论基于价值链视角的战略管理会计研究

论基于价值链视角的战略管理会计研究
随着全球化竞争日趋激烈，知识经济的挑战，职能管理逐渐向战略管理转化，现代企业需要运用高瞻远瞩的战略思想来指引科学精细的日常管理，战略管理会计作为战略管理与管理会计相结合的产物应运而生。

以怎样的视角研究战略管理会计才能更好地为管理决策服务，如何在战略管理会计框架内将战略管理会计的信息与方法相匹配。

本文将从价值链的视角，整合有关战略管理会计专题研究，来构建适合于战略管理决策的战略管理会计框架。

一、基于价值链视角的战略成本管理
（一）基于纵向价值链的成本管理
在纵向价值链中，降低成本管理的机会主要来自于纵向整合，企业应当综合考虑上下游的成本价值因素，分析哪些环节具有较大的增值空间，哪些环节增值较低，进行前向整合与后向整合，重构价值链，优化成本结构。

实际上，纵向价值链的成本管理具体体现在针对于企业与供应商、顾客之间的联结点的成本管理上。

在对纵向价值链结构性成本管理的过程中，企业可以利用作业法来发现成本结构存在的弊端。

比如，企业可以通过作业成本法将所有权成本分配给供应商，从而将由供应商不良业绩产生的成本作为产品价格上涨的增量成本。

而执行性成本管理的研究主要利用成本系统分析供应链中存在的问题并改进业绩。

（二）基于横向价值链的成本管理
在横向价值链中，企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务的及其成本情况，与竞争对手比较作业水平和增值水平，明确成本态势，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势，创造成本优势，进而调整成本结构或增强执行力度。

（三）基于内部价值链的战略成本管理
在内部价值链中，一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种作业的组合，企业可以找出内部的不增值作业，结合作业成本管理，消除不增值作业，达到降低成本的目的。

对于企业而言，降低成本与提升企业价值同样重要。

在传统的管理会计中，管理者过分关注于执行性成本管理和价值链的生产环节，被认为“开始得太迟，结束得太早”忽视了存在于上下游之间以及与竞争对手比较分析所带来的成本降低动因。

笔者认为，基于价值链的战略成本管理不仅把握了存在于企业内部及边界的成本降低空间，而且延伸了成本管理的时间维度，参与战略制定，为企业战略管理会计决策的选择和实施提供了信息支持。

二、基于价值链的战略性投资决策
（一）价值链分析方法在投资决策中的应用
企业投资活动的目标是“企业价值最大化”，企业价值链是价值创造的过程体现，进行投资决策前，有必要对企业的内部流程、市场定位以及竞争态势进行分析，这也是战略投资决策区别于传统投资决策的特点。

按照价值链分析的过程，识别价值活动，分析每个价值
活动的成本动因。

企业首先通过纵向价值链分析寻找市场定位，捕捉纵向整合信息，判断是否有进行并购或外包的必要；其次，进行横向价值链分析，识别竞争对手的价值链及成本动因，比较竞争优势和限制性资源的存在，使投资决策与企业战略相匹配；最后，进行内部价值链分析，综合内外部现状进行战略性投资决策。

（二）实物期权法在战略决策中的应用
运用价值链分析获得的利润分布、资源配置以及成本控制方面的信息，结合企业的战略管理目标及实际经营情况，对决策项目的收益性及经济性进行分析。

在战略性投资决策分析中，折现自由现金流量法及实物期权法考虑了投资中所面临的风险问题，与战略管理目标最贴合，最能体现出战略管理会计决策的核心价值。

使用自由现金流量折现法的关键，在于确定预期企业未来存续期各年度的自由现金流量以及合理的公允的折现率，但是，由于投资项目存在着许多事前无法进行预测和估计的不确定性因素，自由现金流量法有时难以保证投资决策的科学性。

实物期权法弥补了自由现金流量法的不足，在投资中将实物期权和企业的整体战略管理决策相结合，并且根据环境和项目本身的变化来灵活地改变管理策略。

在评估投资项目时，当不确定性达到导致现金流量折现法不能发挥作用时可以考虑采纳实物期权法，并随时对项目进行调整。

然而，实物期权理论在我国的发展较晚，在战略管理会计体系范围的应用也属于初探阶段，关于在战略管理会计投资决策体系中的应用形式及模型的确定还有待进一步研究。

三、基于价值链视角的战略性业绩评价
（一）学习和成长维度的战略业绩评价
随着经济全球化、知识经济、信息经济的发展，被视为无形资产重要源泉的学习与成长能力，越来越得到企业的重视。

企业仅凭现有的技术和生产能力难以满足客户和内部经营过程的长期目标，同时，激烈的全球竞争也要求公司不断提高他们对客户指标的支付价值能力。

为此，需要企业不断提高现有雇员、系统、程序的生产能力和创新能力，使企业在快速剧变的环境中求得生存与发展。

平衡计分卡强调对未来进行投资的重要性，重视企业基础设施投资，包括员工、信息系统、激励约束制度等。

用于学习和成长方面的评价指标主要有新产品开发、研究开发能力与效率、制造过程改善情况、员工满意度、员工流动率、员工生产力、员工培训次数、员工的技术水准、企业文化、管理水平、信息系统的更新程度等。

（二）内部流程维度的战略业绩评价
内部价值链是企业内部流程的载体，反映的是企业学习与成长能力。

良好的内部流程源于企业员工的学习与成长，影响着顾客的需求。

同时，通过对价值链基础作业的分析，可以识别成本动因有利于流程指标的设置以及作业成本的控制。

企业每项经营都有其一系列独特的、为客户创造价值和产生财务结果的过程，企业只有提高经营效率，不断推出新产品，才能为顾客创造更多的价值，才能进入新的市场，增加营业收入，扩大企业的净收益。

然而，一个普通的价值链模型使企业可以在其内部经营过程中根据他们自己的目标和指标来制定模型。

内部营运过程的指标着重在那些对顾客的满意程度和达到企业的
财务目标有最大反应的内部运营上。

就反映企业内部运用效率的指标而言，内部价值链主要包括创新、经营、售后服务三个主要过程：第一，通过开发新产品和服务，深入新的市场和顾客群；第二，通过加强成本、质量、周期时间、效率、资产利用、能力管理等取得经营优势；第三，通过提供完美的售后服务，为客户使用产品和服务提供增加的价值。

（三）顾客维度的战略业绩评价
任何商业战略的核心都是增加顾客价值，关注如何吸引客户、保留客户和加深顾客关系等问题。

顾客价值的提高主要通过以下三个典型的方面选择：经营优势、顾客关系、产品领先。

追求经营优势的企业需要在竞争性定价、产品质量和选择、完成订单速度、及时送货等方面取胜；对于顾客关系，则必须加强和顾客关系的质量，如充分的和额外的服务；追求产品领先战略的企业必须集中精力于产品和服务的功能、特征等。

随着买方市场的出现、市场竞争的加剧，很多企业都将自己的战略焦点集中于顾客身上，“赢得顾客”已经成为企业生存和发展的基础。

平衡计分卡中顾客方面的核心评价指标主要有市场份额、客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力等。

在平衡计分卡的客户方面，管理者要确定营业单位将要面对的竞争性客户和市场份额，并计量营业单位在这个目标范围内的业绩情况。

（四）财务维度的战略业绩评价
财务维度可以反映企业过去的经营状况，可以反映企业的经营战
略、经营业绩对企业净利润的影响，可以体现股东的利益。

但单一的财务评价指标会给企业的战略决策带来误导，企业业绩评价的财务指标只有与非财务批评指标相结合，才能发挥更大的作用。

在平衡计分卡里，其他三个方面的改善必然会反映在财务指标上。

财务指标可以不断地提醒管理者，必须将质量、客户满意、生产率的提高转化为市场份额的扩大、收入的增加和经营费用的降低等财务成果。

在基于价值链视角的战略业绩评价系统中，学习与成长决定着无形资产的价值，是企业发展的源头活水，滋润着企业内部业务流程健康成长，优化的企业内部流程带来了客户维度业绩的提高，最终体现在企业的财务维度的绩效上。

因此，在基于价值链的战略绩效评价不仅是对战略决策业绩的计量，更是一种在战略管理会计体系中“由表及里”地发现问题和“由内而外”地优化价值链的过程。