念类图表 组织结构图 流程图
100 90 80 70
表格
饼图
条形图
柱形图
60 50 40 30 20 10 0
甘特图 概念图
线形图
散点图
矩阵图
31
常见图表和逻辑对应关系
100.0% 24.2% 16.6% 6.9%
100.0% 34.2%
100.0%
13
分组分析就是根据客户特征和数值范围进行分析统计分析 研究集中趋势及分布特征
14
箱线图分析是研究数据组中微颗粒分布是否均匀合理的方法
15
结构分析是对一个群体中不同子类的趋势分析
16
多维矩阵分析是利用多组指标进行综合分
图形化
图形最直观
图形的表现具有冲击力，易于加深印象，便于阅读者理解
结构化
表格展示大数据量
对于实在无法避免的大信息量数据展示，表格好于图形
简单化
语言文字简练化
描述的文字尽可能简化，谁都不喜欢看到一大堆蚂蚁在屏幕上爬
讲师介绍ppt课件-精选文档
净 不足或有余 -35 -22 -8 -19 需 新进人员损耗 3 6 2 4 2005.9.25 南方人才资讯 liujunzl@ 求 人力资源规划 该年HR净需 38 28 10 23
-17 3 20 11
假设前提部分所讲内容
• 组织机构的设置与调整
– 组织机构的设置 – 组织机构的调整分析 – 劳动组织
人力资源规划 2005.9.25 南方人才资讯 liujunzl@ 15
常见的组织结构的类型
• 直线制
• 直线职能制
师级P1
– 集权式；不设专门的职能部门；优缺点；适用范围
• 事业部制（又称分权制结构） • 矩阵制
– 以直线制结构为基础；特点有2；集权与分权相结合； 适用范围广泛；存在的问题有2
• 组织岗位信息的采集与处理
– 组织信息的采集与处理 – 岗位信息的采集 – 岗位设计
人力资源规划 2005.9.25 南方人才资讯 liujunzl@
12
组织的概念
• 分类
助师 P135 师级P8
–对人的组织(社会组织):正式组织、非正式组织 –对物和财的组织(技术组织):物质形态的组织、 价值形态的组织
• 部门结构的选择
–考虑因素:规模,工作性质,环境,技术,员工素质 –服务和后勤部门设计需注意的问题( P9)
人力资源规划 2005.9.25 南方人才资讯 liujunzl@ 18
企业组织机构的调整与分析
• 组织结构变革的基本程序
– 调查分析 提出方案 指导实施
师级P9
• 调查：反映组织结构的主要资料
8
企业人员供需平衡分析
• • • • 供求完全平衡极少见,甚至于不可能 供不应求的对策 供大于求的对策 不平衡最大可能是结构不平衡
销售组织的结构类型32页PPT
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
销售组织的结构类型
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡 然自乐 。
▪
谢谢！
32
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(2)地域集中、费用低
(3)人员集中、易于管理
(4)区域内有利于迎接挑战
缺点：
销售人员从事所有的销售活动， 技术上不够专业，不适应种类多、 技术含量高的产品
2、产品型组织结构模式
适合于技术含量高的产品
销售经理
A产品经理
B产品经理
C产品经理
东部地区经理
西部地区经理
分部经理 销售人员
分部经理 分部经理 销售人员 销售人员
销售人员
销售人员
图5 顾客型组织结构模式
优点：
(1)更好地满足顾客需要 (2)可以减少销售渠道的摩擦 (3)为新产品开发提供思路 缺点：
(1)销售人员熟悉所有产品，培训费用高 (2)主要消费者减少带来的威胁 (3)销售区域重叠，造成工作重复，销售
费用高
4、职能型组织结构模式
销售部经理 地区销售经理 区域经理 销售队伍
在事业部制的组织结构中，销售部 门分散到各个事业部中。
注意销售部门与市场部门的关系。
一种为包含关系，一种为并列关系。 (公关部、广告部、市场部)
总经理
销售经理 其他市场营销职能
销售人员
销售人员
总经理 销售经理
销售人员
市场主管： 负责其他 市场营销职能
总经理 销售经理 销售人员
总经理
市场营销经理
举例：中兴公司的大型通讯设备，其 客户主要为中国电的新发展
1.巡回销售 2.派驻人员制度 3.团队销售 4.利用外部销售组织 5.辅助性销售组织
Thank you ！
Thank you ！
1、组织
是关于一群人活动的安排或运行机制，目 的是使相关者一起活动的效果优于单个人 单独的活动
2、销售组织
是企业销售部门的组织 是企业内部从事销售工作的人、事、物、
信息、资金的有机结合，通过统一协调行 动完成企业既定的销售目标。
二、销售组织在企业内的位置
在职能制的组织结构中，销售部门 作为企业的职能部门是一个独立的 部门。
销售经理 零售商管理经理
区域经理 销售人员
电话销售经理 区域经理 电话销售人员
图6 职能型组织结构模式
销售人员不可能擅长于所有的销 售活动，但有可能是某一类销售 活动的专家，基于这种思路有些 公司采用职能型的组织结构模式。
由于这种模式管理费用大，因此， 经济实力小的公司不宜采用。规 模较大的公司，由于销售队伍庞 大，很难协调不同的销售职能， 较多采用这种模式。
市场营销经理
下属人员
销售经理
其他市场营销职能经理
三、销售组织设计的影响因素
产品特征
外部环境
销售组织
销售策略
渠道特性
销售区域
四、销售组织设计原则
1、支持企业目标实现 2、合理的管理跨度与层级 3、专业分工、因事设岗、统一协作 4、稳定而不失弹性 5、体现营销导向 6、与其他部门沟通协调(生产、财会等)
举例：
吉列公司采用这种模式，一个部门 负责销售产品及协调产品的价格、 促销、展示及分销的有关问题，另 一个部门负责辅助零售商，检查他 们的商品展示，协助他们销售吉列 产品。
优点： (1)分工明确 (2)有利于培养销售专家 缺点： 费用高
5、围绕大客户规划组织模式
有些公司的经营业绩主要由几个大客 户来支撑，因此成立专门的机构用大 量的时间及专业水准服务于这些大客 户，这种组织模式针对性强，不需要 过多的管理和销售费用。
优点：
(1)销售队伍与相关的生产线相联系，便 于熟悉与产品相关的技术、销售技巧， 有利于培养销售专家
(2)生产与销售联系密切，产品供货及时 缺点：
(1)由于地域重叠，造成工作重复 (2)成本高
3、顾客型组织结构模式
A顾客经理 区域经理 销售人员
销售经理
B顾客经理
C顾客经理
区域经理
区域经理
销售组织的结构类型
小组成员
组长：王政 成员：徐石磊、谢鹏、罗中青
屠思敏、文静、徐绍军、杨志
销售组织设计原理 销售组织结构类型
第一节 销售组织设计原理
一、组织与销售组织 二、销售组织在企业内的位置 三、销售组织设计的影响因素 四、销售组织设计原则 五、销售组织设计过程
一、组织与销售组织
五、销售组织设计过程
绩效
顾客与 市场
工作 类型
必要的 工作
工作 设计
设计销售 组织结构
工作环境 质量
第二节 销售组织结构类型
1、地域型组织结构 2、产品型组织结构 3、顾客型组织结构 4、职能型组织结构 5、围绕大客户规划组织结构 6、其他类型销售组织
1、地域型组织结构
按地区划分销售区域是最常见的销 售组织模式之一。
相邻销售区域的销售人员由同一名 销售经理来领导，而销售经理向更 高一级的销售主管负责。
A地区经理
销售经理 B地区经理
C地区经理
图2 地域型组织结构模式
举例：某汽车燃油销售公司。每个 销售员负责两个省份，向小组长负 责。
优点：
(1) 地 区 经 理 权 力 相 对 集 中 ， 决 策 速 度快
图3 产品型组织结构模式
举例：
IBM 公 司 是 按 产 品 划 分 销 售 部 门 的 典范，分别有一支负责销售电脑的 销售队伍和负责办公设备的销售队 伍。这些产品差别很大，需要专业 人员来负责。
IBM公司总经理
计算机
办公设备
A地区
B地区 C地区
A地区
图4 IBM公司销售组织模式
B地区
C地区
(3)人员集中、易于管理
(4)区域内有利于迎接挑战
缺点：
销售人员从事所有的销售活动， 技术上不够专业，不适应种类多、 技术含量高的产品
2、产品型组织结构模式
适合于技术含量高的产品
销售经理
A产品经理
B产品经理
C产品经理
东部地区经理
西部地区经理
分部经理 销售人员
分部经理 分部经理 销售人员 销售人员
销售人员
销售人员
图5 顾客型组织结构模式
优点：
(1)更好地满足顾客需要 (2)可以减少销售渠道的摩擦 (3)为新产品开发提供思路 缺点：
(1)销售人员熟悉所有产品，培训费用高 (2)主要消费者减少带来的威胁 (3)销售区域重叠，造成工作重复，销售
费用高
4、职能型组织结构模式
销售部经理 地区销售经理 区域经理 销售队伍
在事业部制的组织结构中，销售部 门分散到各个事业部中。
注意销售部门与市场部门的关系。
一种为包含关系，一种为并列关系。 (公关部、广告部、市场部)
总经理
销售经理 其他市场营销职能
销售人员
销售人员
总经理 销售经理
销售人员
市场主管： 负责其他 市场营销职能
总经理 销售经理 销售人员
总经理
市场营销经理
举例：中兴公司的大型通讯设备，其 客户主要为中国电的新发展
1.巡回销售 2.派驻人员制度 3.团队销售 4.利用外部销售组织 5.辅助性销售组织
Thank you ！
Thank you ！
1、组织
是关于一群人活动的安排或运行机制，目 的是使相关者一起活动的效果优于单个人 单独的活动
2、销售组织
是企业销售部门的组织 是企业内部从事销售工作的人、事、物、
信息、资金的有机结合，通过统一协调行 动完成企业既定的销售目标。
二、销售组织在企业内的位置
在职能制的组织结构中，销售部门 作为企业的职能部门是一个独立的 部门。
销售经理 零售商管理经理
区域经理 销售人员
电话销售经理 区域经理 电话销售人员
图6 职能型组织结构模式
销售人员不可能擅长于所有的销 售活动，但有可能是某一类销售 活动的专家，基于这种思路有些 公司采用职能型的组织结构模式。
由于这种模式管理费用大，因此， 经济实力小的公司不宜采用。规 模较大的公司，由于销售队伍庞 大，很难协调不同的销售职能， 较多采用这种模式。
市场营销经理
下属人员
销售经理
其他市场营销职能经理
三、销售组织设计的影响因素
产品特征
外部环境
销售组织
销售策略
渠道特性
销售区域
四、销售组织设计原则
1、支持企业目标实现 2、合理的管理跨度与层级 3、专业分工、因事设岗、统一协作 4、稳定而不失弹性 5、体现营销导向 6、与其他部门沟通协调(生产、财会等)
举例：
吉列公司采用这种模式，一个部门 负责销售产品及协调产品的价格、 促销、展示及分销的有关问题，另 一个部门负责辅助零售商，检查他 们的商品展示，协助他们销售吉列 产品。
优点： (1)分工明确 (2)有利于培养销售专家 缺点： 费用高
5、围绕大客户规划组织模式
有些公司的经营业绩主要由几个大客 户来支撑，因此成立专门的机构用大 量的时间及专业水准服务于这些大客 户，这种组织模式针对性强，不需要 过多的管理和销售费用。
优点：
(1)销售队伍与相关的生产线相联系，便 于熟悉与产品相关的技术、销售技巧， 有利于培养销售专家
(2)生产与销售联系密切，产品供货及时 缺点：
(1)由于地域重叠，造成工作重复 (2)成本高
3、顾客型组织结构模式
A顾客经理 区域经理 销售人员
销售经理
B顾客经理
C顾客经理
区域经理
区域经理
销售组织的结构类型
小组成员
组长：王政 成员：徐石磊、谢鹏、罗中青
屠思敏、文静、徐绍军、杨志
销售组织设计原理 销售组织结构类型
第一节 销售组织设计原理
一、组织与销售组织 二、销售组织在企业内的位置 三、销售组织设计的影响因素 四、销售组织设计原则 五、销售组织设计过程
一、组织与销售组织
五、销售组织设计过程
绩效
顾客与 市场
工作 类型
必要的 工作
工作 设计
设计销售 组织结构
工作环境 质量
第二节 销售组织结构类型
1、地域型组织结构 2、产品型组织结构 3、顾客型组织结构 4、职能型组织结构 5、围绕大客户规划组织结构 6、其他类型销售组织
1、地域型组织结构
按地区划分销售区域是最常见的销 售组织模式之一。
相邻销售区域的销售人员由同一名 销售经理来领导，而销售经理向更 高一级的销售主管负责。
A地区经理
销售经理 B地区经理
C地区经理
图2 地域型组织结构模式
举例：某汽车燃油销售公司。每个 销售员负责两个省份，向小组长负 责。
优点：
(1) 地 区 经 理 权 力 相 对 集 中 ， 决 策 速 度快
图3 产品型组织结构模式
举例：
IBM 公 司 是 按 产 品 划 分 销 售 部 门 的 典范，分别有一支负责销售电脑的 销售队伍和负责办公设备的销售队 伍。这些产品差别很大，需要专业 人员来负责。
IBM公司总经理
计算机
办公设备
A地区
B地区 C地区
A地区
图4 IBM公司销售组织模式
B地区
C地区