领导决策

2．决策对象

决策对象是决策所要解决的问题，也是决策 所指向的客体。领导决策的对象与领导者的职 权范围是相一致的，凡是领导者职权范围之内 的事情，都可以纳入决策的对象。决策活动就 是要针对决策对象采取措施，因此，决策对象 是具有可变性的客观实在物，改变这种客观实 在物就是决策的目的。
3．决策信息


通过以上两步，应使所拟定的备选方案具有以下特点； 第一，创造性，即能表现出对事物的敏感，认识问题 的深度； 第二，群众性，即反映普通成员的利益和要求，能调 动执行者的积极性； 第三，可行性，即全面、具体、明确、切合实际、立 足已有的人力、财力、物力，有实现的可能性； 第四，多样性，即能应付各种情况，使决策者有比较 得失、权衡利弊的余地； 第五，层次性，即既有整体方案，又有具体方案和实 施方案，便于选用和付诸行动。
5．决策效果

决策效果就是决策者通过解决问题所希望实现的目标。 决策的效果由多方面的因素决定，其中关键性的因素 是决策的方法，同时反映决策者的决策水平，检验决 策方法的科学性、可行性、时效性和决策目的的合理 性、现实性、社会性。对领导决策来说，追求良好的 社会效果是决策的出发点和评判标准。任何决策从提 出到实施的一系列过程，都是针对现实问题或即将出 现的问题而展开的，决策通过这一系列活动所要达到 的目的，也是决策的意义所在。 值得说明的是，领 导决策的这五个要素必须同时具备，缺乏其中的某些 要素就不是完整的领导决策。
4)实施决策方案


领导者选定了一个决策方案并不是决策过程的结束， 还需要促使决策方案付诸实施，并在实施中落实决策 目标。这个阶段一般包括宣传动员、组织准备、确定 计划和规范、监督执行等方面。 在贯彻实施决策中遇到的问题，大致可归纳为三种： 一是没有严格依照决策方案办事；二是执行中碰到了 实际困难；三是已经执行了方案，但未达到预期目标。 领导者对上述情况应该具体问题具体分析，区别对策。 第一种情况属于宣传或利益分配的问题；后面两种情 况则属于决策本身的问题，现有方案中可能有不合理 或不科学甚至不正确的地方，需要进行追踪决策。



第四，必须确定解决问题的最低要求，即确立“边界条件”。 正确地确定边界条件，是决策过程最困难的一步，因为界线往往 难以把握。然而它去I!是非常重要的，边界条件说明得越简明、 清楚，决策的有效性和达到目的的可能性也就越大。相反，如果 在边界条件判断上有任何严重欠缺之处，则所做的决策不论看起 来如何高明，几乎可以肯定是无效的或失败的a 清楚的边界条件，有助于决策者从众多的可行方案中鉴别和淘汰 那些看起来似乎有意义而实际上不可靠的方案；有助手决策者认 清什么时候必须用一次新的和适当的决策来取代过去的不合时宜 的决策；有助于决策者在决策时分清什么是正确的或错误的妥协， 并最终做出正确的妥协。 决策目标的订立是为了实现它，因此决策目标要求表达得尽量 具体明确。
1．领导决策的程序


决策程序，也叫“决策过程”，或称“决策步 骤”。领导决策是一种动态的管理过程，不只 是从几个备选方案中挑选一个最佳方案的所谓 “拍板”行为。决策程序是决策民主化、科学 化的外在形式和核心内容，要科学地进行决策， 必须遵循科学的决策程序。 决策程序体现了决策的条理与方法，因而，不 同性质的决策，其程序也不尽相同。依照决策 进行的先后顺序来划分，领导决策的程序可以 分成下列五个阶段。
第六章领导决策
一学习目标 通过本章的学习，你应当能够： · 界定决策的含义； · 描述现代决策的特点及趋势； · 列举决策分析的方法； · 阐释如何评估决策的科学性； · 理解不同类型决策之间的区别与联系 · 弄清领导者与智囊团的关系； · 了解未来领导决策的过程。
6．1．1领导决策的含义与特点

4．决策方法

决策的方法作为一个要素的重要性，在于科学 决策的可能性和必要性。由于现代领导决策对 象日益复杂化且处在动态之中。所以，就必须 在遵从领导决策规律的基础上，正确地运用一 些准则和技术方法，以便领导决策不但效率高， 而且科学化。一般说来，决策的理论和方法是 对决策实践的总结和升华，事实上，任何决策 都有一定的理论和方法，只是是否恰当、科学 而已。
5)追踪决策




追踪决策是在主客观条件发生重大变化，或者发现原来决策有重 大失误的情况下，对决策目标和决策方案进行根本性修改的一种 决策。 它包括三个方面： 第一，回溯分析。对原有决策的产生机制和产生环境进行客观分 析，列出失误发生的过程并找到原因，以便采取有效对策，使追 踪决策建立在现实的基础上。 第二，非零起点。追踪决策面临的对象和条件，是原有决策已经 实施了一段时间，不仅投入了大批人力、物力、财力等资源，而 且这些资源的消耗结果对周围环境产生了实际影响。因此，追踪 决策既要慎重，叉要果断，切忌拖延。 第三，双重优化。追踪决策的方案选择，不仅要优于原有方案， 而且要在诸多新方案中选择优化方案，甚至还要评价决策方案的 损益值。
6．1．4领导决策的构成

一般来说，一项领导决策要全面而且 合理地展开至少应当具备以下五个要素。
1．决策者
没有决策者也就无所谓决策，决策者是领导决策 的第一要豪。决策者是受社会、政治、经济和心理等 诸因素影响的决策主体，可以是个体或群体，即指按 法定程序和授予而拥有决策权的领导机关或领导者。 这种决策权是领导权的一种主要的存在和表现形式。 决策者可以是领导者个人，也可以是领导群体，但领 导集体是领导决策的基本形式。因为从提出问题开始， 经由收集情报、提供咨询、制订方案，到最后择定， 是由领导集体共同完成的，只是由该集体的主导人物 (行政首长)最后认定。领导决策一般实行“首长负责 制”，领导决策权的法定归属及最后选择权归最高领 导者，从这个意义上说，决策者实际是指以领导者一 个人为核心的决策群体。
1．领导决策评估的含义



所谓领导决策的评估，是指对整个领导决策活动过程中的各种因果关系以及决策 效果进行的评价。它涉及决策问题评估、决策规划评估、决策执行评估、决策影 响评估等一系列活动和内容。 在现实中，政府制定了决策，并投入人力、物力去实施，但是最终并未获取成 功的例子比比皆是。这就促使人们去思考这样的问题：为什么决策未能获得成功 和成效?由于对领导决策认识的偏差、决策环境的变化、时间的推移、新问题的产 生，或由于决策人员的素质、决策资源等因素，可能使原有的决策目标无法达成， 甚至产生副作用，引起不良的恶性循环。新问题的产生及其结果，更导致问题趋 于严重和复杂化。因此，要求人们重新认识、发现问 题的症结，再做决策。这一切都要以原有决策的评估为依据。 对于决策者或领 导者而言，制定决策、付诸实施、获得成效，是领导绩效的表现。决策者或领导 者，应尽可能地表现出领导的绩效、成绩，以获取人们的积极支持。对于民众而 言，任何一项决策，都影响着他们的生活、利益，他们也急于了解一项决策的最 终实施状况及结果，以及对自己利益的影响，这一切也只有通过决策评估来进行。 诸如上述问题，都说明进行决策评估的必要性。领导决策评估的主要目的，从科 学的领导决策角度来说，是为了向领导决策者、执行者和其他有关人员提供有关 决策的客观信息和资料，以作为科学决策的依据，从而发展更有效和经济的决策 方案0。
1)确立决策目标

确立目标是领导决策的前提，决策就是为了达 到某种目标而进行的。确立目标现问题和提出 问题联系在一起的。领导活动中经常会遇到复 杂多变的事物和大大小 题，决策者要善于发 现其中起主导作用的关键问题，把问题提出， 并确定解决问题所的结果，这就是决策目标。 因此，有些管理学家把发现问题这个步骤称为 诊断阶段，道出它在决策过程中的重要性。
2)拟定决策方案

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拟定供选择用的各种可行方案，是决策的基础。好与坏，优与劣， 是在对比中发现的。如果没有众多方案可供对比选择，就难辨优 劣，也就无所谓决策。众多的智囊团或专门的参谋机构的建立， 是实现有多种方案可供选择的组织保证。 设计决策的预选方案必须整体详尽(包括一切可能的方案)。在具 体步骤上，通常分两步走。 第一步，初步设计——轮廓设想。这一步的特点是打开思路， 分析事物中的各种矛盾关系，目的是要保证备选方案的多样性， 为决策者提供尽可能广阔的思考与选择余地，这一步对设计方案 的人员的要求是具有勇于创新的精神和丰富的想象力。 第二步，精心设计——详细论证。这一步的特点是小心求证， 反复计算和细致推敲方案中的每一个细节，目的是要保证备选方 案的准确性和科学性，经得起怀疑者与反对者的挑剔，这一步对 设计方案的人员的要求是具有冷静的头脑和求实的精神。




明确的目标具有以下特点： 第一，目标的内容含义明确，便于理解，容易 掌握} 第二，便于把组织丑标落实到具体的实现目标 的组织或个人； 第三，根据目标，可掌握质量、数量、规格， 时间、地点等方面的具体要求和标准； 第四，目标有单一的，有多重的，有总目标， 有分目标。在确定目标时要分别加以明确。 ’
3)评价选定方案

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方案选优是决策过程中的关键环节。要保证这一步能走对，就得要对各预选方案 进行综合分析、总体评价。 对预选方案的评估和分析要注意以下因素： 第一，限制性因素。任何方案都是在一定条件下实施的，要充分考虑一切内部和 外部因素，尽可能将方案实施所要求的条件具体化。 第二，综合效益因素。要全面考虑各预选方案的直接效益和间接效益、经济效益 和社会效益，长期效益和短期效益。 第三，潜在问题分析。要决策就要有一定的风险，方案实施后可能会出现一系列 没有预料到的问题，要尽可能对潜在问题和不利因素进行充分的估计，并有所防 范。 在分析和评估的基础上，选定最优方案必须坚持照顾全局、技术上可行、经济上 合算、时间效益最佳等标准。同时，最佳方案的产生还要运用适当的方法：一是 经验判断法，即定性分析法，决策者根据以往的经验和掌握的材料，经过权衡利 弊，做出判断；第二，数量模型法，即定量分析法，区分不同情况分别采用确定 型决策模型、风险型决策模型、非确定型决策模型，对预选方案进行定量分析； 第三，擘拟试验法· 包含定时分析法，通过典型试验、实验室试验、计算机模拟等 对其结果进行分析，决定取舍。 经过对各项备选方案进行对比分析、总体评估，可以从各种预选方案中选择一 个最佳方案，也可以从预选方案中综合出一项新的决策方案来。

信息是决策的动机、动力和条件。对信息的采 集和分析是决策的基础，设有信息就不会提出 决策问题，也就更不会延伸出其效果。信息占 有量直接关系到决策的准确性、正确性和有效 性。决策信息占有量的充实程度对决策的效果 具有重要的意义。决策信息既要包括来自外部 环境的信息，又要包括来自内部环境的信息。 因此，领导者只有收集到充足的信息，并且对 信息进行科学地分析、正确地判断才可能形成 成功的决策。

事实上，发现问题并做出正确的 诊断并不容易，必须做到以下四 点。



第一，对决策问题的实质、特点和范围有全面的了解。问题有例 常、偶然性例外、例外三类。比如，计划性停电是例常事件，故 障停电是偶然性例外事件，大面积突然断电是例外事件。并非每 一个问题都要做出决策，只有例外或偶然性例外的问题，由于没 有惯例可以援引，才须做出决策。 第二，尽可能地通过差距的形式把问题的症结所在表现出来。 决策者所以要订立决策目标，是因为发现现实和要求之间存在着 差距，并且这种差距已经到了令人不满意的程度，才值得付出代 价去消灭它或缩小它。 第三，应当找到产生差距的真正原因。某种偶然例外事件是否 真的仅仅是个偶然抑或它是某个新问题的前兆或者只是从表面看 起来是例外，而实质上只是某个新的例常问题的最初表现。找出 偏差的根源，就等于问题解决了一半。

决策(decisionmaking)，其意为“做出决定”。在社会 生活中，我们都可能碰蓟各种问题，想办法解决这些 问题，而解决问题可能有多种途径，这就需要在许多 方案中进行选择，确定最佳的方案付诸行动，这就是 决策。可见决策就是对若干个准备行动的方案进行选 择，以期最好地达到目标。 领导决策是指享有领导权力的领导者或领导机关， 为达成特定的管理目标，在综合考虑各种需求和可能 性的基础上，为处理领导权力范围内的事务而进行的 一种决定政策、对策和方案的活动过程。