跨部门沟通与团队合作(课堂PPT)
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传递需要通过中间一组，否则扣5分。 ⑥ 不允许传递任务书，否则扣五分。 ⑦ 每完成一个任务举手示意培训师。
跨部门沟通衡量指标
人员相关
态度 能力 境界
沟通协同
组织相关
职责 流程 文化
企业的四个发展阶段
齐心 协力
各自 为战
抵触 对抗
众志 成城
从“产品导向转向客户导向”
新时代呼唤 从“推式”生产转向“拉式”生产 高效协同
Susan没有想到Jacky会说这样的一番话，感觉像是被噎了一下， 她也有点急了：“我知道你的业务重要，没有那个业务部门时不重 要的，否则公司没有必要设立这个部门。但公司要长远发展，就不 能只埋头做眼前的业务，必须要建设好企业文化，希望你能从大局 考虑，配合公司的活动安排，” Jacky 的回答很干脆：“这个，我们配合不了。”Susan很生气： “那我就要上公司高管会通告”。“你请便！”说完，Jacky拂袖而 去。 望着Jacky的背影，Susan直发楞：“这是怎么回事？难道我做错了 什么？”
跨部门沟通中常遇到的问题:
部门之间---老死不相往来 “部门墙”:靠《工作联系单》沟通工作？ 为什么问题反复发生？转来转去,无法完成 为什么同样一件事不同的人处理结果不同? 为什么那个部门老是对我们部门有意见？为什么你认为十万火急的事，到了其
他部门经理口中，竟然成了“芝麻绿豆小的事”？ 为什么原本应该合作解决的问题，却经常各执一词，互不相让，找不到共识？ 为什么各部门之间经常有小部门主义，在沟通协作上产生内耗？ 为什么尽管我们表达的很清楚，但对方仍然误解我们的意思？
化宣传，开始在各部门征集企业文化案例，要求根据部门人数比例， 每个部门需要在一周内提交一定数量的 哪里，并强调如不能按时提 交，将给予通报批评。
谁知一周过去了，提交案例的部门不到一半。新来的人力资源总监 Susan很恼火：公司这么重要的工作，其他部门却不当回事！ 这天，她找到负责销售的总监Jacky，开门见山地说：“贾总，我知 道你也很忙，咱们就长话短说，公司在征集企业文化案例，要求销 售部提交5篇案例，可是你们部门却一篇也没交，这影响了公司企业 文化建设工作的进行，贾总，你是公司的老创业者，应该知道企业 文化建设对于公司有多重要。这样吧，我再给你们两天时间，你们 一定要把5篇案例提交上来。” Jacky看了看她说：“王总，你来了有2个月了吧？你知道公司今年 的销售目标是多少吗？”你了解目前市场的状况吗？公司的工作都 应该围绕业务进行，否则就是空话。
销售部也很恼火：“单子没有签下来，我们也不能确定，也没有 办法提前通知啊。”
技术部很干脆：“我们短时期内很难找，你们找HR招吧！”
HR更恼火：“你们都解决不了的问题推给我们，这么短时间我们怎 么找？”
技术与变化的矛盾/利益未绑定
新型组织模式---团队网络
团队网络：拥有高度授权，强大 的沟通能力以及快速 的信息流。这种模式正在扫黄企业与政府机构。
我…… 先生：我还不关心你啊，谁关心你，你找谁去！ 太太：你这种话也说得出口，这日子没法过了…. 先生：你吓唬谁？爱过不过！不过拉倒。
跨部门沟通不畅带来的不良后果
• 乱：究竟该如何办？工作职责、程序、计划 • 慢：效率不高 • 差：质量差，管理差，很多事情管不到位 • 转：一个事情从起点，经过几轮反复，到最后又转到起
点 • 对着干：凡是……,就是…
企业执行力低下,整体利益受损失
什么是沟通
沟通是指为了一个设定的
目标，把信息、思想和情
感在个人和群体间传递、
并且达成协议的过程
事前准备-确认需求-阐述观点-处理异议-达成协议-共同实施
沟通的方向
对外
客户 供应商 政府部门
达成共识
对内
上级 员工 平级
案例1 究竟是谁的问题？
销售部说下来一个新项目，需要短期内找10个技术员，向技术 部提出需求。
技术部很恼火：“这么短 的时间，让我去哪儿找10个人技术人 员呢?为什么不提前沟通，让我们有准备的时间？”
跨部门沟通与团队协作
----------保力马科技（上海）有限公司
品证1部 2017/5/19
1 跨部门沟通的障碍 2 跨部门沟通的技能提升 3 跨部门沟通的心态提升 4 跨部门的四种协同关系 5 性格分析与团队协作
一、跨部门沟通的障碍
什么是跨部门沟通：
指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。
团队网络的特点：
将员工配置到客户导向、产品导向、市场和任务 导向的团队中。
用信息和操作中心替代原来的组织壁垒，以此来 共享整合的信息，并确认团队活动和要达成的结 果之间的关联。
教导并鼓励员工跨团队工作；采用类似美军中的 “联络官”。
案例2 人力资源部的无奈？
A公司人力资源部牵头实施企业文化建设项目。为配合企业文
前台与后台矛盾/利益未绑定
七巧板游戏
游戏规则：
① 所有的人ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ游戏过程中不得离开椅子，否则扣5分。 ② 任务写在每组的任务书上，完成任务会有积分。 ③ 游戏时间35分钟，总积分达到1000分算是成功。 ④ 七巧板只能用手传递，严禁抛扔否则扣5分。 ⑤ 只可以与相邻的一组相互传递，如要与不相邻的一组
快速响应客户“个性化”需求
跨部门合作的障碍
销售与技术 前台与后台 规划与实施 计划与变化
利益未绑定
二、跨部门沟通的技能提升
说明型沟通技巧
沟通的三要素：
说：说不清楚 听：听不明白 问：又不去问
表达模糊→不精标准 逻辑不清→要点不明 晦涩难懂→技术专业
知识障碍 语言障碍 理解障碍
不敢问 不想问 不会问
说服型沟通技巧
沟通能力要素要求
敢沟通
不回避 不逃避 敢直面
能沟通
不冲动 不指责 不猜忌
会沟通
善体察 能换位 达双赢
同理心是在人际交往中,能够体会他人的情绪和想法，理解他人 的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题的能力。
情景1
太太：你晚上还要加班吗？ 先生：是啊！没办法！ 太太：不是说好了今晚一起出去逛街的吗？ 先生：我又不知道今晚临时要加班 太太：你天天就知道工作工作，从不留点时间陪我。 先生：你又开始啰嗦啦，真烦死人了。 太太：你才烦死人了呢！你老是工作第一。 先生：老公工作这么辛苦，别人家的老婆都会心痛，而你却老这样发牢骚。 太太：老婆理家也很辛苦，别人家老公都那么体贴，你却一点也不关心
跨部门沟通衡量指标
人员相关
态度 能力 境界
沟通协同
组织相关
职责 流程 文化
企业的四个发展阶段
齐心 协力
各自 为战
抵触 对抗
众志 成城
从“产品导向转向客户导向”
新时代呼唤 从“推式”生产转向“拉式”生产 高效协同
Susan没有想到Jacky会说这样的一番话，感觉像是被噎了一下， 她也有点急了：“我知道你的业务重要，没有那个业务部门时不重 要的，否则公司没有必要设立这个部门。但公司要长远发展，就不 能只埋头做眼前的业务，必须要建设好企业文化，希望你能从大局 考虑，配合公司的活动安排，” Jacky 的回答很干脆：“这个，我们配合不了。”Susan很生气： “那我就要上公司高管会通告”。“你请便！”说完，Jacky拂袖而 去。 望着Jacky的背影，Susan直发楞：“这是怎么回事？难道我做错了 什么？”
跨部门沟通中常遇到的问题:
部门之间---老死不相往来 “部门墙”:靠《工作联系单》沟通工作？ 为什么问题反复发生？转来转去,无法完成 为什么同样一件事不同的人处理结果不同? 为什么那个部门老是对我们部门有意见？为什么你认为十万火急的事，到了其
他部门经理口中，竟然成了“芝麻绿豆小的事”？ 为什么原本应该合作解决的问题，却经常各执一词，互不相让，找不到共识？ 为什么各部门之间经常有小部门主义，在沟通协作上产生内耗？ 为什么尽管我们表达的很清楚，但对方仍然误解我们的意思？
化宣传，开始在各部门征集企业文化案例，要求根据部门人数比例， 每个部门需要在一周内提交一定数量的 哪里，并强调如不能按时提 交，将给予通报批评。
谁知一周过去了，提交案例的部门不到一半。新来的人力资源总监 Susan很恼火：公司这么重要的工作，其他部门却不当回事！ 这天，她找到负责销售的总监Jacky，开门见山地说：“贾总，我知 道你也很忙，咱们就长话短说，公司在征集企业文化案例，要求销 售部提交5篇案例，可是你们部门却一篇也没交，这影响了公司企业 文化建设工作的进行，贾总，你是公司的老创业者，应该知道企业 文化建设对于公司有多重要。这样吧，我再给你们两天时间，你们 一定要把5篇案例提交上来。” Jacky看了看她说：“王总，你来了有2个月了吧？你知道公司今年 的销售目标是多少吗？”你了解目前市场的状况吗？公司的工作都 应该围绕业务进行，否则就是空话。
销售部也很恼火：“单子没有签下来，我们也不能确定，也没有 办法提前通知啊。”
技术部很干脆：“我们短时期内很难找，你们找HR招吧！”
HR更恼火：“你们都解决不了的问题推给我们，这么短时间我们怎 么找？”
技术与变化的矛盾/利益未绑定
新型组织模式---团队网络
团队网络：拥有高度授权，强大 的沟通能力以及快速 的信息流。这种模式正在扫黄企业与政府机构。
我…… 先生：我还不关心你啊，谁关心你，你找谁去！ 太太：你这种话也说得出口，这日子没法过了…. 先生：你吓唬谁？爱过不过！不过拉倒。
跨部门沟通不畅带来的不良后果
• 乱：究竟该如何办？工作职责、程序、计划 • 慢：效率不高 • 差：质量差，管理差，很多事情管不到位 • 转：一个事情从起点，经过几轮反复，到最后又转到起
点 • 对着干：凡是……,就是…
企业执行力低下,整体利益受损失
什么是沟通
沟通是指为了一个设定的
目标，把信息、思想和情
感在个人和群体间传递、
并且达成协议的过程
事前准备-确认需求-阐述观点-处理异议-达成协议-共同实施
沟通的方向
对外
客户 供应商 政府部门
达成共识
对内
上级 员工 平级
案例1 究竟是谁的问题？
销售部说下来一个新项目，需要短期内找10个技术员，向技术 部提出需求。
技术部很恼火：“这么短 的时间，让我去哪儿找10个人技术人 员呢?为什么不提前沟通，让我们有准备的时间？”
跨部门沟通与团队协作
----------保力马科技（上海）有限公司
品证1部 2017/5/19
1 跨部门沟通的障碍 2 跨部门沟通的技能提升 3 跨部门沟通的心态提升 4 跨部门的四种协同关系 5 性格分析与团队协作
一、跨部门沟通的障碍
什么是跨部门沟通：
指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。
团队网络的特点：
将员工配置到客户导向、产品导向、市场和任务 导向的团队中。
用信息和操作中心替代原来的组织壁垒，以此来 共享整合的信息，并确认团队活动和要达成的结 果之间的关联。
教导并鼓励员工跨团队工作；采用类似美军中的 “联络官”。
案例2 人力资源部的无奈？
A公司人力资源部牵头实施企业文化建设项目。为配合企业文
前台与后台矛盾/利益未绑定
七巧板游戏
游戏规则：
① 所有的人ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ游戏过程中不得离开椅子，否则扣5分。 ② 任务写在每组的任务书上，完成任务会有积分。 ③ 游戏时间35分钟，总积分达到1000分算是成功。 ④ 七巧板只能用手传递，严禁抛扔否则扣5分。 ⑤ 只可以与相邻的一组相互传递，如要与不相邻的一组
快速响应客户“个性化”需求
跨部门合作的障碍
销售与技术 前台与后台 规划与实施 计划与变化
利益未绑定
二、跨部门沟通的技能提升
说明型沟通技巧
沟通的三要素：
说：说不清楚 听：听不明白 问：又不去问
表达模糊→不精标准 逻辑不清→要点不明 晦涩难懂→技术专业
知识障碍 语言障碍 理解障碍
不敢问 不想问 不会问
说服型沟通技巧
沟通能力要素要求
敢沟通
不回避 不逃避 敢直面
能沟通
不冲动 不指责 不猜忌
会沟通
善体察 能换位 达双赢
同理心是在人际交往中,能够体会他人的情绪和想法，理解他人 的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题的能力。
情景1
太太：你晚上还要加班吗？ 先生：是啊！没办法！ 太太：不是说好了今晚一起出去逛街的吗？ 先生：我又不知道今晚临时要加班 太太：你天天就知道工作工作，从不留点时间陪我。 先生：你又开始啰嗦啦，真烦死人了。 太太：你才烦死人了呢！你老是工作第一。 先生：老公工作这么辛苦，别人家的老婆都会心痛，而你却老这样发牢骚。 太太：老婆理家也很辛苦，别人家老公都那么体贴，你却一点也不关心