领导与授权综合讲述(ppt 101页)
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授权ppt课件
放着我来！
回想我们在最初时，也是什么都不知道，小心 谨慎，难以下手。直到做得多了，掌握了规律、 诀窍，才变成了精通的行家。我们的下属也需 要这样一个成长的过程。
7
一、为什么人们不授权 （3）下属犯错，带来损失，不敢再授权
授权 ＋ 实践 ＝ 成长
最优秀的人才也会犯错，管理者要宽容对待别 人的错误，给别人改进的机会，授权开始的过 程可能会存在种种问题，但是日后你会逐渐发 现它强大的作用。
25
四、有效授权7步骤
1 选对人
（1）德才兼备 德：人品、价值观和意愿
① 人品要正直、诚信，有爱心。 ② 价值观吻合。 ③ 意愿。
才：知识、经验、方法和策略 ① 知识。 ② 经验。 ③ 看现在的方法和策略。
无有有 德才德 无无有 才德才 ，，， 坚限破 决制格 不录录 用用用
26
四、有效授权7步骤
2
授权事项虽然重要， 但比较细微，与企业 的目的和主要业务关 系不很紧密但又是必 需的。
类似这样的事件，可以灵 活处理，酌情授权
21
三、授权有范围 不能授权的事项
选人阅人 资金支配 要显示身份的 要制定标准的
重大的决策 战略层面的 检查评估工作 签字权不能授权
22
课程大纲
1 为什么人们不授权 2 授权的四大好处 3 授权有范围 4 有效授权7步骤
“使用就是最好的培养”，如果你不授权，不 给下属做事的机会，不去教会下属承担责任， 那么公司永远不会出现能够接替你的新人。
16
二、授权的四大好处
（2）成就感是对员工最好的激励
对员工最好的激励
1 完成授权任务
＋
2 自我满足 （3）帮助员工成功就是帮助企业成功
时挑到每 ，战领个 人、导人 会超授都 得过权有 到自能自 激己够我 励岗执实 。位行现
回想我们在最初时，也是什么都不知道，小心 谨慎，难以下手。直到做得多了，掌握了规律、 诀窍，才变成了精通的行家。我们的下属也需 要这样一个成长的过程。
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一、为什么人们不授权 （3）下属犯错，带来损失，不敢再授权
授权 ＋ 实践 ＝ 成长
最优秀的人才也会犯错，管理者要宽容对待别 人的错误，给别人改进的机会，授权开始的过 程可能会存在种种问题，但是日后你会逐渐发 现它强大的作用。
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四、有效授权7步骤
1 选对人
（1）德才兼备 德：人品、价值观和意愿
① 人品要正直、诚信，有爱心。 ② 价值观吻合。 ③ 意愿。
才：知识、经验、方法和策略 ① 知识。 ② 经验。 ③ 看现在的方法和策略。
无有有 德才德 无无有 才德才 ，，， 坚限破 决制格 不录录 用用用
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四、有效授权7步骤
2
授权事项虽然重要， 但比较细微，与企业 的目的和主要业务关 系不很紧密但又是必 需的。
类似这样的事件，可以灵 活处理，酌情授权
21
三、授权有范围 不能授权的事项
选人阅人 资金支配 要显示身份的 要制定标准的
重大的决策 战略层面的 检查评估工作 签字权不能授权
22
课程大纲
1 为什么人们不授权 2 授权的四大好处 3 授权有范围 4 有效授权7步骤
“使用就是最好的培养”，如果你不授权，不 给下属做事的机会，不去教会下属承担责任， 那么公司永远不会出现能够接替你的新人。
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二、授权的四大好处
（2）成就感是对员工最好的激励
对员工最好的激励
1 完成授权任务
＋
2 自我满足 （3）帮助员工成功就是帮助企业成功
时挑到每 ，战领个 人、导人 会超授都 得过权有 到自能自 激己够我 励岗执实 。位行现
有效授权技巧课件PPT
授权者不应该做的事情
1. 不要威胁下属 2. 不要摆出恩赐的态度 3. 不仅给答案，还应示范如何做 4. 不要对问题过于敏感 5. 避免不断检查工作进展情况
授权者要自我调适心态 授权者要明白授权的重要性
做到自上而下、协调一致地授权
在团队内创造授权的气氛
要采取公开方式授权的事项
明确被授权者的权限与范围 授权者应了解被授权者的能力
把握授权的最佳时机
1. 全部都在处理例行公事或事务性的工作时 2. 有更重要的工作要做，或者发觉时间明显不够用时 3. 在频繁地被下属的请示所打扰时 4. 属因工作闲散而绩效低下时 5. 业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时 6. 时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时 7. 主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时 8. 下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时 9. 发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时 10. 走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境时
三、授权与控制的微妙境界—— 惠普的弹性管理
惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀先生对授权与授权后的控制有深刻的理 解。他认为一个企业是不是老化、是否存在危机并不在于它存在了多少年， 主要在于它在弹性和控制之间是不是找到了一个很好的平衡。很多年轻企业 管理的弹性很大，跟小孩子一样喜欢跑但经常跌倒，非常容易失控，而有些 企业处处强调控制，造成管理僵化。惠普是一个有60年历史的公司，至今它 还非常具有活力，而且又有一种非常严谨的管理风格，就是它在弹性和控制 之间找到了很好的平衡。 他需要员工面对客户的时候，能够做到非常机敏，非常灵活。而前提是必须 要花很长时间训练员工，只有成熟的员工才可以充分授权。
顺利授权的基础：尊重和培养下级
下级可以有不同意见甚至是反对意见 管理层级上实行“联邦”体制，总体战略一致而 具体谋略各异 谁的地盘谁作主，扫好自家门前雪 授权者要做高明的教练而不是精明的裁判 一等领导用眼光管理员工，二等领导用嘴巴管理 员工，三等领导用腿脚管理员工
领导者如何授权.ppt
。2020年11月15日星期日2020/11/152020/11/152020/11/15
• 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年11月2020/11/152020/11/152020/11/1511/15/2020
模糊授权
• 指的是领导者并不明确具体的授权 范围、任务与责任，给予被授权人 的权力限度和权力容量比较模糊的 授权形式。
• 1.匹配原则 • 2.明确原则 • 3.授权留责的原则 • 4.监督原则 • 5.关系原则
• 1.组织结构分散,决策程序化程度较低. • 2.任务设计和技术复杂,非常规性的任务多,技术的可靠性
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。 2020/11/152020/11/15Sunday, November 15, 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。2020/11/152020/11/152020/11/1511/15/2020 7:33:30 PM • 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。2020/11/152020/11/152020/11/15Nov-2015-Nov-20 • 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2020/11/152020/11/152020/11/15Sunday, November 15, 2020 • 13、志不立，天下无可成之事。2020/11/152020/11/152020/11/152020/11/1511/15/2020
• 一般对重大事件应采用这种授权 类型。
弹性授权
• 指的是领导者只作原则性指示，被 授权人有较大的自由根据情况作随 机应变的处理，权力弹性较大。
领导与权力概述(共 45张PPT)
03.02.2019
8
• 五个特点（康格和凯南格）：有一个希望达到的 理想目标、为此目标全身心投入和奉献、反传统、 非常固执和自信、是激进变革的代言人而非传统 的卫道士。 • 七个特质
领袖魅力的领导的个性特征 1）、自信 2）、远见 3）、清楚表达目标的能力 4）、对目标的坚定信念 5）、不循规蹈矩行为 6）、作为变革时代的代言人 7）、环境敏感性
03.02.2019
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领导理论
二、行为理论 • 初期的行为理论：
–俄亥俄州立大学：40年代，提出结构维度和关怀维度 两个维度。 –密执安大学：提出另外一种特质理论，既员工导向的 领导和生产导向的领导
• 管理方格理论
– 布莱克和莫顿发展了两维度观点，提出管理方格理论
03.02.2019
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领导理论
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03.02.2019
领导与权力
三、印象管理与防御性行为 • 印象管理：试图控制他人形成对自己的印象的过 程。
– – – – – – 为自己寻找借口 对不良责任主动道歉 对有利于自己的事情进行宣扬 吹捧、赞扬他人 为别人做些好事、施以恩惠 借人抬己
03.02.2019
4
领导与权力
• 防御性行为：指为保护自己利益，而采用的 “回避行动”等防御行为。
– 回避行为：最好的举动就是没有行动
• 如 服从规则、推卸责任（把工作、决策转嫁给别人）、装聋 作哑、拖延和掩饰、物化人格（避免将个人扯入）
– 避免责任：避免实际或潜在的消极后果而招致的责备。
• 如缓冲、安全行事、找替罪羊、歪曲事实、增加承诺等。
– 避免变革：
03.02.2019 5
领导理论
一、特质理论——古老的领导理论（1930-40末） • 试图找出领导所具有的特质——非常困难 • 试图区分领导与非领导的不同
领导用权、授权ppt课件
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四、领导权力的行使
（3）民主性原则
所谓领导权力行使的民主性原则，是指领导者在行使权力的 过程中，要充分发挥人民当家作主的权利，实行决策民主化 和领导班子中的集体领导原则。
（4）效益性原则
所谓领导权力行使的效益性原则，是指领导者在行使权力的 过程中，必须讲究取得成果的大小与快慢，即注重社会效益。
第二，表现形式不同：领导权力主要以职权形式出现，其所 发挥的指引与影响作用是以强制性做后盾。而权威主要表现 为领导者自身的良好素质，从而通过一种非强制性的影响力 来统御被领导者与周围的人。
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第三，影响时限不同：领导权力是通过命令、批示等强 制手段产生影响的，具有直观、明显的特点。这种权力 随着职位的产生而产生，也必将随着职务的终止而消失。 而领导权威则不同，它来自领导者的自身，通过领导者 的崇高威望和优良品行感染并影响人们的言行，使人们 在心理上认同，从感情上接受。
`.
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三、领导权力的结构
6.背景权
是指个体由于以往的经历而获得的权力。例如某人 是战斗英雄、劳动模范等，只要人们知道他的特殊 背景和荣誉，在初次见到他的时候，就倾向于听从 他的意见，接受他的影响。
7.感情权
是指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。 如果多年的老朋友提出要求、请求一些帮助，无论 在工作上有没有关系，人们都会感到难以拒绝，从 而接受他的影响。
`.
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领导权力的来源
来源 范围大小
方式 基础 效果 性质
职位权力 （正式权力）
法定职位 受时空限制 不因人而异
行政命令 必须服从 畏惧（慑服） 强制性影响力
`.
个人权力 （非正式权力）
个人要素 不受时空限制
领导者如何授权.优质PPT文档
给予相应的资源支持与指导。
并赢得领导者与下属的认同。 如果拥有更为复杂的任务、更长的交互作用和与同一利益相关者的持续关系,则工作就具有更多的潜在的意义和自我决定的权力.
范围、任务与责任，给予被授权人
• 了解部属的能力。 把授权作为培养下属的一个有效方法来对待，并赢得领导者与下属的认同。 • 明确授权的目标并制定好考核标准。 • 给予相应的资源支持与指导。 • 为下属提供真诚的回报。
领导者如何授权？
什么是授权?
• 领导者通过与下属和员工共享相关信息,并 让其控制影响员工工作绩效的因素,来给员 工和下属提供更多自主权的过程。
• 其重点在于所做的是给予人们在相关的决 策上以更大的影响，从而创造条件培育首 创性和自我决定。
• 其实质意味着分派职责、授予权力、产生 义务。即允许他人行事。确原则 • 3.授权留责的原则 • 4.监督原则 • 5.关系原则
• 1.组织结构分散,决策程序化程度较低. • 2.任务设计和技术复杂,非常规性的任务多,技术的可靠性
程度不高. • 3.如果拥有更为复杂的任务、更长的交互作用和与同一利
益相关者的持续关系,则工作就具有更多的潜在的意义和 自我决定的权力. • 4.组织中的主流文化价值体现出灵活、学习与参与的特性 将支持对下属的授权. • 5.下属的特性:对成就有高度需求能够有效控制自己的情绪, 做到情绪稳定;具有高度熟练的专业技能;对组织的忠诚度 高. • 6.组织与组织成员之间的相互信任程度高领导者对项目的 支持程度强烈.
• 6.组织与成员缺乏必要的信任。
授权的优势——授权的潜在利益
• 1.更强的任务支持; • 2.在实现角色任务中有更大的首创性; • 3.在面临障碍和暂时的退却时有更大的坚忍; • 4.更多的创新和学习; • 5.对工作的结果更加乐观; • 6.更高的工作满意度和更强的组织忠诚。
并赢得领导者与下属的认同。 如果拥有更为复杂的任务、更长的交互作用和与同一利益相关者的持续关系,则工作就具有更多的潜在的意义和自我决定的权力.
范围、任务与责任，给予被授权人
• 了解部属的能力。 把授权作为培养下属的一个有效方法来对待，并赢得领导者与下属的认同。 • 明确授权的目标并制定好考核标准。 • 给予相应的资源支持与指导。 • 为下属提供真诚的回报。
领导者如何授权？
什么是授权?
• 领导者通过与下属和员工共享相关信息,并 让其控制影响员工工作绩效的因素,来给员 工和下属提供更多自主权的过程。
• 其重点在于所做的是给予人们在相关的决 策上以更大的影响，从而创造条件培育首 创性和自我决定。
• 其实质意味着分派职责、授予权力、产生 义务。即允许他人行事。确原则 • 3.授权留责的原则 • 4.监督原则 • 5.关系原则
• 1.组织结构分散,决策程序化程度较低. • 2.任务设计和技术复杂,非常规性的任务多,技术的可靠性
程度不高. • 3.如果拥有更为复杂的任务、更长的交互作用和与同一利
益相关者的持续关系,则工作就具有更多的潜在的意义和 自我决定的权力. • 4.组织中的主流文化价值体现出灵活、学习与参与的特性 将支持对下属的授权. • 5.下属的特性:对成就有高度需求能够有效控制自己的情绪, 做到情绪稳定;具有高度熟练的专业技能;对组织的忠诚度 高. • 6.组织与组织成员之间的相互信任程度高领导者对项目的 支持程度强烈.
• 6.组织与成员缺乏必要的信任。
授权的优势——授权的潜在利益
• 1.更强的任务支持; • 2.在实现角色任务中有更大的首创性; • 3.在面临障碍和暂时的退却时有更大的坚忍; • 4.更多的创新和学习; • 5.对工作的结果更加乐观; • 6.更高的工作满意度和更强的组织忠诚。
领导技巧领导管理与授权共70页
关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
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权力的缺乏 无权者倾向于发展控制权，而不是进行真正的领导 无权者经常创造低效、散漫的管理，以及狭隘的、独裁的、 教条的管理风格 无权者或者变得非常愤怒，或者变得冷淡和退缩
权力的平衡观点
管理者拥有向上和向外扩展的权力的指标 （有权的管理者能够） 代表有困难的人的利益顺利地进行调解 给有天分的下属一个合理的安置 得到超预算支出的批准 在政策会议上得到议程中和议程外的项目 很快地接近高层决策制定者 同高层决策制定者保持常规的、频繁的联络 很早得到有关决策和政策调整的信息
承诺的扩大： “我只对一个很小的承诺感兴趣。”（“但一会儿我会 回来要求更多承诺。”
影响策略的例子
理性（基于事实、需求，或个人价值观的说服）
一般形式： “我希望你做X，因为它是与…一致的/队…有利/必需。”
证据： “这些事实/专家的观点表明我的立场/要求的优势。”
需求： “这是我所需要的，你能帮帮忙吗？”
许诺： “如果你服从，我将给你回报。”
自尊： “如果你/不服从，那些你看重的人对你的评价将更高/低。”
预支： 呢？”
“我将为你做一些你喜欢的事，那么你是否为我做这件事
义务：
“因为我过去给过你好处，你应该服从我。” （如果我服从了，将来就没有义务了。）
互惠承诺： “我已经降低了我的最初要求/价码，现在我要求你做 出回报”（不管你的最初要求是多么的不合理）
对要求的反抗是合理的
可能的 抱怨
滥用 权力
影响策略的对比
影响 策略
运用 时机
互惠
派别间相互依赖 每个派别都有其他派别所看 重的资源
有充分的时间谈判 交换规范已经存在 各派别被认为是值得信赖的 对广泛目标和价值观的承诺 不是十分重要
需求是特殊的和短期的
可能的 优势
一般环境、具体工作环境 领导手段---联接领导系统各个要素的纽带ห้องสมุดไป่ตู้
政策、法令、规章制度、组织结构、信息系统、领导方法
第二个问题
权力和 影响力的获取
权力和影响力的模型
获 个人权力的来源
得 • 专家技术
权 • 个人魅力
力 • 努力
• 合法性
将
权 力 转
恰当的影响 策略的选择
换
为
由提高影响
影
对高层管理者进行事件销售
选用适合你职位或角色的事件 坦诚地报告事件，并且表明不为自己服务 广泛地沟通事件 选择与文化有兼容性的事件 选择可解决的事件 表明完成后的利益 识别所需要的专家技术 指出高层管理者对事件所负的责任 简洁地、富有感情地表达，提供支持数据和新颖的信息 把事件和其他类似的重要事件捆绑在一起 寻找有同样思想的支持者 运用公共的论坛
不同的领导时代，其本质应是不同的 领导就是服务，上要对下服务，关系不能颠倒
从领导的结构来看
领导者---领导系统存在和发展的关键 领导者是担任一定的职务，掌握一定的权力，对一定范围 的工作负有责任的个人或集体 领导者承担着决策和管理两大职能
被领导者---领导系统的基础 环境---领导系统的条件
被监 督的需 要降低
需要相当的时 间建立信任（人 员增加时，时间 增加） 要求有相同的 目标和价值观
不同的观 点、对优先 权的相冲突 的知觉
行为的指导方针
有效影响他人的一般指导方针包括： 将你的影响策略与特定的情景相匹配 当别人试图不适当地影响你的时候，断然地行动 对他人授权
影响策略: 3Rs
策略
间接途径
直接途径
依赖于对惩罚的 恐惧
胁迫（加压）
强迫（威胁）
运用互惠规范 讨好（使承担任务） 交易（互换）
采用基于理性的 陈述个人好处（运用 摆出事实（强调
说服性规劝
一般规律）
价值和需求）
影响策略的例子
惩罚（强迫和胁迫）
一般形式： 威胁：
“如果你不做X，你将为此而后悔。” “如果你不服从，我将惩罚你。”
权力的来源 职位权力：法定性 影响力：个人素质和水平决定
权威：在群众中的威信、影响力 有威信的领导
权限：领导的权力受到职位的限制，就是权限 铁路警察各管一段
权利：有权享受哪些利益？（是个法律概念） 应予明确
领导的责
责是领导的根本属性 职责：运用权力完成任务，即是领导的职责
第一个问题
什么是领导 ？
什么是领导
思想决定行动 怎样认识领导，就会怎样做领导工作 认识的深度决定工作的力度 从领导的内涵来看 从领导的结构来看
从领导的内涵来看
领导的权
权力 权威 权限 权利
领导的责
职责 责任
领导的服务
领导的权
权是领导的基本标志 权力：支配人和事件的一种力量
权 --- 责应相宜 责任：领导者对做到权责统一所做的保证
承担责任、挽回损失 权责分离
只讲权、不讲责 --- 滥用职权 只有责、没有权 --- 有责无权活受罪
领导的服务
领导就是服务，服务不一定是领导 领导的服务，是运用权力和便利条件帮助下属完成任务，
是用权力来服务的 领导的服务包含了权和责 责是比权更深层次的本质 服务是领导的更深层次的本质
领导与授权
珠海方略企业管理咨询有限公司
汇报内容
引言 什么是领导 权力和影响力的获取 如何建立领导者的权威 领导者人格魅力的 授权艺术 结束语
引言
新世纪领导者应注重学习和研究领导科学
☆ 学习领导科学的目的在于明确领导者必须干领导 的事
☆ 研究领导科学的重点在于 “ 领导者要有战略思 维”
力增加权威
响
力
一个个体 的权力
对他人的影响
职位权力的来源
• 向心性 • 紧要性 • 灵活性 • 可见性 • 相关性
对不恰当影响企图 的主动反应
权力的平衡观点
成功领导人的精华特征 具有权威 在组织或协会中建立一个坚实的权力基础 具有影响力 运用它们的权力去帮助其同伴或下属完成计划外的任务 政治门路
权力的平衡观点
滥用权力 “权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”
导致经历的职业生涯脱轨的特征 对他人的感觉迟钝；与他人摩擦，并胁迫他人 冷淡、孤僻，并傲慢 背叛他人的信任 有过分的野心；玩弄权术，并总想提升 不能授权于他人或建立团队 过分依赖他人
权力的平衡观点
可能的 缺点
可能的 抱怨
低水平 造成对工作
的怨恨 的工具性的观
不必要 点（期望特殊 对要求 的行动获得特 进行辩 殊的回报）
护
鼓励人们认
为任务是可以
进行谈判的
不公 平破灭 的期望、 操作化
影响策略的对比
影响 策略
运用 时机
可能的 优势
可能的 缺点
可能的 抱怨
理性 有充分的时间进行广泛 的讨论 共同的目标和价值观 派别间相互尊重和信任 派别间一直保持的关系
目标达成： “服从将使你达到个人的重要目标。”
价值观一致：“这个行动同你对X的承诺是一致的。”
能力： “如果我们能依靠你的能力/经验，这种努力将得到提高。”
忠诚： “因为我们是朋友/少数民族，你会做这件事吗？”
利他： 吧。”
“这个群体需要你的支持，为了我们大家的利益作这件事
影响策略的对比
影响 策略
怀恨的方法来确保他们的赞同 当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，
权力就转换成了影响力 为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为3大类（3
个R)： 惩罚（强迫和胁迫）：retribution 互惠（交易和谈判）：reciprocity 理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）reason
心的高度、理想的广度和他对下属的爱的程度。 构成领导才能的基本要素：
积极的心态、理想、与别人沟通和激发别人积极性 的能力。
领导者通常运用的是一种 非权力影响力
这种影响力是自然性的、非强制性的； 它不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚
服的心理基础上，自觉自愿地接受影响的过程； 领导者与被领导者关系和谐、心理相容。
获得权力的关键指导方针 加强你在组织中的个人权力 加强你的职位的向心性和紧要性 增加你的工作的自由活动范围和灵活性 增加你的工作绩效的可见性 增加你的任务与组织的相关性
将权力转变为影响力
权力是影响力的必要的前提条件 把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和
领导力即获得追随者的能力
领导力即获得追随者的能力，表现在三个方面： 1、“跟我来”------令人信服的远见卓识 2、“看我的”------令人信服的表率作用 3、“一起干”------令人信服的精神力量
培养自己的领导才能
领导才能就是影响 衡量一个领导者的成就大小，要看他的信念的深度、雄
帮助你的、上司成功
解决不被期望或要求的问题 开发你上司工作的理解 诊断你上司的强势、弱点和管理风格 了解自己的才能、倾向和行为风格 使你的上司得到信息 维持可信度 保护你的上司免受不必要或者不重要的问题的影响 从多种来源听取多角度的信息 与被期望相比更快 为你的上司提供新的、有创造力的想法
一般来说，对推理的运用应比互惠策略更经常，互惠的运用 应比对惩罚的威胁更经常
运用开放的、直接的方法优于间接的、操纵性的方法
行为的指导方针
运用影响力的一般指导方针包括： 使用理性策略 使用互惠策略 使用惩罚策略 对抗理性影响策略 对抗互惠影响策略 对抗惩罚影响策略 对高层管理者进行事件销售 帮助你的上司成功
领导的学问
领导的学问就是要研究管理。一个人无时无处不 在进行管理和被管理。
权力的平衡观点
管理者拥有向上和向外扩展的权力的指标 （有权的管理者能够） 代表有困难的人的利益顺利地进行调解 给有天分的下属一个合理的安置 得到超预算支出的批准 在政策会议上得到议程中和议程外的项目 很快地接近高层决策制定者 同高层决策制定者保持常规的、频繁的联络 很早得到有关决策和政策调整的信息
承诺的扩大： “我只对一个很小的承诺感兴趣。”（“但一会儿我会 回来要求更多承诺。”
影响策略的例子
理性（基于事实、需求，或个人价值观的说服）
一般形式： “我希望你做X，因为它是与…一致的/队…有利/必需。”
证据： “这些事实/专家的观点表明我的立场/要求的优势。”
需求： “这是我所需要的，你能帮帮忙吗？”
许诺： “如果你服从，我将给你回报。”
自尊： “如果你/不服从，那些你看重的人对你的评价将更高/低。”
预支： 呢？”
“我将为你做一些你喜欢的事，那么你是否为我做这件事
义务：
“因为我过去给过你好处，你应该服从我。” （如果我服从了，将来就没有义务了。）
互惠承诺： “我已经降低了我的最初要求/价码，现在我要求你做 出回报”（不管你的最初要求是多么的不合理）
对要求的反抗是合理的
可能的 抱怨
滥用 权力
影响策略的对比
影响 策略
运用 时机
互惠
派别间相互依赖 每个派别都有其他派别所看 重的资源
有充分的时间谈判 交换规范已经存在 各派别被认为是值得信赖的 对广泛目标和价值观的承诺 不是十分重要
需求是特殊的和短期的
可能的 优势
一般环境、具体工作环境 领导手段---联接领导系统各个要素的纽带ห้องสมุดไป่ตู้
政策、法令、规章制度、组织结构、信息系统、领导方法
第二个问题
权力和 影响力的获取
权力和影响力的模型
获 个人权力的来源
得 • 专家技术
权 • 个人魅力
力 • 努力
• 合法性
将
权 力 转
恰当的影响 策略的选择
换
为
由提高影响
影
对高层管理者进行事件销售
选用适合你职位或角色的事件 坦诚地报告事件，并且表明不为自己服务 广泛地沟通事件 选择与文化有兼容性的事件 选择可解决的事件 表明完成后的利益 识别所需要的专家技术 指出高层管理者对事件所负的责任 简洁地、富有感情地表达，提供支持数据和新颖的信息 把事件和其他类似的重要事件捆绑在一起 寻找有同样思想的支持者 运用公共的论坛
不同的领导时代，其本质应是不同的 领导就是服务，上要对下服务，关系不能颠倒
从领导的结构来看
领导者---领导系统存在和发展的关键 领导者是担任一定的职务，掌握一定的权力，对一定范围 的工作负有责任的个人或集体 领导者承担着决策和管理两大职能
被领导者---领导系统的基础 环境---领导系统的条件
被监 督的需 要降低
需要相当的时 间建立信任（人 员增加时，时间 增加） 要求有相同的 目标和价值观
不同的观 点、对优先 权的相冲突 的知觉
行为的指导方针
有效影响他人的一般指导方针包括： 将你的影响策略与特定的情景相匹配 当别人试图不适当地影响你的时候，断然地行动 对他人授权
影响策略: 3Rs
策略
间接途径
直接途径
依赖于对惩罚的 恐惧
胁迫（加压）
强迫（威胁）
运用互惠规范 讨好（使承担任务） 交易（互换）
采用基于理性的 陈述个人好处（运用 摆出事实（强调
说服性规劝
一般规律）
价值和需求）
影响策略的例子
惩罚（强迫和胁迫）
一般形式： 威胁：
“如果你不做X，你将为此而后悔。” “如果你不服从，我将惩罚你。”
权力的来源 职位权力：法定性 影响力：个人素质和水平决定
权威：在群众中的威信、影响力 有威信的领导
权限：领导的权力受到职位的限制，就是权限 铁路警察各管一段
权利：有权享受哪些利益？（是个法律概念） 应予明确
领导的责
责是领导的根本属性 职责：运用权力完成任务，即是领导的职责
第一个问题
什么是领导 ？
什么是领导
思想决定行动 怎样认识领导，就会怎样做领导工作 认识的深度决定工作的力度 从领导的内涵来看 从领导的结构来看
从领导的内涵来看
领导的权
权力 权威 权限 权利
领导的责
职责 责任
领导的服务
领导的权
权是领导的基本标志 权力：支配人和事件的一种力量
权 --- 责应相宜 责任：领导者对做到权责统一所做的保证
承担责任、挽回损失 权责分离
只讲权、不讲责 --- 滥用职权 只有责、没有权 --- 有责无权活受罪
领导的服务
领导就是服务，服务不一定是领导 领导的服务，是运用权力和便利条件帮助下属完成任务，
是用权力来服务的 领导的服务包含了权和责 责是比权更深层次的本质 服务是领导的更深层次的本质
领导与授权
珠海方略企业管理咨询有限公司
汇报内容
引言 什么是领导 权力和影响力的获取 如何建立领导者的权威 领导者人格魅力的 授权艺术 结束语
引言
新世纪领导者应注重学习和研究领导科学
☆ 学习领导科学的目的在于明确领导者必须干领导 的事
☆ 研究领导科学的重点在于 “ 领导者要有战略思 维”
力增加权威
响
力
一个个体 的权力
对他人的影响
职位权力的来源
• 向心性 • 紧要性 • 灵活性 • 可见性 • 相关性
对不恰当影响企图 的主动反应
权力的平衡观点
成功领导人的精华特征 具有权威 在组织或协会中建立一个坚实的权力基础 具有影响力 运用它们的权力去帮助其同伴或下属完成计划外的任务 政治门路
权力的平衡观点
滥用权力 “权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”
导致经历的职业生涯脱轨的特征 对他人的感觉迟钝；与他人摩擦，并胁迫他人 冷淡、孤僻，并傲慢 背叛他人的信任 有过分的野心；玩弄权术，并总想提升 不能授权于他人或建立团队 过分依赖他人
权力的平衡观点
可能的 缺点
可能的 抱怨
低水平 造成对工作
的怨恨 的工具性的观
不必要 点（期望特殊 对要求 的行动获得特 进行辩 殊的回报）
护
鼓励人们认
为任务是可以
进行谈判的
不公 平破灭 的期望、 操作化
影响策略的对比
影响 策略
运用 时机
可能的 优势
可能的 缺点
可能的 抱怨
理性 有充分的时间进行广泛 的讨论 共同的目标和价值观 派别间相互尊重和信任 派别间一直保持的关系
目标达成： “服从将使你达到个人的重要目标。”
价值观一致：“这个行动同你对X的承诺是一致的。”
能力： “如果我们能依靠你的能力/经验，这种努力将得到提高。”
忠诚： “因为我们是朋友/少数民族，你会做这件事吗？”
利他： 吧。”
“这个群体需要你的支持，为了我们大家的利益作这件事
影响策略的对比
影响 策略
怀恨的方法来确保他们的赞同 当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，
权力就转换成了影响力 为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为3大类（3
个R)： 惩罚（强迫和胁迫）：retribution 互惠（交易和谈判）：reciprocity 理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）reason
心的高度、理想的广度和他对下属的爱的程度。 构成领导才能的基本要素：
积极的心态、理想、与别人沟通和激发别人积极性 的能力。
领导者通常运用的是一种 非权力影响力
这种影响力是自然性的、非强制性的； 它不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚
服的心理基础上，自觉自愿地接受影响的过程； 领导者与被领导者关系和谐、心理相容。
获得权力的关键指导方针 加强你在组织中的个人权力 加强你的职位的向心性和紧要性 增加你的工作的自由活动范围和灵活性 增加你的工作绩效的可见性 增加你的任务与组织的相关性
将权力转变为影响力
权力是影响力的必要的前提条件 把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和
领导力即获得追随者的能力
领导力即获得追随者的能力，表现在三个方面： 1、“跟我来”------令人信服的远见卓识 2、“看我的”------令人信服的表率作用 3、“一起干”------令人信服的精神力量
培养自己的领导才能
领导才能就是影响 衡量一个领导者的成就大小，要看他的信念的深度、雄
帮助你的、上司成功
解决不被期望或要求的问题 开发你上司工作的理解 诊断你上司的强势、弱点和管理风格 了解自己的才能、倾向和行为风格 使你的上司得到信息 维持可信度 保护你的上司免受不必要或者不重要的问题的影响 从多种来源听取多角度的信息 与被期望相比更快 为你的上司提供新的、有创造力的想法
一般来说，对推理的运用应比互惠策略更经常，互惠的运用 应比对惩罚的威胁更经常
运用开放的、直接的方法优于间接的、操纵性的方法
行为的指导方针
运用影响力的一般指导方针包括： 使用理性策略 使用互惠策略 使用惩罚策略 对抗理性影响策略 对抗互惠影响策略 对抗惩罚影响策略 对高层管理者进行事件销售 帮助你的上司成功
领导的学问
领导的学问就是要研究管理。一个人无时无处不 在进行管理和被管理。