第三章管理环境

汽车超市品种多，往往利用一次性大批进货或买断车型等
手段获得价格比较优势，从而让利于消费者。 汽车超市和汽车交易市场不同，它统一进货，统一定价， 统一流程等；而交易市场则是靠租金来维持。
潜在竞争者的威胁
新竞争品牌的上市
同品牌新4S店的建立
新建汽车交易市场
替代品的威胁
如今，各地方政府为解决城市交通问题，大
二级网点也可能同多个4S店合作。
现阶段，汽车价格仍然是影响消费者买车的主要因素，谁 的价格合理，能被消费者接受，谁就拥有价格主动权。价格变 得越来越敏感，因此厂家通过对市场的关注，制定出有利于经 销商的价格措施，消费者对车型的任何横向对比，销售人员都 会按照最新的价格策略积极应对，解决消费者的顾虑。
1、入侵者研究
某一行业被入侵的威胁大小取决于：
①行业进入障碍 ②行业产品价格水平 ③行业对入侵者的报复能力 ④入侵者对报复的估计。
①行业进入障碍（壁垒）
第一、规模经济 第二、产品差别化 产品差别化是指现有企业通过广告、产品质量、 顾客服务等建立起的商标及顾客信誉上的优势。 第三、控制销售渠道 第四、专有技术 第五、最佳原材料来源的控制 第六、政府政策
②行业产品价格水平（扼制价格）
第一、行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入 壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所 平衡时的价格水平
第二、进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是
对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼 制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。 第三、所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的 重要因素之一。
（2）产成品入库工作的效率
市场营销和销售的评价指标
（1）用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果 （2）在销售促进和广告方面的创新 （3）对可供选择的分销渠道的评价
（4）销售队伍的能力及其激励
（5）关于质量形象和名誉的发展 （6）顾客对品牌的忠诚度
深谙顾客
第一节 案例
管理环境分析
一、宏观环境（PEST分析） 二、行业环境 三、竞争对手 四、企业自身 五、顾客（目标市场）
案例
美国通用汽车公司： 70 年代第一次石油危机（小 型车）， 74 年结束（恢复大型汽车）。通用对影响汽 车行业的石油因素的未来走势进行分析。开发出车身 小、不费油的新型汽车。 79 年伊朗国内政局大动荡、 石油危机、福特、克莱斯勒陷入困境-通用却在展销时 不到两天库存一扫而光，并且订购数量达到22000多辆， 给其带来了巨大利益。 2000 年春节，美国联邦食品和药物管理局的一个 顾问委员会紧急建议:应把含苯丙醇胺(英文缩写 “ PPA”) 的药物列为禁药。感冒药市场由于禁止使用 PPA而使原有的格局被打破，康泰克等一批传统强势品 牌 突 然退出 市 场，给许多生产感冒药的企业带来一个 市场机会。正是这次大洗牌，使得象海王银得菲等品 牌一下跃出。
一、宏观环境（PEST分析）
一般环境，或称宏观环境，由比较强大的社会力量 所构成，它可以影响微观环境中的各种力量，它包括经
济、技术、政治、法律及文化环境等。
1、政治与法律环境 2、经济环境 3、社会文化环境 4、技术环境 举例：医药行业的PEST分析
1、政治与法律环境
政治与法律环境包括社会制度、执政 党的性质、政府的方针、政策、法律法规、 政府机构以及各种组织，它们都会影响和 支配社会各种组织及个人的行为，如管制 企业的法令增多、政府机构执行法律更为 积极、公众利益团体迅速成长等。
假设
对未来战略环境变化的意识 研究竞争对手对自己和行业的假设
能力
优势与弱点 和对手相比的综合能力如何
四、企业自身
1、波特的价值链模型
2、基本活动的构成与评价指标 3、辅助活动的构成与评价指标 4、SWOT矩阵分析
1、波特的价值链模型
企业基础设施
辅 助 活 动
人力资源管理 技术开发 采购 输入 物流 生产 作业 输出 物流 市场营 销和销 售
产品和营销机会的力量，如技术变革
的加速、创新的机会增加、研究开发
的预算加大、注重小的改良、技术革
新的管制法规增多等。
举例：医药行业的PEST分析 P－政治与法律环境：我国正在建立医（院）、药（房） 分离制度和非处方药（OTC）的管理制度；新型的社会保障
体系将取代传统的公费医疗制度。
E－经济环境：城乡居民收入持续上升，居民的保健意识 不断提高，用于健康的支出比例上升；我国的资本市场不断 发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多元化。 S－社会环境：国民教育水平逐步提高，人们越来越多以 科学的眼光看待药品和保健品；人口结构呈现老龄化，老年 人的保健和医疗问题受到重视。 T－技术环境：各种新型的萃取技术可能在制药领域得到
• 练习
输入物流的评价指标
（1）物资和库存控制系统健全性；
（2）原材料入库工作的效率。
生产作业的评价指标
（1）与主要竞争对手相比，设备的生产率 （2）生产过程的适当自动化程度 （3）用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果 （4）工厂、车间设计和工作流动设计的效率
输出物流的评价指标
（1）产成品交货和服务的及时性和效率
4、供应商
讨价还价能力影响因素主要有： ①要素供应方行业的集中化程度。 ②要素替代品行业的发展状况。 ③本行业是否是供方集团的主要客户？ ④要素是否是该企业的主要投入资源？ ⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？ ⑥要素供应者是否有“前向一体化”的策略？
5、现有竞争者
当： ①大量且力量均等的竞争者； ②低的产业增长速度； ③高固定或库存成本； ④产品缺乏特色或无转移购买成本； ⑤生产能力仍在大幅度增加； ⑥形形色色的竞争对手； ⑦高战略利益相关性； ⑧高退出障碍。 现有竞争者竞争激烈！
第三章 管理环境
第一节 管理环境分析
第二节
第三节 理伦理
企业文化
利益相关者、社会责任与企业管
第一节
管理环境分析
• 知己知彼，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。（孙子）
• 企业的目的——创造顾客（德鲁克）
天
地 彼
宏观环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利弊
己
顾客
知彼知己 识长短
扬长避短 趋利避害 满足顾客
广泛的应用；生物医学技术的发展可能出现一些新产品。
二、行业环境：五力模型
1、入侵者 2、替代品生产商 3、买方 4、供应商 5、现有竞争者 举例：汽车4S店波特五力模型分析
五力模型
一个行业内的竞争态势取决于五
种基本竞争力量。这五种力量的合力
决定了该行业的最终利润潜力。
五力模型图
（1）新进入者威胁
三、竞争对手
1、竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。 2、竞争对手分析的目的是，认识行业竞争
可能成功的战略的性质、竞争对手对不同战略可
能作出的反应以及竞争对手对行业变迁及其更广 泛的环境变化可能作出的反应。
1.竞争对手研究的第一步是识别竞争对手
识别行业内现有的竞争对手并非难事，但是识别 潜在的竞争对手并非易事。 （1）不在本行业、但可以克服进入壁垒进入本行 业的企业 （2）进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 （3）其战略实施会自然进入本行业的企业 （4）那些通过后向或前向一体化进入本行业的买 方或卖方
转嫁库存风险、返利不高等。残酷的竞争与厂商的疯狂加压
使得汽车经销商提升销量显得尤为重要，经销商将会积极拓 展销售、服务业务，以支撑4S店的庞大支出。库存将会成为
许多经销商要面对的主要问题。
客户的议价能力 汽车4S店面对的客户主要包括二级网点和终端消费者。
客户经常强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。 为达到这一点，他们会刺激经销商间互相竞争.。
4S店一般采取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距离 的几个专卖店，按照生产厂家的统一店内外设计要求建造，投 资巨大，动辄上千万，甚至几千万（几亿），豪华气派。由于 与汽车厂家共同组成汽车品牌联盟，代表汽车品牌体现品牌价 值，维持品牌忠诚度，为消费者提供专业的服务，近几年来， 各大品牌的4S店几乎遍布于全国各大城市。4S店是一种新型营 销体系，也是时下中国汽车经销商在面对激烈国际竞争时主要 的营销手段。
汽车4S店波特五力模型分析
4S店， 是指集整车销售（sale）、零配件（sparepart）、 售后服务（service）、信息反馈（survey）四位为一体的汽车 销售模式。4S营销体系的诞生解决了大部分汽车经销商所面临 的问题，体系中既兼顾了产品，同时又加大了售后服务及信息 反馈的力度，是汽车营销体系新的发展方向。
在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品
研究：
① 那些容易导致价格（总成本）改善的替代品， ② 那些现行盈利率很高的替代品。
3、买方
讨价还价能力影响因素主要有： ①买方是否大批量或集中购买？ ②买方这一业务在其购买额中的份额大小？ ③产品或服务是否具有价格合理的替代品？ ④买方面临的购买转移成本大小？ ⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中 的一项重要投入？ ⑥买方是否有采取“后向一体化”的策略？ ⑦买方行业获利状况。 ⑧买方对产品是否具有充分信息？
竞争对手的分析－分析法四要素 竞争对手的分析－分析法四要素
竞争对手长远目标 竞争对手能做些什么及正在作什么
将来的目标
※我们的目标和竞争对手相比如何 ※未来目标的重点在哪里 ※对待风险的态度
现行战略
※目前的竞争策略和模式 ※如果竞争结构发生变化 目前的战略能够适应吗？
竞争对手反击战略 竞争对手是否满意目前处境？ 竞争对手将采取怎样的战略转移 竞争对手弱点在哪里？ 迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？
③行业对入侵者的报复能力
影响行业报复能力的因素：
第一、行业的所处的发展阶段。 第二、行业的集中程度。 第三、行业的退出障碍。