案例1

案例1

①尿布和啤酒的故事

在一家超市里，有一个有趣的现象：尿布和啤酒赫然摆在一起出售。但是这个奇怪的举措却使尿布和啤酒的销量双双增加了。这不是一个笑话，而是发生在美国沃尔玛连锁店超市的真实案例，并一直为商家所津津乐道。原来，美国的妇女们经常会嘱咐她们的丈夫下班以后要为孩子买尿布。而丈夫在买完尿布之后又要顺手买回自己爱喝的啤酒，因此啤酒和尿布在一起购买的机会还是很多的。是什么让沃尔玛发现了尿布和啤酒之间的关系呢？

案例②

美国密执安州有一家名为“阿汉”的小餐馆有个异常奇特的做法：经常光顾该餐馆的顾客，只要愿意，便可报上自己的常住地址，在客户登记簿上注册，开一个“户头”，以后顾客每次到这里来就餐，餐馆都会如实地在其户头上记下用餐款额。每年的9月30日，餐馆便会按客户登记簿上的记载算出每位顾客从上年9月30日以来在餐馆的消费总额，然后再按餐馆纯利10%的比例算出每位顾客应得的利润分发给顾客，这样，餐馆自然就常常门庭若市。 阿汉餐馆给顾客分红的方法虽然损失了一部分纯利，但却使顾客感到自己与餐馆的利润息息相关，自己也是餐馆的一员。这样一来，餐馆密切了与消费者的关系，吸引了许多回头客。这种让食客成为“股东”的做法其实也是一种“组合”式的生意之道，不同的是前者是明显的“物质组合”，而后者是隐蔽的“人员组合”，两者都是以消费者心甘情愿地付出而给老板带来了滚滚利润，何乐而不为呢？

案例③

山姆会员店，严格要求顾客购物要出示本人的会员卡，如不是本人的会员卡，不能购买超市的商品。很多人纳闷，山姆大叔为什么有钱不赚，难道山姆大叔仅仅是想赚会员费吗？

案例④

曾有一篇报道，英国有位老先生，因为实在忍受不了老伴40年来始终只给他做

一道菜吃，最终把老伴杀了，成为一件轰动的事件。吃东西是这样，买商品可能也是这样。商场怎么有效推荐飘忽不定的关联商品： 在推荐关联商品时好好算计一下，比如我们通过POS机计算出本周与啤酒具有关联关系的商品是“麻辣花生米”，那么下次可能客户看到“麻辣花生米”就厌烦了，你再向客户推荐“麻辣花生”可能效果就不好，因此在此时要推荐的关联商品应该从整个花生里去找，给客户多个选择(比如推荐个椒盐花生米)。美国某超市在进行POS机关联促销时，就会准备24种关联商品，比如你在超市买了1种品牌的咖啡，POS 机会提示你，下周会有另外7种咖啡促销，另外有咖啡伴侣、方糖、奶精、纸巾等商品也会促销，一共加起来有24种。看看这家美国超市，已经彻底看透了消费者“喜新厌旧”的心理，谁也不用费劲闷在家里瞎琢磨：客户下次会喜欢什么？干脆把所有的关联商品都列出，让客户自己做一回主。

正是商家通过对超市一年多原始交易数字进行详细的分析（企业拥有大量信息，在这些看似杂乱无章、错综复杂的信息中理出头绪，分析、提炼有用的信息，从而帮助企业管理者作出及时、正确的决策，最终让企业在市场竞争中占领先机，这正是信息技术运用的威力），才发现了这对神奇的组合。

案例2

数据、信息、知识的联系和区别

数据：是记录下来可以被鉴别的符号。

信息：是已经被处理成某种形式的数据。

知识：从相关信息中过滤、提炼及加工而得到的有用资料 。

1、信息=数据+处理

信息必须来源于数据，高于数据。

例如：美国罗莎莉·布拉德福德 545公斤 91公斤

2、信息=数据+时间+处理

例如：新闻说福州气温27摄氏度，这个信息对我们是无意义的，它必须加上今天或明天福州气温27摄氏度。

3、知识是需要通过信息使用归纳、演绎得方法得到。知识只有在经过广泛深入地实践检验，被人消化吸收，并成为了个人的信念和判断取向之后才能成为知识 。

例如：你看到如下图片，有什么看法？你会获得什么知识？

判断题

1、数据是知识阶层中最底层也是最基础的一个概念。（）

2、数据是形成信息，知识的源泉。（）

3、数据是信息的表现。（）

4、信息的载体是数据。（）

5、数据包括信息。（）

6、信息是数据的内涵。（）

7、对于数据和信息的关系，可形象地解释为原料和成品之间的关系，数

据是原料，而信息则是制成品。（）

案例3 波特价值链分析模型（企业资源—价值活动—竞争优势）

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

例如：①某复印机公司，如何创造价值？哪些环节创造价值？

②沃尔玛的价值链——低成本战略

沃尔玛属于商品销售业，其价值链构成是内部后勤（采购、运输、储藏）、生产企业（营业经营）、市场营销（广告、服务）和高度发达的分销体系。沃尔玛在价值链的每个环节上都保证了低成本。尤其是高度发达的分销体系和计算机网络系统，使采购及时，库存即不积压也不断货，保持在一个合理水平。沃尔玛培养职工勤俭节约，杜绝浪费，从小事做起，使沃尔玛的商品损耗率只有1%，降低了营业成本。另外，沃尔玛节省广告开支，节约了费用。

③小餐馆的价值链分析

案例4

①格兰仕——世界微波炉霸主

⑴进入障碍——规模：格兰仕在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业、以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境

地。 格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为， 巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资 技术开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多万台，平均每台增加成本2.30元。如果年产量是10万台的话，4亿元的投资，其成本就是4000元/台。所以，在中国没有 规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？

⑵进入障碍——成本：格兰仕在在规模上去以后，开始降价，而且一降就是40%，以后每年都 降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以， 扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。

请问：格兰仕用的什么通用战略？

②企业差异化战略