分析问题的七个步骤-课件·PPT
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科学问题拆解
科学问题拆解
拆解科学问题通常包括以下几个步骤：
1.明确问题：首先，你需要明确你要解决的问题是什么。
这可能是一个假设、一个观察到的现象，或者一个需要验证的理论。
2.收集信息：查找关于这个问题的所有已知信息。
这可能包括学术论文、实验结果、现有的理论等。
3.问题分解：将原始问题分解为更小、更具体的子问题。
这些子问题可能更容易解决，或者可以提供解决原始问题的线索。
4.提出假设：基于收集的信息和问题分解的结果，提出一个或多个假设。
这些假设应该是可测试的，并且能够对问题提供有用的洞察。
5.设计实验：为了测试假设，需要设计实验。
这可能包括选择合适的实验方法、确定实验参数、选择合适的测量工具等。
6.进行实验：按照设计的实验方案进行实验，并记录所有相关的数据。
7.分析数据：对实验数据进行分析，以确定它们是否支持或反驳提出的假设。
8.得出结论：基于实验结果和数据分析，得出关于原始问题的结论。
如果实验结果支持假设，那么可以认为问题得到了解决。
如果实验结果与假设不符，那么可能需要重新审视问题、重新提出假设，或者进行更多的实验。
9.分享结果：将你的发现以学术论文、报告或其他形式分享给其他人。
这不仅可以帮助其他人了解你的工作，还可以获得他人的反馈，进一步改进你的研究。
通过以上步骤，可以对科学问题进行深入的拆解和分析，从而更好地理解问题本质，找到解决方案。
结构化的问题解决方法 ppt课件
Copyright © 2012 Accenture All rights reserved.
3
目的
介绍“用结构化的方法解决技术问题”（Technical Structured Problem Solving [简 称TSPS]）的方法和工具
模拟复杂的技术性问题，应用TSPS方法进行解决
实操演练TSPS工具：TSPS Board, 5W+1H, Check Sheet，等
可能的原因/ Most Probable
Cause(s)
根本原因/Root Cause
解决/Fix
Copyright © 2012 Accenture All rights reserved.
6
Technical Structured Problem Solving 结构化问题解决的思路——七步法
可能的原因/ Most Probable
Cause(s)
根本原因/Root Cause
“是什么地方出了什么情况？” ‘What is wrong with what?’
问题陈述:
描述想要寻找原因和解决的问题是什么 （例如，生产线的failure（失效）、生产效率浪费、 换型时间过长等）
好的问题陈述应该是：
预期水平实际水平time时间突然降低逐渐降低technicalstructuredproblemsolving结构化的问题解决流程面对纷繁复杂的问题我们遵循以下步骤进行分析利用结构化的思路从问题表象挖掘根本原因由现象看本质并采取差异性的对策问题发生problemoccurrence可能的原因mostprobablecauses问题表现和症状symptom根本原因rootcause预防prevent解决fixtechnicalstructuredproblemsolving结构化问题解决的思路七步法标准化解决方案standardizesolutions描述现状documentcurrentsituation分析原因identifycauses制定解决方案developsolutions实施解决方案implementsolutions下一步determinenextsteps界定问题defineproblem结构化的问题解决思路被概括为这七步对于任何一个问题我们都可以采取这种思路进行思考和分析是一种分析思路是一种方法technicalstructuredproblemsolvingtool结构化问题解决的关键工具介绍tspsreporttitle
《教师的沟通力》-读书分享课件
《教师的沟通力》帮你习得可复制的80个沟通方 法，建立完整的沟通机制。让教师在面对数量庞大、 不断变化的沟通问题时，也能有章法可循，轻松应对。 书中场景覆盖了课堂教学、师生互动、同事相处、家 校沟通。既有模式化的方法步骤讲解，也有临场感极 强的对话案例解析。
多维度的教师人际互动指南，梳理人际关系，掌 握沟通模式
作者将教师工作中所要面对和解决的沟通问题进行 了细致的拆分，针对沟通对象（eg：学生、家长、同 事）、沟通目的（eg：教学、互动、解决问题……）、 沟通场景（eg：学生不听话、家长误解抱怨、工作想法 分歧……）的不同，分析造成沟通不畅、关系不偕的原 因，指出各种场景下容易出现的失误心理和行为，并给 出有建设性的改进建议。无论是内容和表述，涵盖教师 沟通需求的各个层面，非常接地气儿；其中的建议也都 操作简单，实用性强。
也因此，这本指南般的书读起来很容易进入： 你可以通读全书，跟着作者的思路全面地学习和反 思、改进自己的优点和不足； 也可以结合自己工作中最头疼最亟需解决的问题， 选择对应的章节内容，有的放矢地研究学习。 同时，作者虽然强调沟通的作用和意义，强调方式 方法的重要性，强调达成沟通平衡的博弈和妥协，但并 不忽视教师本人的“自我”感受和价值。书中一以贯之 的是阿德勒心理学思想，可以帮助老师们放下心中的包 袱——完美主义，自我牺牲，委曲求全，坚不可摧…… 身为老师，也可以不那么完美，也可以脆弱，也可以向 外求助，也可以寻找其他的自我实现的方法和道路……
03
读书心得
本文作者从事小学教育，面对的主要是小学学生， 因而很多案例详实，非常贴切小学生的一些语言特点。
教师面对的是人生观、价值观、世界观还尚在塑造 阶段的孩子，无意间说的一句话就可能给孩子带来一生 的影响。作为一名教师，我们该如何去运用语言，在尊 重孩子的基础上，让他们往好的方向发展？这本书就给 我们提供了一个良好的参考，但这本书带来的改变不是 醍醐灌顶式的，需要你不断的去阅读，反复看，去实践， 再来看，再去实践，才能发现其中的精髓，才能发现这 本书的价值。希望每一位教师都能通过这本《教师的语 言力》得到一些启发，从而克服自己在教育中的一些问 题，让自己既能够实现教育目的、同时又可以快乐教学 的方式，和学生好好“说话”。
多维度的教师人际互动指南，梳理人际关系，掌 握沟通模式
作者将教师工作中所要面对和解决的沟通问题进行 了细致的拆分，针对沟通对象（eg：学生、家长、同 事）、沟通目的（eg：教学、互动、解决问题……）、 沟通场景（eg：学生不听话、家长误解抱怨、工作想法 分歧……）的不同，分析造成沟通不畅、关系不偕的原 因，指出各种场景下容易出现的失误心理和行为，并给 出有建设性的改进建议。无论是内容和表述，涵盖教师 沟通需求的各个层面，非常接地气儿；其中的建议也都 操作简单，实用性强。
也因此，这本指南般的书读起来很容易进入： 你可以通读全书，跟着作者的思路全面地学习和反 思、改进自己的优点和不足； 也可以结合自己工作中最头疼最亟需解决的问题， 选择对应的章节内容，有的放矢地研究学习。 同时，作者虽然强调沟通的作用和意义，强调方式 方法的重要性，强调达成沟通平衡的博弈和妥协，但并 不忽视教师本人的“自我”感受和价值。书中一以贯之 的是阿德勒心理学思想，可以帮助老师们放下心中的包 袱——完美主义，自我牺牲，委曲求全，坚不可摧…… 身为老师，也可以不那么完美，也可以脆弱，也可以向 外求助，也可以寻找其他的自我实现的方法和道路……
03
读书心得
本文作者从事小学教育，面对的主要是小学学生， 因而很多案例详实，非常贴切小学生的一些语言特点。
教师面对的是人生观、价值观、世界观还尚在塑造 阶段的孩子，无意间说的一句话就可能给孩子带来一生 的影响。作为一名教师，我们该如何去运用语言，在尊 重孩子的基础上，让他们往好的方向发展？这本书就给 我们提供了一个良好的参考，但这本书带来的改变不是 醍醐灌顶式的，需要你不断的去阅读，反复看，去实践， 再来看，再去实践，才能发现其中的精髓，才能发现这 本书的价值。希望每一位教师都能通过这本《教师的语 言力》得到一些启发，从而克服自己在教育中的一些问 题，让自己既能够实现教育目的、同时又可以快乐教学 的方式，和学生好好“说话”。
发现分析及解决问题的七个步骤ppt课件
36
将你的各种分析综 合起来成为精简的 故事，具有极大的 价值意义
37
步骤7-说故事(陈述来龙去脉)
准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字 串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
38
随着迹象的增多准备重新修改你的假29放眼未来迎接分析方面将遇到的困30同项目小组共享良计31永远寻找开创性的方法32仔细将你的工作纪录成文件33步骤6综合分析调查结果并建立论情况复杂性解决方法解决方法陈述问题在当下的情况将困难之处详细列出以改善情况列出可能的解决途径或者或者金字塔结构主要结论子论点子论点辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据问题或选择方案树形图问题问题行动1行动2行动3行动434论证实例公共图书馆?尽管图书馆在社区里的地位不错但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料?图书馆的新楼同旧楼截然不同?放书的架子是固定的不象旧楼的架子那样可以移动?而且因为新楼占用了资金后两年没有改造资金?图书馆应当将常用的图书馆资料例如旅游用书神秘推理方面的书籍放在图书馆的前端开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置将今后6个月买新书的资金转用于购置各处的标志及使用指南情况复杂性解决方法35供项目小组讨论和修改的金字塔式论证架构公共图书馆实例尽管图书馆在社区里的地位不错但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料尽管图书馆以往同社区有着良好的关系但目前收到很多的抱怨图书馆应立即采取行动但苦于经费的限制主要有三项行动可以减少抱怨同以往相比现在收到的抱怨是以前的四倍投诉主要是因为很难得到旅游用书及有关神秘推理方面的书籍越来越多的不满已引起媒体的关注抱怨大多是因为盖新楼所带来得变化未来两年内设有资本支出的预算将常用资料搬到图书馆的前开始一项普遍的宣导计划告诉使用者新设施的位置将购买新书的资金用做前面所提措施所需的资36选择方案树形图实例公共图书馆未来半年内图书馆能否改善读者服务
生产运营过程中的问题分析与解决培训ppt课件
非技术性
管理方面 训练出席率太低 操作人员不遵守SOP做 早会迟到 周报不准时交
个人方面 某某人工作效率低 某操作员常请病假
环境方面 常常突然停水停电 自来水含CL量太高
其它方面 政府加抽口税15%
技术性(产品相关)
Problem (问题) (困难)
品保方面 为何IQC通过材料会有很多
不良品在生产线发生 为何生产线文件版本不对
7
分析过程中常见的错误
情景分析 (Situational Analysis) 状况描述太过笼统 不知设定优先级，挑简单的先做
问题分析 (Problem Analysis) 太过于依赖经验 太多的错误尝试
8
分析过程中常见的错误
决策分析 (Decision Analysis) 忽略了决策的目的 迁就某个方案/人选 忽略再三思的重要
? 捕鱼的技巧是什么
32
1. 方法与技巧的理解
何谓方法方法应用或方法的使用条件改良而 达到更佳的效果
33
2. 解决问题的基础条件
知识技能(Knowledge) 经验(Experience) (通过提问获取的)信息(Information (By
为什么样会泄漏？焊接密封不好。 为什么焊接的密封不好？在毛细管内有沉积物。 为什么在毛细管内有沉积物？清洗管子时没有
清洗掉。
38
3. 5WHY寻找根本原因
为什么清洗不掉？因为使用的洗涤剂效果不好。 为什么洗涤剂效果不好？因为洗涤剂的配方对毛细管
内的这种沉积物无效。
跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图 表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和改正 行动的叙述简明而又全面。必须记住的是当你能 够“产生又消除”时，也就是说能够随意地重现 一个问题，然后又能使其解决时，你就能确定已 经找到了这个问题的根本原因
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
5Why问题分析法(完整版)ppt课件
5Why
精益生产学习
5Why解决问题的方式和步骤
山东宏盛橡胶科技有限公司
19 19
5Why
5Why问题解决方式：
把问题想像成一座冰山
现象
现在
why
过去
why真因
why
真因 why 真因
why
真因
真因
精益生产学习
问题
一次因 （近因）
测量/观察
紧急处理
治标对策 （暂时）
改善行动 防呆/防错设计
n次因 （远因）
精益生产学习
我们失败的原因多半是因为尝试用正确的方法 解决错误的问题。
—— 阿可夫
山东宏盛橡胶科技有限公司
27 27
5Why
精益生产学习
5Why应用步骤：
千万别忽视第一步： 要向有关人员清晰陈述所发生的问题和相关信息，做到
让所有相关人员都了解要分析问题是什么，即使是不熟悉该 类问题的人员。
如果不想这样！ 千万别忘记第一步
山东宏盛橡胶科技有限公司
11 11
5Why
精益生产学习
5Why的关键：
鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑 陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不 同的抽象层面，直至找出原有问题的根本原因。
山东宏盛橡胶科技有限公司
12 12
5Why
精益生产学习
5Why简介：
用中国古代的成语来说就是：“打破沙锅问到底”的习 惯，包含了锲而不舍、不断探索、追本溯源的精神。
治本对策 （永久）
山东宏盛橡胶科技有限公司
20 20
5Why
精益生产学习
5Why漏斗：
了解情况 抓住形势
麦肯锡解决问题的7步法ppt课件
对新数据采取灵活态度
• 同项目小组分享良计 • 预见困难 • 勇于创新
8
第六步–综合结果并形成结论
用两种方法工作 解决问题
数据
分析
结论
综合
综合 分析
结论
我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议，而非仅是分析
数据
9
第七步–沟通
Erehwon小而获利的市场
优势
目前炼油厂的优势
1. 运输
2. 原油成本 3. 3个本地炼油
议题4
淘汰的问题
• 首先经过反复推敲 • 在最重要的议题上多花功夫
• 在做一个高难度项目时，淘
汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间
5
第四步–制定详细的工作计划
问题
假设
定义
如何 做好
•根据最终成
果沿逻辑树 倒推形成问 题
•议题可以是
一个或可以 引发某些行 动的重要问 题
•确保每个问
题尽可能地 得到详细阐 述
• 不要等待数据搜集完毕才开始工作 • 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和
改善
• 具体分析、明确资料来源 • 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 •有序的工作– 使用80/20方法按时交付 • 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
7
第五步–进行关键分析
评注
• 不要拘泥于“数据”，追究
• 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞 争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户 的关系)
• 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知 被访谈者
• 以“问题树”为基础设计访谈提纲
• 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
14
最佳做法
• 同项目小组分享良计 • 预见困难 • 勇于创新
8
第六步–综合结果并形成结论
用两种方法工作 解决问题
数据
分析
结论
综合
综合 分析
结论
我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议，而非仅是分析
数据
9
第七步–沟通
Erehwon小而获利的市场
优势
目前炼油厂的优势
1. 运输
2. 原油成本 3. 3个本地炼油
议题4
淘汰的问题
• 首先经过反复推敲 • 在最重要的议题上多花功夫
• 在做一个高难度项目时，淘
汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间
5
第四步–制定详细的工作计划
问题
假设
定义
如何 做好
•根据最终成
果沿逻辑树 倒推形成问 题
•议题可以是
一个或可以 引发某些行 动的重要问 题
•确保每个问
题尽可能地 得到详细阐 述
• 不要等待数据搜集完毕才开始工作 • 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和
改善
• 具体分析、明确资料来源 • 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 •有序的工作– 使用80/20方法按时交付 • 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
7
第五步–进行关键分析
评注
• 不要拘泥于“数据”，追究
• 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞 争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户 的关系)
• 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知 被访谈者
• 以“问题树”为基础设计访谈提纲
• 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
14
最佳做法
金字塔原理表达和解决问题(完整版)最新PPT课件
mece原则三十岁及以上三十岁以下已婚未婚离婚重婚同居有钱有实力漂亮案例分析回顾什么是金字塔案例分析金字塔结构为什么要学金字塔作用应用场景如何构建金字塔自上而下法自下而上法mece原则子结构04金字塔原理应用场景金字塔原理应用场景写作呈现方式思考解决问题金字塔原理写作呈现方式思考解决问题金字塔原理金字塔原理应用场景为什么写作要运用金字塔结构?为了交流方便必须对各种思想进行分组?分组后的思想经过抽象后构成金字塔?向读者灌输思想观点的最有效途径是自上而下进行?将思想组织成金字塔结构并用金字塔原理检验三年中参与了以下项目包括项目一项目二项目三
SCQA在商业中的运用
1999年开始的广告，十 几年没换过!究竟什么原 因导致了脑白金的成功?
S(情境)：今年 C(冲突) ：过节 Q(疑问) ：不收礼？ A(答案) ：收礼就收脑白金
序言四种模式
1
标准式：背景——冲突——答案
2 开门见山式：答案——背景——冲突
3 突出忧虑式：冲突——背景——答案
1961年 第一批进入哈佛商学院的女学员 第一位X女性顾问，在写作方面的特长很快得到赏识 派往伦敦，负责提高X公司欧洲员工的写作问题 成立公司，针对商业或专业人士推广明托金字塔原理
目录
01 什么是金字塔原理 02 为什么要用金字塔 03 如何构建金字塔 04 金字塔原理应用场景
01 什么是金字塔原理
苏格拉底是一个人
结论
因此苏格拉底会死
对某种已存在的情况作出表述。
对同时存在的某种相关情况作出表述。如果第二个表述是针对 第一个表述的主语或谓语，则说明这两个表述相关。 第三个情况则说明了以上两种表述同时存在时所具有的隐含意义。
对演绎性思想的概括基于最后一个表述：因为苏格拉底是一个人，所以苏格拉底会死。
SCQA在商业中的运用
1999年开始的广告，十 几年没换过!究竟什么原 因导致了脑白金的成功?
S(情境)：今年 C(冲突) ：过节 Q(疑问) ：不收礼？ A(答案) ：收礼就收脑白金
序言四种模式
1
标准式：背景——冲突——答案
2 开门见山式：答案——背景——冲突
3 突出忧虑式：冲突——背景——答案
1961年 第一批进入哈佛商学院的女学员 第一位X女性顾问，在写作方面的特长很快得到赏识 派往伦敦，负责提高X公司欧洲员工的写作问题 成立公司，针对商业或专业人士推广明托金字塔原理
目录
01 什么是金字塔原理 02 为什么要用金字塔 03 如何构建金字塔 04 金字塔原理应用场景
01 什么是金字塔原理
苏格拉底是一个人
结论
因此苏格拉底会死
对某种已存在的情况作出表述。
对同时存在的某种相关情况作出表述。如果第二个表述是针对 第一个表述的主语或谓语，则说明这两个表述相关。 第三个情况则说明了以上两种表述同时存在时所具有的隐含意义。
对演绎性思想的概括基于最后一个表述：因为苏格拉底是一个人，所以苏格拉底会死。
PDCA循环PPT课件
Action
Check
PDCA——D执行阶段
即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过
步程。骤五 : 执行计划
按照既定的计划进行实施。执行过程中没有特殊情况不得改 变计划，遇有极特殊情况可考虑审慎、及时修改计划。
在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行 测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采 集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。
针对前述的三个最主要可控制因素制定:
因素02
临床医师未引起足 够的重视
解决办法
医教科组织临床危机值相关知识的培 训，并进行考核，将危机值管理纳入 医院综合目标责任制管理，严格落 实，如果由于未严格按照危机值管理 执行而造成医疗纠纷的，严肃处理。
（培训幻灯，签到表，学习记录，考 核记录，原始资料的累积）
CONTENTS
目录
分析说明 循环步骤
特点
举例说明
第 11 页
1 分析说明
戴明PDCA循环
PDCA：是最早由休哈特（Shewart， 另译做舍瓦特）提出来后续由戴明 （Deming）予以发展的，所以又称为 “戴明环。
第 22 页
1 分析说明
P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
（Plan）——计划
第 66 页
2 PDCA循环运用与流程图
Plan Do
Action
Check
PDCA——P阶段
步骤三 : 找出主要因素
影响质量的因素往往是多方面的，可能涉及人、方法、仪器、 设备、材料、环境等。每项大的影响因素中又包含小的因素。 应在诸多因素中，找出影响质量的最主要、最直接的因素。
区分主因和次因是最有 效解决题目的关键。
解决问题和决策PPT课件26张
第七单元 解决问题和决策
掌握分析问题的方法 掌握鱼骨图和六顶思考帽的方法 掌握解决问题的技巧
25. 问题的出现
26. 解决问题的方法
27. 解决方案和评估
第二十五章 问题的出现
考核点: 问题出现的原因 P153 问题的类型 P155
第七单元
第25章 问题的出现
人的问题 交流、激励与管理
199
6顶思考帽
169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
书上页码
一起出主意
173
三个臭皮匠…
167
紧迫/重要性
156
5W1H
165
Why-Why
166
理想方案
199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也会产生问题。 点评：ⅹ。问题有轻重缓急之分，紧急的问题并不是重要的问题。 点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。 点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方法。 点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多数利益相关者的利益就可以了。
二.单选题
点评：D。答案ABC都是区别问题的一些方面。 点评：C。根据鱼骨图解决问题的步骤，可以看出这种方法是鱼骨图。 点评：D。选项ABC都是为了解决问题制定决策和方案的方法之一。培训人员不能作为一种技巧和方法。 点评：C。创造性思维的过程分为四个步骤：准备、深思熟虑、顿悟、确认。所以答案C不属于其中。
第七单元
第27章 解决方案和评估
制定决策的技巧（P192）
逻辑思维 水平思考 直觉 实验 收集和筛选信息 分析 注重细节
掌握分析问题的方法 掌握鱼骨图和六顶思考帽的方法 掌握解决问题的技巧
25. 问题的出现
26. 解决问题的方法
27. 解决方案和评估
第二十五章 问题的出现
考核点: 问题出现的原因 P153 问题的类型 P155
第七单元
第25章 问题的出现
人的问题 交流、激励与管理
199
6顶思考帽
169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
书上页码
一起出主意
173
三个臭皮匠…
167
紧迫/重要性
156
5W1H
165
Why-Why
166
理想方案
199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也会产生问题。 点评：ⅹ。问题有轻重缓急之分，紧急的问题并不是重要的问题。 点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。 点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方法。 点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多数利益相关者的利益就可以了。
二.单选题
点评：D。答案ABC都是区别问题的一些方面。 点评：C。根据鱼骨图解决问题的步骤，可以看出这种方法是鱼骨图。 点评：D。选项ABC都是为了解决问题制定决策和方案的方法之一。培训人员不能作为一种技巧和方法。 点评：C。创造性思维的过程分为四个步骤：准备、深思熟虑、顿悟、确认。所以答案C不属于其中。
第七单元
第27章 解决方案和评估
制定决策的技巧（P192）
逻辑思维 水平思考 直觉 实验 收集和筛选信息 分析 注重细节
问题分析步骤是什么
问题分析步骤是什么在解决问题的过程中，问题分析是至关重要的一环，通过系统和深入的问题分析，才能找到根本原因并制定有效的解决方案。
本文将介绍问题分析的基本步骤，帮助读者更好地进行问题分析。
1. 确定问题问题分析的第一步是明确问题。
在开始分析之前，需要清楚地描述问题，并确保无歧义地理解问题的性质和影响。
只有准确定义了问题，才能有针对性地展开后续的分析步骤。
2. 收集信息在确定了问题之后，下一步是搜集相关信息。
这包括相关数据、背景资料、相关文献等。
通过收集信息，可以更全面地了解问题的背景和影响因素，为问题分析提供必要的支持。
3. 分析问题在收集了足够的信息之后，就可以开始对问题进行分析。
这个步骤包括对问题进行细致的拆解，找出影响问题的各种因素，并分析它们之间的关系。
通过深入的问题分析，可以找出问题的根本原因，而不仅仅是表面现象。
4. 制定解决方案在分析清楚了问题之后，就需要制定解决方案。
解决方案应该是基于分析的结果，并具有可操作性和可实施性。
在设计方案时，需要考虑各种因素并进行适当的权衡，以确保问题得到有效解决。
5. 实施方案最后一步是实施方案。
在实施过程中，需要设定明确的目标和时间表，并监控实施过程中的进展。
同时，及时调整方案以应对可能出现的问题，确保解决方案的有效性和可持续性。
通过以上几个基本步骤，问题分析过程可以更有条理和系统化。
每个步骤都至关重要，缺一不可。
只有通过严格的问题分析，才能找出问题的根本原因并制定出有效的解决方案。
希望本文对问题分析步骤有所启发，帮助读者更好地解决问题。
根本原因分析进行步骤ppt课件
作为未来评值改善行动介入后的成效。 由数据中找出的指针，需具备： 稳定性：数据可持续收集，不会中断。 可量测性：测量的单位容易表达，医院容易使用。 可靠性：可精确完整的识别事件。 对过程或结果的测量：测量活动或执行结果是否符合目标
第二阶段：找出近端原因
步骤八：针对近端原因做即时的介入措施
即使是在分析过程未完成，若已先找出近 端原因，便可针对近端原因快速或马上地 做一些处理及反应，减少事件造成的影响。
根本原因分析進行步骤
2014/03/10
根本原因分析 (Root Cause Analysis；RCA)
为回溯性之失误分析,已于工业界运用近20 年，特别是在高风险产业如核电、飞安界 等
医疗界起步较晚，以美国为例，JCAHO1997 年才引用至医院调查不良事件
行为模式与犯错理论
进行RCA的好处
RCA寻因示范
未及时安排回诊
人员:
判断未以病 人安全为优 先、缺乏相 关教育训练
设备:
计算机预 约门诊系 统弹性不
足
信息:
未有以病 人安全为 核心之信 息沟通
RCA寻因示范
未及时安排回诊
Why? 柜台人员挂号未能依病人情况调整
Why?
柜台人员挂号未以 病人安全为考虑
挂号规范无相关规定
Why?
医院未提供给所有 人员以病人安全为
罗太太 因背部 疼痛入 院，柜 台人员 请其先 至候诊 区等候 并填写 数据表 格。
Pro:未及时安 排回诊…
Check: •门诊预约系统 •病人初诊病历 •门诊追踪流程
病人纪录 于产房， 39周，但 护士J分身 超音波显 乏术，只 示为42周， 得将病人 见红，但 交给另一 子宫颈紧 名护士B。 闭，且胎 罗先生想 儿头位高， 找医师， 子宫收缩 人员告知 不正常。 医师有空 护士J将 会过来看。 罗太太移 护士B为罗 至产房。 太太作完
第二阶段：找出近端原因
步骤八：针对近端原因做即时的介入措施
即使是在分析过程未完成，若已先找出近 端原因，便可针对近端原因快速或马上地 做一些处理及反应，减少事件造成的影响。
根本原因分析進行步骤
2014/03/10
根本原因分析 (Root Cause Analysis；RCA)
为回溯性之失误分析,已于工业界运用近20 年，特别是在高风险产业如核电、飞安界 等
医疗界起步较晚，以美国为例，JCAHO1997 年才引用至医院调查不良事件
行为模式与犯错理论
进行RCA的好处
RCA寻因示范
未及时安排回诊
人员:
判断未以病 人安全为优 先、缺乏相 关教育训练
设备:
计算机预 约门诊系 统弹性不
足
信息:
未有以病 人安全为 核心之信 息沟通
RCA寻因示范
未及时安排回诊
Why? 柜台人员挂号未能依病人情况调整
Why?
柜台人员挂号未以 病人安全为考虑
挂号规范无相关规定
Why?
医院未提供给所有 人员以病人安全为
罗太太 因背部 疼痛入 院，柜 台人员 请其先 至候诊 区等候 并填写 数据表 格。
Pro:未及时安 排回诊…
Check: •门诊预约系统 •病人初诊病历 •门诊追踪流程
病人纪录 于产房， 39周，但 护士J分身 超音波显 乏术，只 示为42周， 得将病人 见红，但 交给另一 子宫颈紧 名护士B。 闭，且胎 罗先生想 儿头位高， 找医师， 子宫收缩 人员告知 不正常。 医师有空 护士J将 会过来看。 罗太太移 护士B为罗 至产房。 太太作完
QC七大手法及应用
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15
案例
选定原材料----银粉（SP03）作为对象，收集并整理原材料的测试项目数据，如 上图，之后再按照测试项目的不同进行层别和分析。
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16
案例
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17
3.3 柏拉图
• 目的：分析全体不良的情况，找出需要重点解决的问题， 从而改善产品的品质。
根据数据统计，造成一个质量问题的前5项原因一般都 占80%以上。只要解决了这“关键的少数”，质量就能获 得很大的改善。80/20原则。
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39
步骤7、8
步骤9
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40
• 正常的直方图特点
说明：中间高，两 边低，有集中趋势。
结论：左右对称分
配（常态分配），
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41
3.7 控制图
定义：控制图是用于区分由异常或特殊原因所引起的波动 和过程所固有的随机波动的一种统计工具。也可以理解为 控制图是用于判断过程正常还是异常的一种统计工具。
QC七大手法及应用
郭彦
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RuiYin
用心做好 每一1件事
概述
一、前言 二、七大手法简介 三、七大手法的介绍及应用
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2
一、前言
• 工作及生活中难免碰到问题，一旦发生问题 如不立即解决，小问题也可能变成大问题。
•解决问题需要有恰当的方法，而质量管理 （QC）手法就是能协助我们迅速且正确解 决问题的利器之一。
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47
示例：X—R图应用
步骤1：某手表厂，对“停摆”的质量问题经分析后，确认“螺栓扭矩” 为主导因素。
步骤2：为此应用 X—R控制图对螺栓扭矩实施质量控制。 步骤3：预备数据的取得