国有企业物资库存管理与过程控制
1物资供应管理体系和基本管理制度
1物资供应管理体系和基本管理制度物资供应管理体系和基本管理制度是指一个企业或组织为有效管理和控制物资采购、库存和供应过程所制定的一套规范和制度。
下面详细介绍物资供应管理体系和基本管理制度的相关内容。
一、物资供应管理体系1.采购管理：1.1供应商评价程序：建立供应商评价体系，根据供应商的资质、信誉、交货能力等方面进行评估，评估结果作为选择供应商的依据。
1.2采购需求确认：明确企业所需的物资采购需求，将需求分析纳入采购计划的编制，确保采购有依据和合理性。
1.3采购合同管理：建立采购合同管理程序，规定采购合同的签署、履行和验收流程，确保采购过程的合法性和规范性。
2.库存管理：2.1入库管理：建立物资入库管理制度，确保入库物资的数量和质量与采购合同一致，保证物资可追溯。
2.2出库管理：建立物资出库管理制度，规定物资出库的审批流程和记录要求，防止物资的滥用和浪费。
2.3盘点管理：定期进行物资盘点，核对实际库存与系统库存之间的差异，及时处理库存异常情况。
3.供应管理：3.1供应商管理：与供应商建立长期稳定的合作关系，建立供应商资料库，及时更新供应商信息。
3.3供应质量管理：建立完善的供应质量管理制度，确保供应物资的质量符合要求，对不合格物资进行追责和处理。
1.采购制度：1.1采购计划制度：明确采购计划的编制、审批和执行程序，确保采购计划的准确性和合理性。
1.2采购审批制度：规定采购审批的权限范围和程序，确保采购过程的合规性和规范性。
1.3采购付款制度：明确采购付款的流程和管理要求，保证及时付款并防止财务风险的发生。
2.库存制度：2.1入库管理制度：规定物资入库的登记、验收和分类要求，确保库存数量和质量的准确性和完整性。
2.2出库管理制度：明确物资出库的审批和记录要求，防止物资的滥用和浪费。
2.3盘点管理制度：规定物资盘点的时间、方式和要求，及时核对库存数据，发现问题及时解决。
3.供应管理制度：3.1供应商选择制度：明确供应商的选择标准和程序，确保选择到合适的供应商。
物资库存控制管理规定,各种库存标准测算公式及参数说明
物资库存管理办法一、目的细化物资库存管理，合理控制库存，在确保生产的基础上，减少库存资金占用，减小不必要的仓储成本。
二、适用范围常规车箱使用的生产物料，不包涵特定车箱订单要求的特定物料三、管理细则1、各种库存的定义①安全库存：为应付供应商因某些原因延期到货或者由于用量不定期增加而设置的备用库存量。
适用于单个品种物资的库存管理。
②定购点库存：为提示采购订货，确保物料库存量能够得到及时补充而设置的一种库存量。
适用于单个品种物资的库存管理。
③库存上限：为控制库存量，减少不必要的库存占用而设置的库存最大量。
适用于单个品种物资的库存管理。
④平均库存：反映物资全月库存水平的库存量。
适用于各品类物资的库存管理。
⑤库存周转率: 一种衡量原材料在工厂里或是整条价值流中，流动快慢的标准，适用于各品类物资及整体库存管理。
2、各种库存标准测算公式及相关参数说明①安全库存标准=因用量不稳而设置的安全库存+因供货不稳设置的安全库存=〔最大日用量-平均日用量〕*供应商交货周期+〔供应商有可能延期到货的天数*平均日用量〕。
②定购点库存标准=安全库存标准+平均日用量*供应商交货期③库存上限标准=安全库存标准+采购计划周期*平均日用量④平均库存标准=〔安全库存标准+库存上限标准〕/2⑤库存周转率标准：如果测算各品种库存周转率，如测算整体库存周转率参数说明：最大日用量=最大日产量*使用此物资车型比例*单台车用量。
平均日用量=平均日产量*使用此物资车型比例*单台车用量。
〔车型比例依据最近3个月的实际装车历史数据进行统计〕供应商交货期：从供应商接到订单第二天起到物资到我厂当天之间的天数。
按照制定的《供应商交货期明细表》执行。
供应商交货期可能向后延迟的天数：依据不同供应商的供货稳定性进行设置。
按照《供应商不安全系数表》执行。
采购计划周期：相邻两次采购计划制按时间之间相隔的天数，按照《物资采购计划周期表》执行。
3、各项库存标准的制定原则：库存标准原则上是三个月调整一次，如遇特别状况〔比如公司订单车型结构或者技术用量大幅度调整〕时，可针对相关物资品种进行调整。
物资管理中存在的主要问题及措施
物资管理中存在的主要问题及措施一、引言在企业或组织的运作过程中，物资管理起着至关重要的作用。
良好的物资管理可以确保生产流畅、成本控制得当，而糟糕的物资管理则会导致资源浪费和效率低下。
本文将针对物资管理中存在的主要问题进行分析，并提出相应的改进措施。
二、主要问题1. 库存过多与缺货现象：许多企业常常面临库存过多或缺货两极化情况。
过多库存会导致仓储空间和资金浪费，而缺货则会影响生产计划和客户满意度。
2. 跟踪不及时：部分企业未建立有效的跟踪系统，无法及时获取物资流向、库存情况以及供应商信息等重要数据。
这样就很难根据实际情况做出准确决策，造成资源利用不合理。
3. 采购困难：由于传统采购方式较为繁琐，许多企业在采购过程中遇到困扰。
例如，供应商信息有限、与供应商之间沟通不畅等原因导致采购周期延长，进而影响到生产计划和成本控制。
4. 不合理的库存管理：部分企业对物资的分类、标记和管理不规范，导致库存混乱。
此外，缺乏科学的物资调拨方法和库存预警机制也限制了企业库存管理的效果。
5. 损耗与浪费：在物资管理过程中，由于操作不当、储存条件不佳等原因，物资常常出现损耗和浪费。
这不仅增加了企业成本，还对环境造成负面影响。
三、改进措施针对上述问题，可以采取以下改进措施来优化物资管理：1. 精确预测需求：通过充分了解市场需求趋势、销售数据以及产品开发计划等信息，建立科学准确的需求预测模型。
这将有助于避免过多或缺货的情况出现，提高供应链运作效率。
2. 建立跟踪系统：利用信息技术手段建立全面有效的跟踪系统，及时掌握库存状况、供应链变化以及供应商动态信息。
这样可以使企业基于实际数据进行决策，并及时调整物资采购和库存策略。
3. 优化采购流程：引入电子商务和供应链管理系统，加强与供应商之间的信息共享和沟通。
通过建立合作伙伴关系，实现高效便捷的采购流程，减少因中间环节缺陷而造成的时间浪费。
4. 建立合理的分类与标记系统：通过规范物资分类、标记方法以及分区存储等措施，提高仓库管理效率。
物资仓储在库作业管理—库存控制
目录
Contents
01 引言
02 ABC分类法的原理 03 ABC分类法的步骤
04 ABC分类法管理策略 5 ABC分类法注意事项
01
引言
ABC 分类法
该理论也被称为是帕累托 原则或80/20原则。
占人口总数20%的人手中掌握着 社会总财富的80%，而占人口总 数80%的人手中掌握着社会总财 富的20%。
1.缺货会造成停 产或严重影响正 常生产的物品
2.缺货会危及安 全的物品。
3.市场短缺、缺 货后不易补充的 物品。
MRP法的运用
目录
Contents
01 MRP的产生 02 MRP的基本原理 03 手工计算物料需求计划
04 MRP系统的运行 5 MRP注意事项
01
MRP的产生
20世纪60年代在美国生 产管理与计算机应用领 域提出了MRP(Material Requirement Planning)，即物料需 求计划。
如果库存品种繁多，逐一列出很麻烦，而且由于
3
按销售金额的大小将卡片进行排序。
混杂在一起，得不出明确概念，若是按金额大小 排队之后，再按一定的标准把供应金额分成段，
计算出各个段的百分比，就会一目了然。
4 列表计算品种累计、占全部品种的百分
比、占全部品种的累计百分比、累计销 售金额、占累计销售总额的百分比、占 累计销售额的累计百分比。
零部件的下月需求量
零部件 名称
C E
F
下月需求量
155×1+35=190 155×6+40=970 155×6=930kg
主产品生产计划 和零部件外订计 划一览表
时间（周）
A生产（件/周） C外订（件/周） E外订（件/周）
企业物资供应管理存在问题及对策
企业物资供应管理存在问题及对策随着市场竞争的加剧，企业的物资供应管理越来越受到重视。
良好的物资供应管理可以提高企业的生产效率、降低成本、保障生产安全，对企业的经营发展起着至关重要的作用。
目前在企业物资供应管理中仍存在着一些问题，如供应链断裂、库存积压、物资质量监管不力等。
针对这些问题，本文将从供应链管理、库存管理和质量监管三个方面提出对策，以改善企业物资供应管理的状况。
供应链管理是指通过有效的计划、组织和控制，全面管理从原料供应商到最终用户的整个供应链过程，以满足最终用户需求的一种管理模式。
目前，在企业物资供应管理中，供应链管理存在以下问题：1. 供应商选择不当。
一些企业在选择供应商时只顾及价格因素，而忽视了供应商的配送能力、信誉度、售后服务等因素，造成供应链断裂、物资供应不及时等问题。
2. 信息不畅通。
企业与供应商之间的信息传递不畅通，导致供应计划的不准确，物资的供应和配送无法及时保障。
针对以上问题，企业应加强供应链管理，制定科学的供应链战略，提高供应商的管理水平。
可以通过建立合理的供应商评价体系，对供应商的配送能力、信誉度、售后服务等进行评估，建立长期稳定的供应关系。
加强信息系统的研发，确保企业与供应商之间信息的及时传递，提高供应链的透明度，从而提高物资供应的及时性和稳定性。
二、库存管理存在的问题及对策库存管理是指通过科学合理的计划和控制，使企业在保证生产需要的前提下，最大限度地节约库存成本。
目前在企业物资供应管理中，库存管理存在以下问题：1. 库存积压。
有些企业在物资采购时未能准确评估市场需求，导致库存积压，造成资金占用、成本增加，影响了企业的经营效益。
2. 库存过低。
库存过低则无法满足生产需求，导致生产任务无法顺利完成，从而影响了企业的生产进度和产品质量。
针对以上问题，企业应加强库存管理，实行科学合理的库存控制。
建立完善的库存管理体系，定期进行库存盘点和分析，根据市场需求和生产计划合理确定库存量。
库存管理与库存控制
库存管理与库存控制
Ø 式中：AM为全年固定的物资费用
Ø 为全年可变费用 Ø 可变费用的大小随着Q的变化而变化。式中C、P、A、
M都是常量，故T实际上只是Q的函数。现要知Q为多少 才能使T最小，这可用求极小值的方法求得。
库存管理与库存控制
令： 可得 Q=
库存管理与库存控制
Ø 再求二次导数：
Ø 库存按其作用的分类：
周转库存 安全库存 调节库存 在途库存
库存管理与库存控制
库存管理与库存控制
Ø 报童模型
案例讨论
库存管理与库存控制
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/13
库存管理与库存控制
Ø 现在的问题是如何来确定订购批量Q，使总费用最省。
库存管理与库存控制
Ø 设A为该物资全年需要量，M为物资单价，C为单 位物资全年持有费用，P为每次订购费用。因库 存量在Q与零之间均匀变动，则其理论上的库存 量平均值为Q/2，于是，全年持有费用为QC/2。 全年订购费用应为每年订购次数A/Q与P的乘积。 全年物资费用为AM，则全年总费用T为
2. 把各库存物品按资金占用情况，从多到少的顺 序排列，并计算出各库存物品占用资金的比例。
3. 分析各库存物品占用资金情况，将各物品归入 相应的类别，完成分类。
库存管理与库存控制
浦光机器厂2010年库存物资资金占用统计表
物品代码
K-8 S-12 S-8 X-7 W-30 G-37 G-23 H-22 H-44 合计
Ø 优点：订货期固定，可同时进行多种物品采购，减少 了订购和运输费用，且容易获得数量折扣。
Ø 不足：不能采用经济批量去订购。
公司物品库存管理制度范本
公司物品库存管理制度范本一、目的与原则本公司物品库存管理制度旨在通过规范物品的采购、存储、发放及盘点等环节，实现库存最优化，减少库存成本，提升物流效率。
制度遵循的原则包括合理性、及时性、准确性和经济性。
二、责任与组织设立专门的库存管理部门，负责日常的库存管理工作。
该部门需明确各岗位职责，包括采购员、仓管员、物料管理员等，并建立相应的考核机制，确保每个环节的责任到人。
三、物品分类与编码为便于管理和识别，所有库存物品应进行合理分类，并赋予唯一的物品编码。
分类可根据物品的性质、用途、价值等因素进行，编码则需简单明了，便于查询和管理。
四、采购管理采购管理应严格按照预算执行，非紧急情况下不得随意超预算采购。
采购申请需经过多级审批，确保采购的必要性和经济性。
同时，采购过程中要注重供应商的选择和管理，保证物品的质量和服务。
五、入库管理物品到货后，仓管员需立即进行验收，核对数量和质量，并做好入库登记。
入库信息应及时录入库存管理系统，确保数据的实时更新。
六、存储管理仓库环境要保持清洁、干燥、通风，确保物品的存储条件。
物品应按类别分区存放，易燃易爆或高价值物品应特别标记并妥善保管。
定期对存储环境进行检查和维护，防止物品损坏。
七、出库管理物品出库需有明确的申请流程，审批后方可发放。
出库时，仓管员应核对物品编码和数量，确保发放的准确性，并及时更新库存信息。
八、盘点管理定期进行库存盘点，核对实际库存与系统记录是否一致。
盘点结果需及时反馈给相关部门，发现差异应立即查明原因并处理。
盘点周期可根据物品的重要性和流动性来确定。
九、安全与防损建立健全的安全管理制度，包括防火、防盗、防潮等措施。
对于可能发生的风险要有预案，并进行定期的安全培训和演练，提高员工的安全意识和应急能力。
十、信息系统的应用利用现代信息技术，建立电子化的库存管理系统。
通过条形码或RFID等技术手段，实现物品快速识别和数据自动更新，提高库存管理的精确度和效率。
物资库存管理
物资库存管理物资库存管理是企业管理中的一个重要环节，它涉及到公司资金使用、生产经营、库存保管、销售等方面。
一个良好的物资库存管理系统可以帮助企业降低成本、提升效率、提高运营能力，提高市场竞争力。
本文将从以下几个方面来介绍物资库存管理。
一、物资库存的分类物资库存分为原材料库存、半成品库存和成品库存。
1. 原材料库存：指为生产制造产品、零部件和辅助材料而准备的物料。
2. 半成品库存：指生产过程中的中间产品，需要再加工才能变成成品。
3. 成品库存：已经生产完成或者可以直接投放市场的产品。
分类的标准可以根据物料关系、生产工艺、特殊要求、质量等属性进行分类。
二、物资库存管理的目的物资库存管理的主要目的是掌握企业库存情况，合理调配库存资源，实现存量、流量、质量的平衡，使企业在保持生产运营稳定的情况下，提高资金利用效率和经济效益。
具体而言，物资库存管理要做到以下几点：1. 维护安全库存：保证生产过程中不会因为突发性原因而中断，企业应该根据物料特性、供应链风险、市场需求等多方面考虑其安全库存量的设定。
2. 减少库存过多造成的负效应：存货周转率对企业成本率、资金利用率等有重要影响，过多的库存会增加企业的固定成本，降低其资金利用效率。
3. 有效节约生产成本：库存成本很大程度上影响企业的盈利水平，因此有效库存管理可以帮助企业降低库存成本，有效节约生产成本。
三、物资库存管理的影响因素物资库存管理受到许多外部和内部因素影响，其中包括以下三个方面：1. 市场需求市场需求与企业的库存管理密切相关，它是决定库存数量与类型的最直接因素之一。
企业需要研究市场需求进行预测，以避免库存过多，造成资金占用过多或库存积压催生降价行为等不良影响。
2. 生产工艺生产方面的成功与否，对于库存管理也是至关重要的。
如果企业的生产工艺与相关的客户或市场需求不相符，则很容易产生过量库存的现象，从而影响企业的成本控制与运营效益。
3. 供应链的风险供应链风险指的是原材料供应中出现的问题或风险，可以是天气、政治因素、物流问题等。
多措并举强化物资储备和库存管理
多措并举强化物资储备和库存管理摘要：强化物资储备管理，合理控制库存规模，降低库存资金占用，减少库存积压，提高资金利用效率，是供电公司提高资源配置效率，增强保供降本能力，提升经营管理水平的切实需要。
近些年来，部门一直致力于优化物资储备和库存的管理工作，通过采取源头控制、动态监控、严格考核等多种措施，控制了库存量，加速了库存周转，降低了库存资金占用，从而降低库存成本，提高企业的经济效益，全面提升了物资储备管理水平。
在规范物资储备管理，压缩储备规模，降低储备资金占用，强化过程控制，加强检查监督等方面，取得了显著成效。
关键词：物资储备；库存管理；措施1物资管理在企业经济管理中的作用1.1提高企业管理效率在企业经营过程中，工作的重点是物料管理，这就要求企业有效地限制物料的消耗量。
对于企业内部管理者来说，他们的责任观念在领导对物资管理的重视下不断完善。
因此，可以有效地提高内部管理人员的工作效率，对企业物资管理效率形成一定的认识，并在以下基础上促进企业的良好经营：确保物资供应正常。
1.2良好的物资管理可以达到维护和提高企业资本价值的目的物资管理是企业经营过程中的主要环节。
物资管理与实际不符，可能影响资产的完善，不利于提高企业经济效益。
相反，如果物资管理不严，随意放入仓库，对企业没有多大的促进作用。
随着时代的不断发展，长期没有管理的物资将失去原有价值。
针对这一现象，企业可以采取方式对材料进行规范性管理，并将部分物料引入其他项目进行利库，充分发挥库存物资的作用。
由此可见，只有做好物资管理工作，企业才能获得巨大的利润和资产，保持和增加价值的目的。
1.3能有效优化企业资源物资管理可以在降低成本和产出的基础上，有效配置企业资源，提高资金流动速度，增强企业竞争力。
例如，在采购相关材料之前，企业需要考虑和分析材料的销售情况和市场运作情况，以寻找高性价比的产品。
由此可见，企业的物质管理可以有效地优化企业的资源。
1.4维持材料供应物资供应是企业经营过程中一个非常重要的环节。
国有企业存货管理存在的问题及对策
国有企业存货■存在的问题及对策存货作为企业资产组成最重要的部分，是指企业用于生产带来经济效益的产成品将要消耗的材料、物料，或仍然处于生产线上的半成品，或准备销售或正处于销售过程中的产成品。
存货管理顾名思义就是管理存货，对企业中存在的所有存货进行有效管理的过程，其主要内容包括对以各种形式和状态存在于企业的存货进行信息管理，并通过专业的相关人员或者系统进行分析，并根据分析结果有关部门做出决策分析，最后形成对存货的有效控制，达到通过存货管理提升企业效益的目标。
在我国，通常情况下国有企业占据着国民生活的大部分，其生产规模较大，同时生产的产品品种也较繁多，这样最后导致存货的种类相应的也会增多，存货量上升，最终就会给国有企业的存货管理带来困难。
就目前来说，在我国各大国有企业在很大程度上存货管理都存在问题，这无形中制约着企业的发展壮大，所以，管理层应该提升存货管理意识和水平。
本文以A公司为例，进行存货管理的研究。
A公司是一家历史悠久主要以生产船舶动力配套产品为主，风电等产品为辅的大型国有企业，其生产的产品近百种，这也给企业的存货管理带来了很大的挑战，本文从三个方面对企业的存货管理进行了具体的分析，并提出了应对方案，以达企业整体的管理水平得到提升和利润空间的增大为目的。
一、提升国有企业存货管理的重要性(一)维持企业稳定的现金流存货作为企业的资产之一，有着不可忽视的重要性，它作为资产流动性相对较差，同时就会占用企业大量的流动资金，所以企业的资金流会受到存货水平的直接影响。
所以，要想使企业的资金流动性提高,就有必要提升存货的管理水平，推动企业稳定健康发展。
同时，这也给企业的存货管理提出了更高的要求，企业的存货管理需要与资金运营相结合，进一步对企业的存货管理进行规范化和专业化。
随着经济的飞速发展，企业之间的竞争更加激烈，而最大化的降低成本就是竞争方式之一。
企业可以通过对存货管理水平的改进，实现企业的降本增效，同时，根据产品的市场状况和对原材料价格走向趋势，随时调整生产、采购量等方式，合理地进行库存调整，让存货成本得到控制，为企业的经济效益提升发挥最大的作用。
物资管理制度
物资管理制度一、总则为加强物资管理，提高物资使用效率，确保生产经营活动顺利进行，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本制度。
本制度适用于公司各部门及下属单位的物资采购、储存、使用、处置等全过程管理。
二、物资管理职责1.物资管理部门负责制定物资管理制度，组织实施物资管理工作，对物资管理进行监督和检查。
2.采购部门负责物资的采购工作，按照采购计划和采购流程进行物资采购，确保物资质量和供应及时。
3.仓储部门负责物资的储存、保管、发放等工作，确保物资安全、完好、及时发放。
4.使用部门负责物资的使用和保管，按照物资管理制度和操作规程使用物资，确保物资合理、节约使用。
5.财务部门负责物资的财务核算和资产管理，确保物资账目清晰、准确。
三、物资采购管理1.采购计划（1）各部门根据生产计划和实际需要，编制物资采购计划，报物资管理部门审批。
（2）物资管理部门汇总各部门采购计划，编制公司年度物资采购计划，报公司领导审批。
（3）采购计划应包括物资名称、规格、型号、数量、质量要求、采购时间等。
2.采购实施（1）采购部门根据采购计划，选择合适的供应商，进行询价、比价、议价，选择质优价廉的供应商。
（2）采购部门与供应商签订采购合同，明确物资质量、数量、价格、交货时间等。
（3）采购部门按照合同约定，组织物资采购，确保物资质量和供应及时。
四、物资储存管理1.仓储部门负责物资的储存、保管工作，确保物资安全、完好。
2.仓储部门应定期对物资进行盘点，确保账物相符。
如发现物资短缺、损坏、变质等现象，应及时报告物资管理部门，查明原因，采取措施。
3.仓储部门应根据物资的性质和储存要求，选择合适的储存方式和场所，确保物资储存安全。
4.仓储部门应建立健全物资储存管理制度，包括入库、出库、保管、盘点等，确保物资管理规范、有序。
五、物资使用管理1.使用部门应根据生产计划和实际需要，合理使用物资，确保物资使用效率。
2.使用部门应建立健全物资使用管理制度，包括领用、发放、使用、回收等，确保物资合理、节约使用。
中国石化物资储备和库存管理规定
中国石化物资储备和库存管理规定1 管理原则和内容1.1管理原则1.1.1控制储备规模，优化库存结构，加快物资周转，保证安全、及时、经济供应。
1.1.2储备和库存管理由企业法律、财务、生产、设备、技术、工程、物资供应等相关部门和设计单位共同参与。
1.1.3按照“谁产生、谁负责”的原则，确定积压物资及工程余料的责任主体，并落实相应责任。
1.2管理内容1.2.1优化物资储备和库存。
1.2.2处置积压物资和工程余料。
1.2.3物资的改代利用和调度调剂。
1.2.4考评考核企业物资储备和库存管理情况。
1.3有关定义1.3.1库存物资包括常规储备物资、特殊储备物资和因各种原因形成的积压物资及工程余料。
1.3.2常规储备物资是指企业根据自身物资消耗和缺货风险，为保证正常生产是储备的且1年内至少周转1次的通用性物资，以及在工程建设周期内的工程项目物资。
1.3.3特殊储备物资是指企业为保证正常生产建设所必须储备的非通用性物资和用于抢险救灾的物资。
1.3.4积压物资是指入库3个月没有领用，并经计划提报部门确认不再使用的费储备物资；在库时间超过1年的常规储备物资；经项目管理部门确认不再使用的项目物资；主装置已报废或主设备已更新，且没有使用方向的备品备件。
1.3.5工程余料是指固定资产投资项目施工结束后的工程剩余物资。
1.3.6改代利用是指物资在本企业内部调度利用。
1.3.7调度调剂是指中国石化内部企业之间的物资调拨。
2管理模式和职责2.1管理模式实行“统一领导、分工负责、分级管理”的管理模式。
中国石化物资装备部（简称物资装备部）是物资储备和库存的归口管理部门，各事业部（管理部）负责响应板块的专业指导，企业具体负责落实。
2.2总部相关部门职责2.2.1物资装备部负责集中储备体系和储备管理信息平台建设，下达储备和库存管理考核指标，定期通报企业执行情况，对企业储备和库存管理工作进行指导、协调、监管和考评。
2.2.2集团（股份）公司财务部负责存货资金指标的下达，负责积压物资处置的审批。
物资及仓库管理规定模版
物资及仓库管理规定模版一、引言本规定旨在规范物资及仓库的管理，确保物资的安全和有效利用。
有效的物资及仓库管理是企业的重要一环，对企业运营的顺利进行起着至关重要的作用。
本规定适用于所有部门和职员，必须严格遵守并落实。
二、物资管理1.库存管理1.1 物资采购：根据实际需求，合理制定采购计划，并确保所采购的物资符合质量要求和数量要求。
1.2 入库管理：对于每批入库的物资，必须进行详细的登记，并确保信息的准确性和完整性。
1.3 出库管理：对于每次出库的物资，必须有相应的出库单，并记录相关信息，包括物资编号、名称、数量、领用人等。
2.物资分类管理2.1 根据物资属性和用途，对物资进行分类，并制定相应的管理措施。
2.2 对于易腐烂、易损坏和易过期的物资，必须进行特殊管理，确保其及时使用和更新。
3.物资保管和维护3.1 库房布局：根据物资的种类和属性，合理布置库房，确保物资的存放安全和便捷。
3.2 温湿度控制：根据物资的特性，确保库房内的温度和湿度在适宜范围内，以防止物资受到损害。
3.3 定期巡检：定期对库房和物资进行巡检，及时发现问题并进行处理，确保物资的完好和安全。
三、仓库管理1.仓库安全管理1.1 仓库布局：根据安全要求，合理布置仓库，并确保安全设施的完好和有效。
1.2 出入管理：对仓库出入口进行严格管理，确保只有授权人员进入，并使用有效的身份验证手段。
1.3 防火措施：定期检查和维护消防设施，确保仓库内的防火措施的有效性。
2.仓库货物管理2.1 货物保管：对所有入库货物进行验收，确保货物的完整性和数量准确。
2.2 货物摆放：根据货物属性和仓库布局，合理摆放货物，以方便取用和管理。
2.4 盘点管理：定期进行货物盘点，确保仓库库存的准确性，并及时调整和补充。
3.仓库设备管理3.1 设备维护：定期检查和维护仓库设备，确保设备的正常运行和安全性。
3.2 设备使用：仓库设备必须由合格的人员操作，并遵守设备使用手册中的规定。
物资管理制度的内部流程和操作规范
物资管理制度的内部流程和操作规范物资管理制度是企业内部的一套规范和流程，用于有效地管理和控制企业的物资采购、仓储和使用等环节。
本文将详细介绍物资管理制度的内部流程和操作规范。
一、物资管理制度的内部流程1. 物资需求确认：首先，各部门根据自身的工作需要，提出物资需求申请。
物资需求申请应包括物资名称、规格、数量、用途等信息。
部门主管根据实际情况审批并提交给物资管理部门。
2. 采购计划编制：物资管理部门根据部门的需求申请和企业的发展战略，制定年度物资采购计划。
采购计划应包括物资种类、数量、采购时间和预算等信息，并报经企业领导审核批准。
3. 供应商筛选与评估：物资管理部门根据采购计划，对现有的供应商进行筛选与评估，包括供应商的信誉、质量管理体系、价格竞争力等方面的考核，确保选择到合适的供应商。
4. 采购合同签订：物资管理部门与选定的供应商进行合同谈判，商定物资的价格、供货期限、质量标准以及其他相关条款。
双方签订采购合同并备案，确保供应商按合同履行义务。
5. 物资采购执行：物资管理部门按照采购合同的要求，进行物资的采购、收货和验收。
采购过程中，应严格遵循价格比较、质量把关和合规审查等原则，确保物资的合理采购。
6. 入库管理：物资管理部门将采购好的物资按照规定进行分类、编号，并进行入库登记。
入库登记应包括物资名称、规格、数量、供应商等信息，以便后续的仓储管理和使用。
7. 定期盘点：物资管理部门应定期进行仓库物资的盘点工作，确保库存数据的准确性和真实性。
盘点结果应及时进行调整和更新，并形成盘点报告，供企业领导审核使用。
8. 库存管理与配送：物资管理部门根据各部门的实际需求，进行库存管理和物资配送工作。
库存管理包括库存量的调整、库位管理、采购补充等；物资配送应按照部门需求和优先级进行合理安排，确保物资的及时供应。
二、物资管理制度的操作规范1. 整体计划和统筹管理：物资管理部门应制定完善的物资管理计划，包括供应商管理、采购管理、仓储管理、库存管理等多个方面的规划，并与企业的战略目标相一致。
库存管理和库存控制
一、库存管理和库存控制（一)库存管理是指优化物资的存储，以便使企业在合适的时间,以最低的成本,满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。
(二）库存管理的目标：1、削减库存2、库存风险的明细化3、降低生产销售计划的周期4、在保持客户服务水平的前提下实现成本的最优化。
（三）降低库存和库存控制要做到以下两点.1、需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的;通过基于客观指标的需求预测模型,依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划,并进而达到生产销售计划周期的降低。
2、在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。
在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程.由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。
二、配送中心(一)配送是在经济合理区域范围内,根据客户的要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业,并按时送达指定地点的物流活动。
（二）配送中心是指按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织,均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。
(三）重新整合公司的运输配送网络。
对于在北京、上海、广州、武汉、成都等五个中心城市,设立了自己的区域销售分公司的基本上建立配送中心，各配送中心是接受并处理末端用户的订单信息，对于由总公司运来的货物进行分拣,根据用户订货要求进行拣选、加工、组配，送货，以提高营运效率。
从原有的总部直接向末端用户配送变成了由中央分发中心至区域物流中心,再到直供商,形成了“中央仓-区域仓—客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合.在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。
国有企业存货管理
国有企业存货管理一、存货管理在企业中的重要性随着社会主义市场经济的持续发展，国有企业在社会经济发展中的作用越来越重要。
国有企业的资产管理也显得越来越重要，尤其是存货的管理。
存货是企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、包装物、包装物、在产品、外购商品、白制半成品、产成品等。
众所周知，在现代社会中，随着市场竞争环境越来越激烈，企业的生存环境越来越残酷。
企业的竞争从增大销售、提升市场份额逐渐转变为增强企业的内部管理方面。
存货是企业一项重要的流动资产，存货的存有通常会占据企业占用了大量的流动资金。
所以，增强存货管理的日常管理，降低存货的管理成本和占用的资金量，加快企业资金的周转，提升企业资金的利用效率，使企业的存货既能适合市场变化、又能保持均衡生产，对企业的盈利水平和长期发展水平具有不可忽视的意义。
二、存货管理的目标要求在现代企业中，存货是企业的重要资产，企业日常管理中的存货管理既要保证生产经营连续性，又要保证尽可能地少占用资金。
一般情况下，在企业生产和销售预算已确定的情况下，存货量的大小取决于采购。
采购量太少会使存货不足，影响生产和经营的正常实行，无法完成预算。
而存货过多则要占用较多的资金，会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，致使企业的资金成本会上升，效益会下降。
企业实行存货管理，就是要尽力在各种存货成本与效益之间做出权衡，从而达到二者的最佳结合，这就是存货管理的目的。
总来说之，企业必须从整体出发，统筹全局，根据企业白身的生产特点和存货种类的特点，从而采取不同的存货管理方法。
从理论角度出发，企业的存货种类很多。
并且不同的行业存货的种类和比重也不同，管理的方法也不尽相同，对企业的意义也不一样。
存货的管理方法通常包括一下几种：1.ABC 法存货管理的ABC分类控制法是将“例外管理”原则使用于对存货控制的一种形式。
这种管理控制方法最早是由意大利经济学家帕累托于19世纪首先创立的，以后经持续完善和发展，现已广泛用于存货管理、成本管理和生产管理等环节。
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方 式 的转变 的影 响 。如 国产化 水 上首 先要解 决 两个 问题 ：一是 要 位 号 所需物 资 的实 际数量 作为 基 平 提高 等 。二是 设备 使用 频度 变 充分运用Ｅ Ｐ Ｒ 的管理和控制 功能； 础 数据 进行 计划 的提 报 ，不能 多
化 的 影 响 。三 是 关 键 设 备 的 备 二是要建立 明确 的责任制度 。 报 ，也不要 少报 。审 核部 门要 严
件 、不 易购 得 的备件 可适 当加 大 储备定额 。 经 过 以上 步骤 ，一个 比较 合
南方论刊 ・ ０１ ２１年增刊第２ 期
实际 工 作研 宄
国有企业物资库存管理与过程控制
朱春芳 （中国石化 茂 名分公 司物 资供 应 中心计 划项 目科 广 东茂 名 ５５０ ２００）
为解决 大型 国企 普遍 存在 的 小 的资金 占用 ，最大 限度 的保 障
备件 消耗量 （ ）一一指在 一 Ｍ
作 ，实现 企业 内部 的信息 共享 、 工 况配件 。一般 配件 是指 通用 性 按月计 ，如３ 、６ 等 。 、４ 、８ 系数 （ ） 一 Ｋ 般 取 值 为 计 划 协 同、工 作协 调 ，使得 围绕 较 强 的，易 于采购 的配件 。其 储 企业 的整 个供 应链 更 加高 效率 低 备 定额 的计 算通 常采 用 以期定 量 １ １ ５ ～ ． ，它 随管 理 、制 造 、维 护 法 、经济 订 购批 量法 等 。方法 较 水平 、备 件 质量和 地 区协 作等 条 成本运 作 ，进 而 降低 企业 成本 ， 提高企业竞争力 。
库 存 数 量 越 来 越 大 、 结 构 不 合 企业 正 常生 产 的物资 需求 。这 就 定 时 间 内同种备件 的实 际消耗件 数， 可用 一 个大 修周 期 的实 际平 理 、 积 压 严 重 等 问题 ， 本 文 以 牵涉到储备定额 的问题 。 均 消 耗 量 来 代 替 理 论 上 的 消 耗 ＥＰ Ｒ 为管理和信 息平 台，运用储 备 １２ 储备定额 ．
（ ）是指 同种 单个备件从 开始 使 算 、 统 计 、对 比分 析 得 出 的数 ｃ 有 权 归供 应商 所有 ，企业 只有 在 用到 不 能使用 为止 的平均 寿命 时 据 ，从实 用 的角度 看 ，还只 能算 使用物 料后才 支付货款 。 间， 以月计算 。计算ｃ 需不断积 是理 论数 据 ，必须 经过 车 间的认 值 在 实践 中 ，应 根据 物 资 的性 累备件 的实 际消耗 情 况并 密切 结 可才 能变 得充 实 、可靠 。计 划 员 质 、特 性 、市 场环 境等 采用 不 同 合企业的实际情况 。 要到 车 间去 ，跟设 备管 理人 员共 的管 理方 法 ，做到 具 体 问题 ，具 备件拥有量 （ ）是指本企业 同探 讨 、核对 ，得 出 的结论 数据 Ｅ 体分 析 。而无 论 是那 种方 法 ，其 所有 生产 设 备上所 装 同～ 种备 件 要双 方都 能接 受 。 同时还要 考虑 最 终 目的都是 用最 小 的库存 ，最 的数量 （ 不是指库存数量 ）。 以下 因素 ：一 是备 件生 产 、供应
１库 存管理 。 １ １库存管 理方法 和 目标 ．
简单 ，不赘述 。 工况 配件 是指某 设 备专用 、
有特 殊用 途 、需 要定 制 的 ，采 购
Hale Waihona Puke 件 的 优 劣 而 定 。 条 件 好 的 用 小
数 ，条件差 的用大数 。 凡是 能修 复使用 的外购 备 件
库存 管 理方法 有 很 多，传 统 周期 比较 长 的配件 。其储 备定 额 应按下式计算 的有Ａ Ｃ Ｂ 分析法 ，批 量采购法 ， 比 的制 定 比较 复杂 ，总 的来 看要 经 合理储 备量＝ ×修 复周期 Ｍ １２ ２供 应计 划 员统计 近 十 ．． 较 现代 的有 寄售库 存 法 ，供 应 链 过 以下３ 个程序 ： 库存管 理法等 。 １２ １ 计 算 公 式 。 储 备 量 年各 种工 况配 件 的实 际使用 量数 ．．
据 企业 的储 备 定额 的要 求 ，将物 没 有被 企 业使 用之 前 ，物料 的所 这样上述公式 可变 为：Ｄ Ｋ・ ＝ 号 ，每个 零 配件 ，要注 明配 件 开 始使用 的年月和更换的年月 。 １２ ３ 跟使 用 车 间对 接 。这 ．．
料 存放 在 企业 的库 存 中 ，在 物料 Ｍ・ｚ 中 ， 备 件 平 均 使 用 寿 命 是最 重要 的环 节 。计划 员经 过计 式
（ ） ＝ （ 数 （ ） ×备件 拥 有 据 。利用 公式 计算 的理 论数 据 ， Ｄ 系 Ｋ
Ａ Ｃ 析法 ：Ａ Ｃ Ｂ分 Ｂ 分类 法 是 根 据 物 资在 技术 、经 济 方面 的主 要 量 （ ） ×供 应周 期 （ ） ） ／平 必须 跟 多年来 使用 的 经验数 据相 Ｅ ｚ 特 征 ，进 行分 类排 列 ，从 而实 现 均使用寿命 （ ）。 Ｃ 比较 ，才 能 使数据 变 得更加 接 近 区 别 对 待 、 区 别 管 理 的 一 种 方 由于零件 的使用寿命 （ ）不 实 际 。统 计数 据要 细化 到每 个车 ｃ 法。 易掌握 ，一般 以实 际消耗量 （ ） Ｍ 间 ， 每 套 装 置 ，每 台设 备 、位 寄售库 存法 ：寄 售库 存是 一 代 替 。 种 供 应链 协作 方式 ，指供 应商 根 即 ： Ｍ Ｅ Ｃ ＝ ／ 。
定额 的方 法 ，在建 立健 全完 善 的 下 面 以备 品配件 为例 来说 明 量。 供应 周期 （ ）一一是指从提 Ｚ 责任机 制 、激 励机 制和 奖 罚机 制 储备定额 的制定方法 。 备 品配 件 可分 为一般 配件 和 出 申请至 到 货入库 的时 间，一般 下 ，从根 本上 开展 库 存 的减负 工