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中高层管理人员绩效考核管理办法1.doc
中高层管理人员绩效考核管理办法1中高层管理人员绩效考核管理办法第一章总则第一条目的1. 为了进一步建立、完善公司绩效管理体系，对管理层的价值创造过程及结果进行客观、公正的考核和评定；2. 明确建立以客户导向、项目导向、结果导向的绩效管理机制；3. 建立全员参与、层级负责的模式，促进上下级和平级之间的沟通。
第二条适用范围本办法适用于集团中高层管理人员，即：集团执行总裁、常务副总裁、副总裁、各职能中心总经理、副总经理、总经理助理；城市公司总经理、副总经理、总经理助理；物业总公司总经理。
第三条考核方式1. 实行组织绩效结果与个人绩效结果相结合；2. 财务类指标、工作任务类指标以及个人工作计划指标采用月度测量、季度考核的方式；3. 管理类、个人能力考核指标和个人协作考核指标采用季度测量方式进行，不进行月度测量；4. 发展类指标只采用年度考核方式考核，不进行阶段性测量及考核。
第二章细则第四条考核组织结构及职责划分1、绩效考评委员会绩效考评委员会是集团绩效考核的最高决策机构，由董事、执行总裁、常务副总裁、副总裁组成，具体承担职责如下：（1）考核制度及相关制度修订的审批；（2）考核结果的评议和审批；（3）中高层管理人员工资的调整和考核等级比例的确定；（4）确定对考核申诉结果的最终处理意见；2、集团人力行政中心考核工作具体组织执行的常设机构，其具体承担责任如下：（1）对考核各项工作进行组织、培训和指导；（2）对考核过程进行监督和检查；（3）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；（4）协调、处理关于考核申诉的具体工作；（5）对考核情况进行通报；（6）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导及采取相应处罚措施；（7）建立被考核人员的考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励等依据；3、集团项目运营中心（1）协助完成考核办法及相关制度的制定；（2）负责组织绩效考核工作，并出具相应组织考核结果；（3）对业务方面考核提供专业支持并进行专业判断；（4）协助完成考核工作的培训、指导及监督工作；4、参与考评的各单位职责（1）编制本单位被考核人员的工作计划；（2）参与考评的互评环节，并及时上报考核报表；（3）负责本单位绩效考核结果在单位内部的传达、反馈，并提出改进计划/意见第五条考核指标及其权重考核指标设置组织绩效考核指标和个人绩效考核指标，所有考核指标均对应考核事项及权重分配，详见下表：考核指标一级权重考核事项二级权重考核指标（考核事项）及权重分配表考核类别组织绩效集团组织绩效发展类指标20% 项目拓展80% 上市20%财务类指标30% 销售额/销售回款50%融资30%成本支出10%费用管理10%工作任务类指标30% 工作任务（一级节点计100%划）管理类指标20% 团队建设40%制度、流程执行60%下属单位组织城市公司财务类指标60% 销售额20%绩效销售回款40%成本支出25%费用管理（包含管理费用、销售费用、财务费用）15% 工作任务类指标25% 工作任务（二级节点计70%划）重点关注工作30%管理类指标15% 团队建设30%安全、质量、廉政、维稳30%成果管理（包含资料管理档案管理、阶段成果管理）20% 制度、流程执行20%70%集团职能中心工作任务类指标60% 工作任务（二级节点计划）重点关注工作30%管理类指标40% 团队建设30%成果管理（包含资料管理档案管理、阶段成果管理）40%制度、流程执行30%物业总公司财务类指标60% 物业费收缴率40%客户满意度30%成本支出15%费用管理（包含管理费用、财务费用等）15%工作任务类指标25% 工作任务（二级节点计70%划）重点关注工作30%管理类指标15% 团队建设30%安全、质量、廉政、维稳30%1、考核指标、事项来源：1) 组织考核指标中，发展类指标、财务类指标及工作任务类指标中的各考核事项（除重点关注工作事项）及其在考核时对应的完成标准衡量数据，均来自于集团各中心、各下属单位第一责任人签署的2013年7月至12月目标责任中各单位核心工作及重点工作计划内容；2) 重点关注工作事项中的具体考核内容，来源于集团运营会上，由常务副总裁、执行总裁及董事长安排的重点工作；3) 管理类指标和个人绩效中的能力指标和协作指标为定性指标项，其具体指标项及相应的考核等级，由绩效考评委员会审议确定，具体等级划分及各层级标准，详见附件《绩效考核指标库》；4) 个人绩效考核中的个人工作计划指标（副总经理（含）及以下层级人员适用）为定量指标，来源于直属领导围绕本部门核心工作及重点工作任务的工作分配，并由隔级领导审核通过后执行；2、考核权重的确定1) 本考核采用二级权重的考核方式，即以每个单位为一个整体，其对应的各类考核指标权重为一级权重，其权重总和为100%；2) 以各考核指标类别划分，每个考核指标中的各考核事项对应权重为二级权重，在各考核指标内，各二级权重的累加和为100%；第六条绩效考核结果数据来源1. 发展类指标、财务类指标、工作任务类指标的指标考核，是由项目运营中心负绩效考核管理办法 5 / 18责，通过对各考核实际完成情况与原定目标计划进行对比计算出各考核项的考核结果；2. 管理类指标中各考核事项（团队建设、成果管理、制度和流程执行），完成情况由绩效考评委员会评审确定；3. 个人工作计划考核是由其直属领导依据其工作完成情况统计其工作计划完成率，并由隔级领导个人计划整体完成情况进行评分；4. 能力指标采用上级、同级和下级三个层面的互评方式进行，考核结果以上街领导50%，平级同事30%，直接部署20%的权重分配比例进行统计；5. 协助指标采用360度测评方式进行（即：由自己、上级领导、直接部属、平级同事共同对考核事项进行评价），对测评结果进行算数平均得出考核结果第七条考核的计算1、发展类和财务类指标的计算：发展类及财务类指标类最终得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ（各考核事项的实际值÷对应计划值×对应的二级权重）；其中：1) 销售指标及融资指标单项分值=实际发生金额÷计划金额×对应的二级权重2) 成本支出及费用管理考核事项：i. 当实际发生金额÷计划金额≤1时，考核事项的单项对应分值为：其对应的二级权重值×1；ii. 当实际发生金额＞计划发展金额时，考核事项的单项对应分值为：[计划金额-（实际发生金额-计划发生金额）] ÷计划金额×对应的二级权重；2、工作任务类指标的计算；工作任务类指标最终得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ（各考核事项的单项得分×对应的二级权重）；其中：指标中各考核事项对应的二级权重=指标类二级权重总和（100%）÷指标内考核事项总数（注：二级权重为整数值、且不采用四舍五入方式，若有权重数值午饭完整除开，为除开权重数值可分摊到个别考核事项对应的二级权重中，在同一考核指标内，各考核事项的最高权重及最低权重差值不得大于1%）；各考核事项单项得分的计算（根据节点工作延迟天数采用分段评分）：（1）当工作按时完成，且完成成果符合验收标准时，此单项工作得分为100%；绩效考核管理办法 6 / 18（2）当工作延迟完成（完成成果符合验收标准）时，i. 工作延迟完成天数≤30天时，每延迟一天，其对应的单项绩效得分扣减1%；ii. 30 天iii. 工作延迟完成天数>60天，则该项工作对应的单项绩效得分为“0”3、管理类指标的计算：管理类指标得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ（各考核事项的单项得分÷对应参照指标等级中的最高值×对应的二级权重）；其中，各考核事项采用等级评分制，管理类指标中的各考核事项均设有5个参照等级，每个等级对应不同的分值（分值区间为2到10，相邻层级间的分值相差2分），即根据被考核人的实际情况，参考各等级的标准描述，选择与实际情况最接近的等级分值；4、个人能力指标和个人协作指标的计算：1) 个人工作计划指标仅涉及城市公司、职能中心副总经理层级；2) 个人能力或个人协作指标得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ（各考核事项的单项得分÷对应参照指标等级中的最高值×对应的二级权重）；3) 能力指标单项得分=直属上级领导评分×50%+同级同事评分的均分×30%+直接部署评分×20%；4) 协作指标单项得分=直属上级领导评分、同级同事评分和直接部署员工评分的均分；评分办法采用等级评分制；5) 个人能力与协作指标中的各考核事项均设有3个参照等级，每个等级对应不同的分值（分值区间为6到10，相邻层级间的分值相差2分），即根据被考核人的实际情况，参考各等级的标准描述，选择与实际情况最接近的的等级分值；单项低于6分(不含6分)、高于9分(不含9分)或所评对象采用均分值时，均需要附必要说明；5、个人工作计划指标的计算：由隔级领导对工作完成的整体情况打分（分值为100%）；绩效考核管理办法7 / 18。
中高层人员绩效考核管理制度
监督部门
编修部门
编制日期
审核日期
批准日期
第15条 下属民主测评分数
由被考核者直接下属对其进行工作业绩、核心能力及工作态度评价，综合所有评价数据进行加权计算，得到下属民主测评最终分数。
第16条 自我评价分数
由被考核者自己结合述职报告给出适当的分数。
第17条 考核最终分数确定
考核最终分数＝上级考核分数×45%＋同级互评分数×30%＋下属民主测评分数×20%＋自我评价分数×5%
注重团队协作精神
□ □ □ □
具有计划性、周密性
□ □ □ □
积极主动，富有热情
□ □ □ □
纪律性强，保守公司秘密
□ □ □ □
得分小计
评估总分
第11条 中层员工自我述职报告
中层员工自我述职报告
姓 名
入职时间
考核人
职 位
部 门
考核期
年度工作总评：
表现突出的方面及潜在能力：
需要发展改进的方面：
计划采取的行动：
5—深入理解该胜任能力，在各种场合始终如一地表现出此方面的行为；3—良好地理解该胜任能力，在大部分情况下都能够表现出此方面的行为；2—基本理解胜任能力，在一般情况下能够表现出此方面的行为；1—处于开始学习的阶段，较少表现出该胜任能力所要求的行为。
2.团队建设能力
□ □ □ □
3.学习创新能力
□ □ □ □
同级互评
下属民主测评
自我评价
所占5%
第13条 上级考核分数
由公司高层领导对本公司所有中层管理人员进行工作业绩、核心能力及工作态度评价，综合所有评价数据进行加权计算，得到上级考核最终分数。
第14条 同级互评分数
中高层管理人员绩效考核方案
中高层管理人员绩效考核方案第一条.总则一、目的为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断的提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略目标的达成及相关政策、制度的有效实施。
特制订本方案。
二、考核对象1.总经理、副总经理2.各部门经理、副经理三、考核责任公司对中高层管理者史辛述职与评议会的考核体制，被考核者对总经理办公室最做述职报告。
四、考核周期对中高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次。
第二条.考核内容及程序五、考核内容由于对中高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此对种草层管理者的考评辞去述职的形式。
经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的完成情况，具体包括以下项目：1.基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的完成情况；2.绩效改善的情况；3.工作创新的情况。
六、考核程序1.每一次考核期期末，中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本部门的策略重点策略执行方式、关键业绩和指标标准（或指标达成状况描述）以及管理改进计划；2.中高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定；3.当被考核者与直接上级对此达成共识后，有被考核者将确认的内容填入《中高层管理者述职表》中计划栏内；4.在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，计入述职表中“计划调整”栏内。
5.考核期末，被考核者划拨给工作目标完成情况计入《中高层管理者述职表》中的“计划完成情况”栏，同时，被考核者需将其他应当由本人填写的部分填写完毕；6.被考核者进行述职，由被考核者本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关热源参加的小组会议方式进行，有考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者作出评价，核计得分，并确定等级；7.最后，有被考核者和考核者共同确认考核结果，如果被考核者不同意考核结果，可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。
高层管理干部年薪考核办法
高层管理干部年薪考核办法
基本薪资（提留40%的工资）+ 年资工资+年终收益+超额经营成果贡献奖
公司高层干部的基本薪资实行年薪制，年薪的高低与公司规模、承担责任、风险和年度经营目标直接挂钩。
月度工资不随公司的整体经营情况浮动，月薪按年薪标准的60%平均逐月发放，另40%在年终作为年终收益的一部分与公司的经营绩效评价结果挂钩发放。
具体方案：
注：
高层管理者业绩收入的主要考核指标为净资产增值率，净资产收益率。
完成规定的考核指标的，可以按以下规定执行：净资产增值率每增加1个百分点，按基本年薪的10%左右计提业绩收入；净资产收益率每增加1个百分点，按基本年薪的15%左右计提业绩收入，未完成规定考核指标的，应同比例计算负业绩收入。
名项考核指标基数一般以上年实际完成数为基数，并参考行业和区域内企业经济效益水平、行业特点，公司所处生产发展同期等因素合理确定，考核基数一年一定。
公司年终收益的计发与公司利润完成情况挂钩，原则上只有在完成公司整体年度利润目标大于80%的前提下才能计发效益分红，公司整体完成年度利润目标低于80%，不予计发当年效益分红；所提留的40%的工资可以全部发放。
参考考核指标：。
集团公司中高层管理人员薪酬及考核办法
有限公司中高层管理人员年度薪酬与绩效考核办法（修订版）第一条目的与意义为健全公司激励机制，以战略目标为导向，以现阶段存在的问题为突破口，通过制定有针对性的激励办法，提高管理人员的经营管理水平，落实结果责任，以确保战略目标的实现，特制定本办法。
第二条适应范围本办法适用于控股公司总经理、副总经理、总经理助理及享受高层待遇人员；控股公司各子公司经营班子成员、控股公司部门经理及享受中层待遇人员。
各子公司其他年薪人员可参照执行。
第三条年度薪酬结构与标准确定办法3.1年度薪酬结构管理人员年度薪酬包括年薪与年终奖励，其中，年薪(年薪基数)=基本年薪+业绩年薪。
3.2年薪具体比例见下表：3.2.1控股公司高层管理人员的年薪基数由控股公司董事会确定,各事业部、子公司总经理年薪根据《中高层管理人员年薪确定办法》测算确定。
3.2.2各子公司经营班子成员的年薪基数按照以下办法调整：上年度利润目标完成100%以上的公司经营层获得年薪的调整资格；本年度利润计划比上年度实际完成利润的增长比例，作为本年度年薪基数调整的依据，具体调整比例如下：本年度实际利润完成80%以下的，次年调回到上年度年薪基数；本年度实际利润完成80%及以上的，保持本年度年薪基数，以后年度根据利润计划增长情况以此基数进行调整。
3.2.3控股各部门经理的年薪基数按照以下办法调整：说明：1、以部门正职试用期满的年薪为基数（2014年为14.5万），部门设副职按正职的70%，副职主持工作按正职的80%，副职试用期与经理助理按正职的60%执行，经理助理试用按正职的50%执行。
2、符合晋升条件的人员经总经理办公会研究或总经理审批确定是否晋升。
3.3年终奖励年终奖，结合公司整体业绩确定，全员分配，年终考核兑现。
3.3.1年终奖确定基本方案及分配方法3.3.1.1基本方案（以公司整体业绩为单位）：实际实现净利润小于上年数的，无年终奖；实际实现净利润大于上年数但小于目标数的，年终奖=（实际净利润-上年净利润）*15%（10%，5%）；实际实现净利润大于目标数的，年终奖=（目标净利润-上年净利润）*10%+（实际净利润-目标净利润）*20%（15%，10%），；3.3.1.2分配方法：设定分配级差（副职按正职的80%计）：控股总部：高层：中层：主管：员工=20:9：3:1事业部子公司：高层：中层：主管：员工=15:5：3:1确定总的分配基数：总分配基数=高层人数*高层倍数+中层人数*中层倍数+主管人数*主管倍数+员工人数*1确定年终奖基数：年终奖基数=年终奖总额/总分配基数确定个人年终奖：个人年终奖=年终奖基数*分配级差员工年终奖与出勤奖不同时享受，按照孰高原则进行兑现。
高层管理者的绩效考核方案
高层管理者的绩效考核方案高层管理者的绩效考核方案范文（通用9篇）高层管理者的绩效考核方案范文（通用9篇）1一、考核目的1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
2、作为年终评优的主要依据。
3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。
2、公正、公平、公开的原则。
3、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。
4、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。
2、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。
五、实施部门与职责1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。
3、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
2、截止xx年xx月xx日(含)试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。
七、考核周期幅度xx年全年(1月~12月)，司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
八、考核方式注：九大核心才干评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0.3分。
九、考核结果应用1、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。
按照以下层级分别排行(总监及以上级别不作AAA排行)：1)门店基层员工(营业员店助)2)分店防损员3)总部防损员、司机4)收银员5)理货员6)店经理7)总部主管及以下管理人员(部门内排行)8)组经理(不含代理组经理)注：对于AAA级员工可推荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先研究入选;对于评分低于60分的可视具体情景给予降薪、调职、辞退等处分。
公司中高层绩效考核方案
《公司中高层绩效考核管理方案》
一、考核目的
促进中高层管理人员提升工作绩效，推动公司战略目标实现。
二、考核对象
公司中高层管理人员。
三、考核周期
半年度考核。
四、考核指标
1.业绩指标（40%）
•部门目标完成率
•重要项目推进情况
•业务增长指标等。
2.管理能力指标（30%）
•团队建设与人才培养
•工作分配与指导
•内部流程优化等。
3.领导力指标（20%）
•决策能力
•影响力与感召力
•战略眼光等。
4.职业素养指标（10%）
•责任心
•诚信度
•敬业精神等。
五、考核方式
1.自我评估（20%）。
2.上级评价（50%）。
3.下属评价（30%）。
六、考核流程
1.制定考核计划与标准。
2.被考核者提交自我评估报告。
3.上级和下属进行评价。
4.汇总考核结果并进行审核。
5.组织绩效面谈，反馈考核结果。
6.根据考核结果制定改进计划和激励措施。
七、绩效结果应用
1.奖金分配。
2.职位晋升与调整。
3.培训与发展机会提供。
4.作为优秀管理人员评选的依据。
八、其他说明
1.考核过程确保公平、公正、透明。
2.不断优化考核指标和流程，以适应公司发展需求。
3.对考核结果有异议的，可按照规定流程进行申诉。
中高层管理人员年终绩效考核方案
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中高层管理人员年度考核办法
中高层管理人员年度考核办法中高层管理人员年度考核办法中高层管理人员是企业领导核心群体，对企业的发展和运营有着至关重要的作用。
为了确保中高层管理人员的工作质量，提升企业的核心竞争力，每年对中高层管理人员进行考核是必须要做的事情。
本文将介绍中高层管理人员年度考核办法。
一、考核目的考核中高层管理人员的目的是为了检验他们的工作绩效，从而衡量他们对企业的贡献及工作表现。
考核结果是企业评定中高层管理人员的关键指标，是晋升和奖惩的基础。
二、考核内容1. 管理能力：包括领导力、协调能力、执行能力、沟通能力等方面的能力。
2. 业务能力：包括专业能力、市场敏感性、市场分析能力、创新能力等方面的能力。
3. 团队管理能力：包括团队建设、团队合作、员工培养发展等方面的能力。
4. 责任心：包括工作态度、服务意识、责任感、诚信等方面的责任心评估。
5. 绩效评估：绩效考核是考核的重要环节，包括岗位职责完成情况、所负责管理项目成效、财务绩效营收情况、客户满意度等指标。
三、考核方式1. 考核面谈以面谈的方式对中高层管理人员进行考核，将以往一年的工作情况和表现进行总结，并将目标和要求传达给被考核者，并将涉及发展目标的建议作为反馈给被考核者。
2. 考核问卷采用匿名问卷的方式，对普通员工进行评估，以了解中高层管理人员在员工和下属中的口碑和工作效果。
3. 考核座谈会召开一次考核座谈会，邀请中高层管理人员、普通员工和下属代表进行交流沟通，分享对考核结果的看法和建议。
四、考核标准和权重制定考核标准和权重是考核准确性的重要保障。
考核标准应该根据不同岗位和职责设定相应指标，并对每个指标进行权重设置，加强细节方案的思考。
五、考核奖惩措施针对考核结果进行奖惩措施的实行，往往能够更好的激励管理者的积极性。
对优秀的管理者进行表彰、奖励和重用，对工作不如期望的管理者进行批评、惩罚或者调整。
建立一个操作规范的奖惩机制，有利于提升人员积极性和经营绩效。
六、总结中高层管理人员是企业的宝贵资源，他们的工作效率和工作质量直接关系到企业的生产和运营。
中高层管理人员绩效考核办法完整篇.doc
中高层管理人员绩效考核办法1F o r p e s n a u s e o n y s u d y a n d r e s a c h n o f r c m me r c a u s e中高层管理人员考核办法目录第一章总则(1)第二章组织和职责(2)第三章考核原则(4)第四章考核流程(5)第五章考核内容和周期(7)第六章考核量化办法(8)第七章考核结果申诉(9)第八章考核结果运用(10)第九章例外事项考核(11)第十章考核文档归档、保管和查阅(12)第十一章附则(13)附表(14)附表一：运德集团中高层管理人员考核结果终评表(14)附表二：中高层管理人员考核申诉表(15)附表三：例外事项考核表(16)第一章总则第一条为全面客观考核评价公司管理人员，提高运德集团公司的管理绩效和管理人员的素质能力，全面贯彻落实运德集团发展战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本办法。
第二条管理人员考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对管理人员进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发管理人员的工作积极性和创造性，提高管理人员素质能力和工作绩效的管理过程。
第三条管理人员考核是各级管理者的重要工作内容。
运德集团可以通过管理人员考核客观地了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。
第四条管理人员考核是人力资源管理部门的重要工作内容。
通过实施管理人员考核，人力资源管理部门可以准确评价管理人员工作绩效，为制定管理人员薪酬、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。
第五条本办法适用于运德集团总部及下属单位所有中高层管理人员，但是不包括以下管理人员：（1）临时管理人员（2）未能在任何一个确定的工作岗位上工作满半年的管理人员。
第六条本办法所称的“高层管理人员”包括“公司总经理、副总经理、总经理助理”，“中层管理人员”包括“总部职能部门正职和副职，下属经营单位正职和副职”第二章组织和职责第七条总经理是管理人员考核工作的最终责任者，负责：（1）审批管理人员考核办法（2）审批管理人员考核标准（3）审批管理人员考核结果（4）审批考核结果运用方案。
中高层人员绩效考核制度
中高层人员绩效考核制度一、前言二、目标和原则1.目标：建立中高层人员绩效考核制度的目标是激励、激发中高层人员的工作积极性和创造性，提高企业绩效和竞争力。
2.原则：（1）公正公平原则：考核制度需要公正、公平，避免主观性和偏见，以确保员工的利益最大化。
（2）科学性原则：考核制度需要科学合理，以体现中高层人员的综合能力和贡献度。
（3）激励性原则：考核制度需要激励中高层人员积极工作，提供适当的奖励和晋升机会，以保持他们的忠诚度和动力。
三、指标体系1.评估指标：（1）经营绩效：包括企业的利润、销售收入、市场份额等，反映中高层人员的经营管理能力和业绩。
（2）团队管理：评估中高层人员对下属团队的管理和协调能力，人员配备、绩效管理等。
（3）战略规划：评估中高层人员对企业战略的制定和执行能力，包括市场分析、产品规划、资源配置等。
（4）创新能力：评估中高层人员在产品、技术、市场等方面的创新能力和意识。
（5）职业素养：评估中高层人员的职业道德和个人素养，包括诚信、团队合作、责任心等。
2.权重设置：不同指标的重要性不同，需要根据企业的具体情况来确定。
一般来说，经营绩效、团队管理和战略规划等指标的权重较高，创新能力和职业素养等指标的权重较低。
四、考核流程1.目标设定：制定中高层人员绩效目标，明确预期结果和指标。
2.数据收集：收集有关中高层人员的绩效数据，包括工作报告、经营数据、团队反馈等。
3.评估与分析：根据指标体系对中高层人员的绩效进行评估和分析，制定科学、客观的评估结果。
4.反馈与沟通：将评估结果及时反馈给中高层人员，进行针对性的沟通和指导。
5.激励与奖励：根据评估结果，在适当的情况下给予中高层人员激励和奖励，如薪资调整、晋升机会等。
6.改进与调整：根据评估结果和反馈意见，及时进行制度的改进和调整，提高考核的科学性和有效性。
五、监督和评估1.监督机制：建立监督机制，确保考核过程的公正公平，避免权力滥用和不正当行为。
2.定期评估：定期评估考核制度的有效性和操作性，根据评估结果进行相应的调整和改进。
中高层管理人员年度考核办法
中高层管理人员年度考核办法第一章总则第一条为进一步完善中高层管理人员考核评价体系，客观公正地了解和评价中高层管理人员的工作实绩,建立正常的晋级、任用、调配机制，激励全体中高层管理干部更加勤政敬业,结合公司实际,制定本办法.第二条本办法适用于公司中高层管理人员,包括各个公司主管级以上，总经理以下中高层管理干部。
第三条考核评价工作在集团和各二级集团经营班子领导下进行，具体工作由集团人力资源中心和各二级集团办公室负责.第二章年度考核内容第四条中高层管理人员年度考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面.德：是指职业道德、思想觉悟、价值观和道德品质等方面表现。
能：是指业务知识、履行岗位职责能力和任务完成情况。
勤：是指工作态度、勤奋程度和敬业进取精神。
绩：是指工作的数量、质量、效益和贡献。
廉：是指遵纪守法，办事公正，清正廉明，严于律己.第五条中高层管理人员年度考核结果分为：优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。
第三章考核机构第六条集团成立以集团总裁为组长，集团经营副总裁为副组长，集团其他经营班子成员为成员的考核领导小组，下设考核办公室，办公室主任由集团人资总监兼任.第七条各二级集团成立以本二级集团总经理或执行总裁为组长，各二级集团副总经理或总监为成员的考核领导小组，下设考核办公室,办公室主任由行政办公室主任兼任,在集团人力资源中心的指导下开展各二级集团中层管理人员的考核。
各级考核办公室具体职责:（一）负责中高层管理干部年度考核的组织和沟通协调;（二）负责述职考核大会的组织和沟通协调；（三）负责考核资料的准备、发放、计算和汇总；（四）负责考核申诉处理；第八条年度考核结果存入本人档案.第四章年度考核方法和程序第九条中高层管理人员按年初是否签订年度目标责任书分类考核.（一）年初签订年度目标责任书的，采用定量和定性相结合的考核方法，满分为100分，其中年度目标责任书完成情况考核得分占80％权重,德能勤廉综合考评占20％权重。
中层年终绩效考核方案
中层年终绩效考核方案一、背景随着企业竞争的日益加剧，员工绩效的管理和考核已成为企业管理者必须面对的重要问题之一。
在企业的绩效管理中，中层管理人员的绩效考核显得尤为重要。
中层管理人员在企业中扮演着极其重要的角色，他们既是上级领导与下属员工之间的桥梁，也是完成公司战略目标的执行者。
因此，如何设计科学合理的中层绩效考核方案，对于企业而言是至关重要的。
二、考核内容1. 工作绩效工作绩效是评估中层管理人员工作表现的重点内容，主要包括：•任务完成情况：考核中层管理人员是否按时完成任务，任务完成的质量如何，是否超出预期；•领导能力：考核中层管理人员是否有承担领导职责的能力，是否能够合理调配团队资源；•创新能力：考核中层管理人员是否具有创新在工作中的能力，是否能够为企业带来新的思路和方案。
2. 团队建设团队建设是中层管理人员必须关注的一个方面，团队建设考核包括：•团队协作：考核中层管理人员是否能够有效带领下属协同配合，是否能够解决几个或几十个员工之间的矛盾；•团队规划：考核中层管理人员是否具备团队策划、方案制定、执行计划等能力，能否合理地规划员工的工作；•团队沟通：考核中层管理人员是否能够及时沟通，明确表达工作任务，协调员工工作。
3. 业绩贡献业绩贡献是中层管理人员绩效考核的关键因素之一，主要从以下几个方面考核：•业绩完成情况：考核中层管理人员所负责的业务完成指标，是否超额完成，项目质量如何等；•业务拓展：考核中层管理人员是否积极业务拓展，有没有带来新的客户和业务；•资源管理：考核中层管理人员是否能合理地管理资源，降低成本、提升效率。
三、考核标准和权重各项考核内容的权重按照如下分配：•工作绩效：50%•团队建设：30%•业绩贡献：20%具体考核标准可以根据不同企业的实际情况进行调整。
四、考核流程考核周期设置为一年，具体流程如下：1. 目标制定考核前期，HR部门与部门领导一起确立中层管理人员的工作目标。
2. 自我评估在考核期结束时，中层管理人员提交自我评估报告，反思过去一年的工作，总结经验教训，对未来做出规划。
中高层管理人员绩效考核规划方案.docx
中高层管理人员绩效考核规划方案.docx中、高层管理人员绩效考核方案一、评分办法确定原则● A 级上下限的确定：当该项工作属于应该完成的常规工作时，一般将该项指标的满分作为 A 级的上限当该项工作属于有一定难度的创新工作时，一般将该项指标的满分作为 A 级的下限部分长期性发展指标的 A 级的下限可以超过该项指标的满分●每一等级分数增幅的确定当达到该项指标的难度大，或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向，或者达到该项指标将创造经济收益，或者达到该项指标承担的风险和压力大时，分数增幅20%-50%当达到该项指标的难度小，或者达到该项指标承担的风险和压力较小时，分数增幅5%-10%●评定办法得分与本职位满分比例在80-100%区间，绩效考核结果定位第5 档；得分与本职位满分比例在60-80%区间，绩效考核结果定位第4 档；得分与本职位满分比例在40-60%区间，绩效考核结果定位第3 档；得分与本职位满分比例在20-40%区间，绩效考核结果定位第2 档；得分与本职位满分比例在20%以下，绩效考核结果定位第 1 档；二、各部门绩效考核方案本方案是针对各部门的具体职责而设计的，不仅仅适用于部门第一负责人，可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。
1、董事长岗位主要职责描述权重关键考核指考核办法评分办法考核目考核完考核期间备注职责标标值成值1 、组织实施公45%销售收入 A 级：超计划完成标准 10%以上完成A： 15-20 分计划完成司的年度经营（ 15%） B 级：按计划完成标准完成95-110%B：12-15 分指标应比计划和投资方C 级：基本完成计划完成标准90-95%C： 9-12 分去年有适案，保证公司资 D 级：未完成计划完成标准D： 9 分以下当比例的产的保值增值提高，如30%利润（ 15%） A 级：超计划完成标准 5%以上完成A： 15-20 分计划完成B 级：按计划完成标准完成95-105%B： 12-15 分指标应比C 级：基本完成计划完成标准90-95%C： 9-12 分去年有适D 级：未完成计划完成标准D： 9 分以下当比例的提高，如30%加权净资产 A 级：加权净资产收益率在10%以上A： 15-20 分收益率 B 级：加权净资产收益率在6-10%B： 12-15 分（ 15%） C 级：加权净资产收益率在0%-6%C： 9-12 分D 级 :加权净资产收益率小于0D： 9 分以下2 、审查批准年30%研发投入占 A 级：加大科研投入，研发投入占销 A 级： 10-12 分度计划内的经销售收入的售收入的比例比计划增加10%以上，B 级： 8-10分营、投资、改造、比例提高科研人员的待遇 C 级： 8 分以下基建、研发等项（ 10%） B 级：重视科研投入，严格按照计划目，保证公司的投资各种科研项目，保证科研的资可持续发展金需求C 级：基本按照计划投资科研项目，科研成果对 A 级：科研成果对公司效益的增加值 A 级： 10-12 分效益的增加非常显著，完成计划值的120%以上 B 级： 8-10分值（ 10%） B 级：科研成果对公司效益的增加值 C 级： 6-8分明显，完成计划的增加值（浮动 5%） D 级： 6 分以下C 级：科研成果对公司效益的增加有一定作用，完成计划增加值的80-95%D 级：完成科研成果对公司效益的增加在计划增加值的 80%以下项目投资的 A 级：项目选择恰当，经营管理好， A 级： 10-12 分资本回报率投资的资本回报率超过30% B 级： 8-10分（ 10%） B 级：项目的资本投资回报率超过要 C 级： 6-8分求，在 20-30% D 级： 6 分以下C 级：项目的资本投资回报率在15-20%D 级：项目的资本投资回报率在 15%以下3 、负责召开董15%按计划完成 A 级；严格计划完成，股东满意A 级： 15-20分事会会议及股 B 级：基本按计划完成，未受到股东 B 级： 12-15分东大会，汇报有的质疑 C 级； 12 分以下关生产经营投 C 级：未能按计划完成，受到证监会资情况批评4 、综合管理能10%公司高级职 A 级：公司高级职员齐心协力为集团 A 级： 10-12分力（对公司总经员的素质，公发展努力工作，未出现违法乱纪情B 级： 8-10分理和高级职员司经营管理况，公司经营管理正常，各项规章C 级；6-8分合理选聘，公司和投资状况，制度严格按计划进度建立健全D 级：6 分以下经营管理投资各项规章制 B 级：公司高级职员未出现违法乱纪处于正常状态，度是否按计情况，公司经营管理基本正常，各各项规章制度划建立健全项规章制度基本按计划进度建立健逐步建立健全）全C 级：上述三项内容有一项出现小问题D 级：上述三项内容有两项以上出现问题，或有一项出现大问题2、总经理级岗位主要职责描述权重关键考核指考核办法评分方法考核目实际完考核期备注职责标标值成值间1 、组织公司的45%销售收入 A 级：超计划完成标准 10%以上完成A： 15-20 分计划完生产经营管理（ 15%） B 级：按计划完成标准完成95-110%B：12-15 分成指标工作，保证现有C 级：基本完成计划完成标准90-95%C： 9-12 分应比去资产的保值增 D 级：未完成计划完成标准D：9 分以下年有适值当比例的提高利润（15%）A 级：超计划完成标准5%以上完成A：15-20 分计划完B 级：按计划完成标准完成95-105%B： 12-15 分成指标C 级：基本完成计划完成标准90-95%C： 9-12 分应比去D 级：未完成计划完成标准D： 9 分以下年有适当比例的提高加权净资产 A 级：加权净资产收益率在10%以上A： 15-20 分收益率 B 级：加权净资产收益率在6-10%B： 12-15 分（ 15%） C 级：加权净资产收益率在0%-6%C： 9-12 分D 级 :加权净资产收益率小于0D： 9 分以下2 、审查批准年30%研发投入占 A 级：加大科研投入，研发投入占销 A 级： 10-12 分度计划内的经销售收入的售收入的比例比计划增加10%以上，B 级： 8-10 分营、投资、改造、比例（ 10%）提高科研人员的待遇 C 级： 8 分以下基建项目和流 B 级：重视科研投入，严格按照计划动资金贷款、使投资各种科研项目，保证科研的资用、贷款担保的金需求可行性报告，维 C 级：基本按照计划投资科研项目，持公司的可持续发展科研成果对 A 级：科研成果对公司效益的增加值 A 级： 10-12分公司效益增非常显著，完成计划值的120%以上 B 级： 8-10分加值（ 10%） B 级：科研成果对公司效益的增加值 C 级： 6-8分明显，完成计划的增加值（浮动 5%） D 级： 6 分以下C 级：科研成果对公司效益的增加有一定作用，完成计划增加值的80-95%D 级：完成科研成果对公司的计划增加值的 80%以下各种技改、攻 A 级：各种技改和攻关项目均按计划 A 级： 10-12分关效益总和完成，提高企业效益总额超过预计 B 级： 8-10分（ 10%）10%以上 C 级： 6-8分B 级：各种技改和攻关项目按计划完 D 级： 6 分以下成，达到预计的提高企业的总效益（ 95-110%）C 级：各种技改和攻关项目基本完成，基本达到预计的提高企业效益额（ 90-95%）D 级：各种技改和攻关项目完成数额在 90%以下，或者虽然基本完成但提高的企业效益额未完成预计额的90%3 、制定和组织15%工作进度 A 级：公司各项年度方针和目标的组 A 级： 15-18分符合计实施公司年度织实施均提前完成，提前完成各项 B 级： 12-15分划方针和目标计规章制度的制订，并且执行情况良 C 级： 9-12分划，拟订公司的好 D 级： 9 分以下基本管理制度 B 级：公司各项年度方针目标的制定和负责制定公和实施能及时完成，各项规章制度司的具体规章的制订能及时完成C 级：年度方针目标的制定和实施，及规章制度的制定中的个别项目未及时完成，但不影响经营管理大局D 级：由于某些非不可控因素的影响，使公司方针目标的实际执行情况与计划有较大出入4 、生产经营综10%生产经营综 A 级：公司高级职员齐心协力为公司 A 级： 10-12 分合管理能力（决合管理能力发展努力工作，未出现违法乱纪情B 级： 8-10分定各副总和各况，公司经营管理正常 C 级： 6-8分部门负责人以 B 级：公司高级职员未出现违法乱纪 D 级： 6 分以下及其它高级职情况，公司经营管理基本正常员的聘任或者 C 级：出现一些不影响经营管理的小解聘、报酬、奖问题，已经得到妥善解决惩，公司经营管 D 级：出现经营管理的问题或问题一理投资处于正直未得到妥善解决常状态）3、生产部门主管岗位主要职责描述权重关键考核指考核办法评分办法考核目实际完考核期间备注职责标标值成值1、原辅材料、30%供应原材料A 级：按时完成供料计划和发货计划A： 8-10符合计每月半成品和产成和发货的及B 级：未及时完成供料计划和发货计B：6-8划品的供应时性 (10%)划，但未造成损失C： 6 以下C 级：未及时完成供料计划和发货计划，且造成经济损失采购价格降采购价格降低率 =（计划物品采购平A： 10-12每年低率 (10%)均价 - 实际物品采购平均价） / 计划物B： 8-10品采购平均价C： 8 以下A 级：采购价格降低率大于10%B 级：采购价格降低率为5%-10%C 级：采购价格降低率小于5%原辅料合格 A 级：两项指标均超额完成A： 10-1198%每月率 B 级：两项指标均达到B： 9-10包材合格率 C 级：只有一项指标未达到C： 8-985%(10%) D 级：两项指标均未达到D： 8 以下2、组织指挥分30%产量 (5%) A 级：按时完成生产计划A： 4-5符合计每月厂的生产 B 级：未及时完成生产计划，但未造B： 3-4划成损失C： 3 以下C 级：未及时完成生产计划，且造成经济损失产品市场抽 A 级：产品市场抽查合格率100%A： 4-5100%每月查合格率 (5%) B 级：产品市场抽查合格率小于100%B： 4 以下成本控制率成本控制率=（计划成本- 实际成本）A：20-24每月(20%)/ 计划成本B： 16-20A 级：成本控制率大于+5%C： 16 以下B 级：成本控制率为± 5%以内C 级：成本控制率小于 -5%3、仓储管理15%库存定额A 级：实际库存定额小于目标库存定A： 10-11每月(15%)额的比例大于 5%B： 9-10B 级：实际库存定额与目标库存定额C： 9 以下的误差在 5%之内C 级：实际库存定额大于目标库存定额的比例超过 5%4、对部门的管15%综合管理素A 级：具有很强的生产组织和控制能A： 10-11每年理质力；下属员工工作积极性高；与其B： 9-10他部门协助性强C： 9 以下B 级：具有较强的生产组织和控制能力；下属员工有一定的工作积极性；与其他部门协助性较强C 级：生产组织和控制能力不够；下属员工工作积极性不高；与其他部门协助性不强5、安全生产10%千人负伤率A 级：两项指标均达到计划目标值A： 4-5小于 0.3每月重大安全事 B 级：只有一项指标未达到计划目标B： 3-40故发生率值C： 0C 级：两项指标均未达到计划目标值4、采购部门主管岗位主要职责描述权重考核指标考核办法评分办法考核目实际完考核期备注职责标值成值间1 、原料、辅料40%生产部门对 A 级：供货及时，各部门非常满意A： 10-11及时供每月各部门可的采购和供应供货及时性B 级：供货基本及时，各部门基本B：9-10应，保证从供货不的满意度满意C： 8-9生产及时的次(10%) C 级：供货略有不及时，但不影响D： 8 以下数和造成正常生产，各部门希望供应部有损失的程所改进度进行评D 级：供货不及时，各单位不满意价采购价格降采购价格降低率 =（计划物品采购A： 10-12每月低率 (10%)平均价 - 实际物品采购平均价）/B： 8-10计划物品采购平均价C： 8 以下A 级：采购价格降低率大于10%B 级：采购价格降低率为 5%-10%C 级：采购价格降低率小于5%原辅料合格 A 级：各项指标均超额完成A： 10-1198%，每月率 B 级：各项指标均达成B： 9-10包材合格率 C 级：只有一项指标未达成C： 8-985%(10%) D 级：两项指标均未达成D： 8 以下库存定额 A 级：实际库存定额小于目标库存A： 10-11每月(10%)定额的比例大于 5%B： 9-10B 级：实际库存定额与目标库存定C： 9 以下额的误差在 5%之内C 级：实际库存定额大于目标库存定额的比例超过 5%2 、制定公司年20%市场应变力 A 级：收到市场信息3 日内进行生A： 10-11收到市每月生产计划和月(10%)产计划调整B： 9-10场信息 5生产计划，并在 B 级：收到市场信息3-5 日内进行C： 9 以下日内进执行过程中根生产计划调整行生产据市场情况及 C 级：收到市场信息后，在 5 日之计划调时进行调整后才进行生产计划调整整市场缺货程 A 级：计划制定合理，生产与销售A： 10-11每月度 (10%)保持平衡，未出现市场缺货现象B： 9-10B 级：计划制定保守，小于1%的C： 9 以下销售订单难以满足C 级：计划制定不合理， 1%以上的销售订单难以满足3 、仓储物资的15%帐、卡、物 A 级：达标准完成A： 4-5每月管理相符率 (15%) B 级：未达标准，但误差在5%之B： 3-4内C： 3 以下C 级：未达标准，且误差在5%之外5、营销部门主管岗位主要职责描述权重关键考核指标考核办法评分办法考核目实际完考核期间备注职责标值成值1、营销计划的25%全年营销计划全年营销计划的控制能力=（预算A： 25-30每年执行和控制的控制能力费用 - 实际费用） / 预算费用B： 20-25A 级：全年营销计划的控制能力大C： 20 以下于 +5%B 级：全年营销计划的控制能力为±5 以内C 级：全年营销计划的控制能力小于 -5%2、制定营销策25%营销策略计划从营销策略计划的创新性、有效性A：10-11每月略计划创意水平和系统性三方面进行评价，分为B： 9-10（ 10%）ABC 三个等级C： 9 以下A 级：营销策略计划富有新意、紧扣市场发展趋势，并且系统性强B 级：营销策略计划贴近市场状况，并且有一定的系统性C 级：营销策略计划创新性不够，且与市场状况有所脱离营销策略计划营销策略计划贡献率= （营销计划A： 15-18每年贡献率（ 15%）实施后的销售量 - 营销计划实施前B： 12-15的销售量） / 营销计划实施前的销售C： 12 以下量A 级：营销策略计划贡献率超过计划目标值的比例大于5%B 级：营销策略计划贡献率与计划目标值误差在 5%之内C 级：营销策略计划贡献率小于计划目标值的比例大于5%3、完成销售目20%销售目标达成销售目标达成比率= 全国市场实际A： 20-30每月标比率销售 / 目标销售B： 15-20A 级： 100%以上C： 10-15B 级： 90-99%D： 5-10C 级： 80-89%E： 5 以下D 级： 70-79%E 级： 70%以下4、营销业务管15%业务管理能力按所属人员与人员不良事故发生A： 15-17每月理率分三等：B： 12-15A 级： 5%以下C： 12 以下B 级： 6-10%C 级： 10%以上5、对部门的管15%综合领导素质A 级：有很强的市场敏感度，制定A： 15-17每年理的市场策略规划富有前瞻性；富有B： 13-15领导才能，激励部门员工努力工C： 11 以下作：与其他部门协助性良好B 级：有较强的市场敏感度，制定较合理的市场策略规划；部门员工有一定的工作热情：愿意和与其他部门合作C 级：了解市场，但是制定的市场策略规划不成功；部门员工工作不够努力：与其他部门合作不愉快6、市场部主管岗位主要职责描述权重关键考核指考核办法评分办法考核目实际完考核期间备注职责标标值成值1 、各项促销费30%促销费用的促销费用的控制能力=（预算费A： 30-36每月年终考用的预算与控控制能力用 - 实际费用） /预算费用B： 24-30核以全制 A 级：促销费用的控制能力大于C： 24 以下年促销+5%费用预B 级：促销费用的控制能力为±5算控制以内C 级：促销费用的控制能力小于-5%为基数，月度考核以单项促销费用预算控制为基数，取平均2 、促销计划的30%促销方案的促销方案的有效性= 有效方案 /A：30-33每月制定、执行和控有效性促销方案发生数B： 27-30 制 A 级： 80%以上C： 27 以下B 级： 60-79%C 级： 59%以下3 、市场调研、20%市场敏感度A 级：及时捕捉市场信息，充分A： 10-11每年分析与预测(10%)把握市场变化趋势B： 9-10B 级：了解市场信息较及时，较C： 9 以下好的把握市场变化趋势C 级：了解市场信息不及时，反应滞后于市场变化趋势投入产出比投入产出比 = 市场信息成本/ 新A： 10-12每年（ 10%）增销售量B： 8-10A 级：投入产出比超过计划目标C： 8 以下值的比例大于 5%B 级：投入产出比与计划目标值的误差在 5%之内C 级：投入产出比小于计划目标值的比例大于 5%4 、促销人员的20%业务管理能 A 级：及时抓住市场机会，促销A： 20-22每年业务培养、工作力活动卓有成效；培养了出色的促B： 18-20指导与绩效考销人员；很好的控制了物资采购C： 18 以下核质量和价格B 级：把握市场机会，促销活动时机恰当；培养了较能干的促销人员；较好的控制了物资采购质量和价格C 级：促销活动时机不恰当；促销人员不够敬业；对物资采购质量和价格控制不够7、销售部门主管岗位主要职责描述权重关键考核指标考核办法评分办法考核目实际完考核期间备注职责标值成值1、完成销售收20%销售回款目标销售回款目标达成率= 全国市场A： 20-24每月入达成率实际回款 / 目标回款B：16-20A 级： 100%以上C： 12-16B 级： 90-99%D：8-12C 级： 80-89%E： 8 以下D 级： 70-79%E 级： 70%以下2、控制销售费20%销售费用控制销售费用控制能力= （预算费用-A： 20-24每年用能力实际费用） / 预算费用B：16-20A 级：±5%以内C： 16 以下B 级：±（ 5-10%）C 级：超过 10%3、达成销售目20%销售目标达成销售目标达成率= 全国市场实际A： 20-30每月标率销售 / 目标销售B：15-20A 级： 100%以上C： 10-15B 级： 90-99%D：5-10C 级： 80-89%E： 5 以下D 级： 70-79%E 级： 70%以下5、保持良好的20%销售增长率销售增长率= （本年度销售量- 上A： 24-30每年销售增长潜力年度销售量） / 上年度销售量B：18-24A 级：销售增长率大于 10%C： 18 以下B 级：销售增长率为 5%-10%C 级：销售增长率在 5%以下4、对销售业务10%销售业务的管按所属人员与人员不良事故发生A： 10-11每年的管理理能力率分三等：B：9-10A 级： 5%以下C： 9 以下B 级： 6-10%C 级： 10%以上5、综合领导能10%综合领导素质A 级：销售队伍出色，富有团队精A： 10-11每年力神，与其他部门协助性强B：9-10B 级：销售队伍较出色，团队精神C： 9 以下强，与其他部门较好的合作C 级：销售队伍不够出色，团队精神不够，与其他部门合作型不够8、大区销售经理岗位主要职责描述权重关键考核指考核办法评分办法考核目实际完考核期间备注职责标标值成值1 、区域销售计30%销售回款目销售回款目标达成率=目标市场A：33-39每月划、预算的制标达成率实际回款 / 目标回款B： 27-33定、执行与控制 A 级： 100%以上C： 21-27B 级： 90-99%D： 15-21C 级： 80-89%E： 15 以下D 级： 70-79%E 级： 70%以下2 、区域销售网20%销售目标达销售目标达成率 = 区域市场实际A： 20-30每年络的建立、优化成率销售量 /目标销售量B： 15-20和管理 A 级： 100%以上C： 10-15B 级： 90-99%D： 5-10C 级： 80-89%E： 5 以下D 级： 70-79%E 级： 70%以下3 、保持良好的15%销售增长率销售增长率=（本年度销售量- 上A： 17-20每年销售增长潜力年度销售量） / 上年度销售量B： 13-17A 级：销售增长率大于10%C： 13 以下B 级：销售增长率为5%-10%C 级：销售增长率在5%以下4 、区域销售政15%销售费用控销售费用控制能力 =（预算费用 -A： 15-18每年策的制定、执行制能力实际费用） / 预算费用B： 12-15与控制 A 级：±5%以内C： 12 以下B 级：±（5-10%）以内C 级：超过 10%5 、下属人员的10%销售业务的按所属人员与人员不良事故发A：10-11每月工作分配、协调管理能力生率分三等：B： 9-10和绩效考核 A 级： 3%以下C： 9 以下B 级： 4-9%C 级： 10%以上6 、对下属区域10%综合领导素 A 级：销售队伍出色，富有团队A： 10-11每年市场业务的协质精神，与其他部门协助性强B： 9-10调与统筹 B 级：销售队伍较出色，团队精C： 9 以下神强，与其他部门较好的合作C 级：销售队伍不够出色，团队精神不够，与其他部门合作型不够9、财务部门主管岗位主要职责描述权重关键考核指考核办法评分方法考核目实际完考核期间备注职责标标值成值1 、集团资本经40%投资项目资公司要求的投资项目的资本回报本项得分 =20* 投资每年本项得营事务本回报率率在 20%。
中高层绩效考核办法人事行政管理制度word模板(2021精编版)
中高层绩效考核办法一、总则1、本制度目的是通过对中高层管理者的绩效进行客观、公平的评价和考核，推动公司建立绩效考核管理体系；2、以此为基础进行中高层管理者的薪酬浮动、职级升降、解除终止或续签劳动合同等人力资源管理工作；3、以此提高中高层管理者的绩效达成及管控能力，并公正合理地处理中高层管理者的待遇；4、本制度适用于公司内除股份有限公司总经理、副总经理以外的所有中高层（部门总监、副总监以上）管理者；5、包括试用期的中高层管理者。
6、对中高层管理者的考核分为绩效达成、管理控制两部分；绩效达成部分包括A.绩效目标；B.绩效达成结果；管理控制部分包括A.岗位贡献规范说明；B.工作计划、完成情况-目标完成率；C.上级评议；D.下属评价（适用于部分岗位暂不列入考核）E.相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门暂不列入考核）。
7、由各部门根据公司的经营方针经预决算委员会审批的量化考核指标，由人事行政管理中心备案、存档。
8、由各部门制定各自的岗位贡献规范及其考核细则作为本考核制度的附件，是岗位贡献规范考核的依据。
9、由人事行政管理中心制定绩效考核管理规范及其细则，作为本制度的附件，是考核的依据。
二、对中高层管理者的考核办法1、中高层管理者包括负责营销、生产、财务的副总裁，部门总监、副总监，没有设部门总监、副总监的物控部门考核经理。
2、除负责营销、生产、财务的副总裁外，对部门总监、副总监，没设部门总监、副总监的物控部门经理等管理者每半年考核一次。
3、对中高层管理者的考核分为绩效达成、管理控制两部分；其中绩效达成部分包括A.绩效目标；B.绩效达成结果；管理控制部分包括：A.岗位贡献规范说明（本人和直接考核下属的岗位贡献规范说明及本人和直接考核下属的行政纪律违纪情况）、B.工作计划、完成情况-目标完成率；C.上级评议；D.下属评价（适用于部分岗位）、E.相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）；4、对中高层管理者的考核项目见附件1《中高层管理者考绩结果汇总表》、附件2：《部门绩效目标量化指标达成考核表》5、岗位贡献规范说明由人事行政管理中心通过OA岗位贡献说明栏目汇总被考核人及其直接考核的下属的岗位贡献规范情况，提交被考核人直接上级对其进行考核。
【卓顶精品】年终绩效考核方案(通用版).doc
年终绩效考核实施办法第一章总则一、考核目的1、根本目的：为正确评价与总结员工20XX年度的绩效，更好地激励与挖掘员工的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，特制订本办法。
2、直接目的：考核结果将作为工资调整、奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。
二、考核范围20XX年12月31日前已正式通过试用期考核的在职员工。
三、考核原则1、以提高员工绩效为导向；2、定性与定量考核相结合；3、公平、公正；4、多角度考核。
四、考核组织和责任1、人力资源部1）负责考核办法的制定、通知和组织实施；2）负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告供其参考；3）负责对员工有关考核问题的投拆，进行调查处理。
2、各部门1）各评估人和被考核者应按时、如实提供考核数值；2）直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。
第二章普通员工的考核一、考核方法1、考核内容年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素详见附表一：《员工综合考核表》（员工级）。
2、评分标准根据不同项目分值也不同，打分分差为1分。
详见附件三：《指标的评分标准》程序内容日期执行人直接上级考核进行考核评分、评语与被考核者面谈，并签名确认，将考核表交于人力资源部20XX.1.4—1.6 被考核者的直接上级用人部门、各部门主管副总签署意见人力资源部收集汇总各部门的绩效考核情况，填写员工绩效汇总表，报用人部门主管副总签署意见20XX.1.9—1.11 人力资源部/各副总成绩统计人力资源部统计考核成绩并将结果报总经理审批20XX.1.12—1.13 人力资源部/总经理情况分析人力资源部总结本次考核情况，向总经理汇报20XX.1.16—1.18 人力资源部考核分值考核级别工资调整比例备注96分以上 A 10%86分----95分 B 8%76分----85分 C 6%60分----75分 D 4%59分以下 E 0如员工对个人绩效结果持异议。
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高层人员年终考核表
姓名：所属部门：
职务：管理性质：
评估期限：从年月到年月
考核说明：
1、对高级管理人员（经营管理层）工作考核项目共分为五部分，分别是：
①业绩与管理指标达成
②能力素质要求
③工作态度及勤奋度
④内外部贡献与企业形象建设
⑤自我、直属领导、人力资源部评价，
①—④部分的考核总分值均为100分。
2、第①部分由董事会、总经理、人力资源部或者直属领导设定相关指标，并根据管理人员达成情况由财务部、人力资源部对照具体得分细则填写相应分数。
业绩考核总占比为80%。
3、第②、③、④部分由直属领导根据该管理人员的具体工作表现对照考核要素描述与对应得分给予初核分数，再由员工自评、人资评分，总经理给予复核。
4、第②、③、④部分绩效考核总占比为20%；第②、③、④部分得分分数公式：（员工自评分×35%+直属领导初核分数×45%+人力资源评分×20%）的得分×20%。
5、第⑤部分由被考核管理人员、直属领导填写，只作为结论陈述项，不作打分，同时被考核管理人员与直属领导或者直属领导代表针对年度的整体工作情况进行绩效面谈沟通。
6、人资部根据第①、②、③、④部门考核成绩按照不同的权重比例计算该管理人员的考核分数。
总经理复核。
第一部分：业绩与管理指标达成
1、本部分第一、第二、第三项由董事会和总经办制定具体目标金额，由财务部负责对该三个项目的达成情况进行指标审核，并根据审核情况参照考评细则给予具体得分。
2、第四项由人力资源部制作管理满意率调查表（不记名形式），对该管理人员管理范围内的员工进行满意率调查（按各部门20%人员比例随机调查），调查综合结果以分值予以体现，分值超过80分的为满意。
3、本部分第五项由人力资源部根据被考评人达成情况进行审核，并根据审核情况参照考评细则给予具体得分。
第二部分：能力素质要求。