国家开放大学《企业集团财务管理》案例分析参考答案

国家开放大学《企业集团财务管理》案例分析参考答案案例分析—财务管理体制材料：以下是用友财务软件集团公司财务管理应用方案：1．行业特点：多组织多层次管理，由离散管理到集中管理的转移，总部对下属单位的财务核算、预算、资金进行实时监控和管理，整合集团内外部资源，发挥总部计划、控制作用。

2．解决方案——标准基础设置集团建立企业单位目录，制订统一的基础设置规范；下属单位建立单位账，继承总公司的基础性设置，在此基础上进行其他内容设置；保证整个集团在基础设置上的统一规范，为实现集约管理奠定良好基础。

——销售应收账款控制下级企业依据销售业务处理发货收款，严格信用控制，对所处理业务审核登账；集团依据相关网络权限查看下级单位业务情况，审核收入账目；及时查看下属公司的库存情况、销售收入情况；掌握下级单位的客户回款情况和应收账款情况；准确分析下级单位的运营状况，发现问题及时解决，指导相应业务工作，真正做到足不出户便可了解实时业务信息。

——及时准确汇总报表集团统一定义各类报表以及抵消关系，及时下传；下级单位依据报表格式生成报表，上传集团总公司；总公司集中进行报表汇总，抵消项目自动冲减，快速形成合并报表；报表汇总迅速准确，为集团领导及时提供详尽的运营数据，而且大大缩短了报表上报的周期，赢得决策时间，在市场上占领先机。

——集中资金管理集团统一调配资金，控制资金的流出；集团统一管理内部存、贷款和拆借业务；集团统一协调与外部银行关系，确保资金良性循环；加强资金的统一结算，及时掌握集团整体资金状况，有效缓解资金紧张的局面，提高资金的使用效率，保证企业的正常运作。

——预算审核监控集团统一制定费用内容，发送下级单位；及时汇总审核下级单位上报预算费用的合理性，批复后预算方可执行；严格控制日常业务中超预算的发生，控制超出计划的项目和科目；科学统计分析，随时考察各预算报表的实际执行情况；加强计划管理，真正作到事前预测、事中控制、事后分析。

——统一物流管理从原料采购到产品销售，具有完善的存货收发管理制度；集团总公司可纵观整体库存现状，分析整体库存资金占用的比例；及时分析区域市场商品储备和销售情况，合理调配销售商品；确保物资平衡流动，使集团保持健康的发展趋势，更具市场竞争力。

[注]该材料摘自用友财务软件集团公司网站http://要求：1．请分析说明用友财务软件集团公司财务管理体制的类型。

2．请分析这种财务管理体制的优点和不足。

参考答案：1．用友财务软件集团公司实行的是集权式财务管理体制，因为该公司的重大财务决策权均集中于集团公司总部，具有明显的财务集中管理的特色。

2．集权式财务管理体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现。

第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”（如实行资金集中管理、统一授信管理等），降低融资成本，实现企业集团整体财务管理目标。

第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。

这种财务管理体制不足也非常明显，主要表现在：第一，决策风险。

集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误。

第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性。

第三，降低应变能力。

由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此有可能造成集团因市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。

案例分析——投资战略和财务战略材料：1．光大公司是一家从事生物工程的高科技企业，自2000年成立以来，该公司通过加强内部管理，提高了公司的综合竞争实力和市场占有份额，增强了其抵御风险的能力。

光大公司2004年年末总资产8 000万元，所有者权益为5 000万元，2004年实现销售收入2亿元，净资产收益率为8%。

结合公司目前所处的发展成长期，光大公司制定了未来战略经营目标，即争取形成公司的品牌优势，进一步稳定市场份额，提高综合竞争力，并适当通过新产品的研制开拓市场，使公司持续稳定发展，提高公司价值。

2．2004年2月，华为收购SUNDAY公司5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；5月31日，华为用1 000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆BI项目的已签合同和全部知识产权。

华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。

2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。

3．东方公司20世纪90年代初是一家多元化经营的公司，商贸、工业、房地产、文化传播是该公司的四大经营架构。

在90年代初期，这样的经营架构对该公司的经济效益是有负面影响的。

因此，该公司在90年代就开始着手由多元化向专业化发展。

该公司在2001年前后的三年中，净资产收益率都在9%以上，2001年配股以后，它仍然实现了每股收益0.465元的较好业绩，并且，该公司主营业务——房地产业务比例达到了61.3%。

此外，该公司在销售大量增加的情况下，应收账款仅增长4.2%。

同时，经营活动现金流入是主营业务收入的1.21倍，达到34亿元左右。

配股以后，资金的主要投向仍然是房地产。

不仅如此，按照该公司的计划，在公司未来的经营过程中还是要将资金用来置地，也就是说在土地的储备方面做文章。

但是，公司的权益资本融资受限。

一方面，公司的大股东不可能对公司的财务提供更加雄厚的资金支持，另外，公司在2000年试图通过增发B股来扩充公司的权益资本融资，但是由于受到小股东的反对，增发B股的计划未能实现。

另外，公司未来的经营风险是不确定的，主要表现在房地产行业本身由于竞争的加剧，市场的变化很大。

公司尽管一直在进行由多元化向一元化的调整，但是，公司在2001年仍然还有一家与房地产行业无关的企业——从事商品零售的通达公司。

通达公司的盈利能力较强，年净资产收益率达到7.8%，通达公司股票在未来上市的可能性还是很大的。

但是，尽管如此，东方公司经过充分的考虑，还是决定出售通达公司这个与房地产行业无关的商品零售企业，以最终完成公司由多元化向一元化的调整。

要求：分析判断光大、华为、东方三公司当时各自采取的投资战略的类型，并就相应的财务战略安排作简要阐述。

参考答案：1．光大公司当时采取的是稳固发展型投资战略。

当企业采取稳固发展型投资战略时，是以实现企业财务绩效和资产规模的平稳增长为目的。

为了防止过重的利息负担，企业应对利用负债实现企业资产规模和经营规模扩张持十分谨慎的态度，通常将利润积累作为实现资产规模扩张的主要资金来源。

2．华为公司当时采取的是扩张型投资战略。

当企业采取扩张型投资战略时，财务战略通常需要将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债以使企业享受财务杠杆效应和防止净资产收益率及每股收益的稀释。

因此在这一阶段，收益的增长相对于资产增长具有一定的滞后性。

3．东方公司当时采取的是收缩型投资战略。

企业在以往的发展中曾实施过快速扩张战略并遭遇挫折，因此历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难迫使其采取收缩战略。

当企业采取收缩型投资战略时，为了预防出现财务危机和求得生存及新的发展，一般应尽可能减少现金的流出和尽可能增加现金流入，采取削减分部和精简机构、盘活存量资产等措施以增强企业主导业务的市场竞争力。

案例分析——预算管理材料：M股份有限公司制定了《预算管理办法》,该办法的部分内容如下:1．公司设立预算管理委员会，统一管理协调公司财务预算工作。

预算管理委员会由财务总监负总责，各职能部门经理参加。

公司财务部在预算管理委员会领导下具体负责组织预算编制工作。

2．公司财务部应当指定专人负责汇总编制公司财务预算；各部门应当指定专职或兼职人员编制本部门的财务预算。

3．公司应在每年适当时间组织召开董事会或总经理办公会议，审议、批准公司下一年度财务预算。

4．公司预算管理委员会应当根据编制预算的具体要求和各部门工作职责，明确并分配预算编制任务，具体如下：（1）营销部门编制销售预算和销售费用预算；（2）生产部门根据产品销售预算编制生产预算、产品制造成本预算、维修预算、更新改造预算和折旧预算；（3）物流部门根据存货控制指标、销售预算及生产预算编制库存预算和采购预算；（4）财务部门负责编制销售货款催收计划和管理费用预算，并汇总编制公司财务预算。

5．各部门在编制预算和计划过程中，应当相互配合、相互支持。

财务部门有权力要求其他部门增加或减少相应预算，有责任向其他部门提供各项相关业务的财务记录。

6．纳入公司预算的资金拨付，按照授权审批程序执行；未纳入公司预算的支出项目，经有关部门提出申请，财务部门批准后，可以支付。

7．公司应当制定财务预算跟踪及考核制度，且每月定期召开财务预算分析会议，发现问题应及时解决。

预算分析报告应分别报送财务总监、总经理和董事长。

8．公司年度财务预算经正式批准、下达后，不得随意更改。

如果确因生产经营环境发生重大变化，经公司有关业务部门申请，财务部门批准，可以进行调整变更。

要求：从内部会计控制角度，指出M股份有限公司《预算管理办法》中有哪些不妥之处，并简要说明理由。

参考答案：M股份有限公司《预算管理办法》存在下列不妥之处：1．预算管理委员会由财务总监负总责不妥。

预算管理工作涉及生产、经营、管理的方方面面，不宜也难以由财务总监负总责。

单位负责人应对包括预算在内的内部控制的建立健全和有效实施负责。

2．由董事会或总经理办公会议审议、批准公司下一年度财务预算不妥。

根据《公司法》和《内部会计控制规范》有关授权批准制度的要求，股东大会是预算审批机构，因此，公司财务预算应由股东大会批准。

3．由财务部门负责编制销售货款催收计划不妥。

《内部会计控制规范》规定，单位应当将办理销售、发货、收款三项业务的部门或岗位分别设立。

销售部门主要负责处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策、催收货款。

财务部门主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收。

4．规定财务部门有权力要求其他部门增加或减少相应预算不妥。

财务部门在预算控制中主要应发挥组织、协调等作用，对有关业务部门提出的预算方案，可以提出相应的意见，但不宜直接要求有关业务部门增加或减少预算。

5．“未纳入公司预算的支出项目，经有关部门提出申请，财务部门批准后，可以支付”的规定不妥。

未纳入公司预算的支出项目，不予支付；特殊情况确需支付的，应先申请调整预算，经预算决策机构（非财务部门）批准后，再按规定程序办理支付。

6．“因生产经营环境发生重大变化，经公司有关业务部门申请，财务部门批准，可以进行调整变更”的规定不妥。