跨国公司管理 PPT课件
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1第一讲跨国公司战略管理
16
企使
确定企业使命
业命
战略分析
外
内
部
SWOT分析
部
环
能
境
力
战略分析，
选择
长期目标 年度目标
公司总体战略 竞争战略
战略选择与评价
国内/国际职能战略
国内竞争 和国际竞 争策略战Βιβλιοθήκη 实施及控制结构控制
评价
跨国公司战略管理规划的主要内容与过程
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第一讲 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
▪ 二、战略管理的过程
▪ 2.全局性; ▪ 3.长远性; ▪ 4.动态性； ▪ 5.系统性。
7
第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
▪ 三、跨国公司战略的类型
▪ 1.按制定战略的层次分类
▪ 1）总体战略（母公司战略，Corporate Strategy）
▪
由公司最高管理层制定的总体性战略。
▪ 2）职能战略（ Functional Strategy ）
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▪ 二、战略管理的过程
▪ 1、战略制定
▪表
竞争范围
竞争对手分析
竞争意图 市场份额 竞争地位
目标
竞争姿态 竞争战略
·当地市场 ·区域市场 ·国家市场 ·多国市场 ·全球市场
·获得支配地位 ·超过目前行业 的最大企业 ·位列行业最大 五家公司 ·在行业排序中 上升2位 ·战胜某一特定 竞争对手
·维持现状
▪ 3. 跨国公司的战略决定着其未来的：
▪
竞争范围；
▪
具体策略；
▪
发展方向。
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第一讲 跨国公司战略管理
第六章跨国公司的生产运营与技术管理《跨国公司管理》PPT课件
6.4.2跨国公司的技术保护
1）技术的知识产权特性 第一：知识产权是一种无形财产权； 第二：知识产权具有地域性 ； 第三：知识产权具有一定的保护期限。
2）跨国公司专利保护战略
（1）专利申请与国际投资活动有机结合起来，在确 保专利权后，才进行对外直接投资活动 ；
（2）以专利转移作为企业的利润来源 ；
2）工厂规模 （1）市场规模 （2）工厂生产整合程度和经济规模 （3）企业的投融资能力 （4）当地政府的政策和态度
6.2跨国公司生产系统的营运
6.2.1生产性活动 1）质量方面问题 （1）原材料的供应商不能及时交货或所供应
的原材料不符合规格这种现象在发展中国 家的买方市场中很普遍； （2）生产计划调度混乱 ； （3）缺勤。
（2）至于跨国公司对质量控制的管理策略，并没有 与一般国内公司相反的地方，其特点表现在两个 方面：
①与国内一般制造业公司相比，跨国公司较少考虑 把质量控制的重点之一放在加快产品更新换代的 速度上面，而是考虑把重点放在转移生产能力到 国外，在国外保证重复生产现有产品的质量和规 格。
②跨国公司为加强全球生产的质量控制，也将必需 的精密仪器和其他测试手段输往东道国，以便有 以利于保证产品质量，降低损耗费用。
6.2.2辅助性活动
1）供应 （1）国内供应和国外供应 国际企业选择国外供货渠道取决于9个基本因
素：价格低；质量高；国内无货源或供应 不足；交货及时；供应的持续性；先进的 技术含量和技术服务；营销策略；与国外 子公司内部交易；竞争影响
（2）集中供应和分散供应
①集中供应。该体制强调总部对整个跨国公 司体系内各单位所需物质的集中采购与统 一管理。
4）国际技术引进的动因 （1）节约论 （2）追赶论 （3）减少风险论
第四章跨国公司的全球战略管理《跨国公司管理》PPT课件
20
三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同 （三）分包
21
四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车 时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败，这同样是不可忽视的，有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是：合作难度大； 利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用。
39
第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
40
一、利益相关者概述
31
一、跨国公司战略联盟概述
（一）跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外，还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
（二）并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
30
第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
（1）总体性与跨国性； （2）长远性与稳定性； （3）纲领性与指导性； （4）抗争性与全局性； （5）现实性与前瞻性； （6）风险性与可变性。
三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同 （三）分包
21
四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车 时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败，这同样是不可忽视的，有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是：合作难度大； 利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用。
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第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
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一、利益相关者概述
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一、跨国公司战略联盟概述
（一）跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外，还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
（二）并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
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第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
（1）总体性与跨国性； （2）长远性与稳定性； （3）纲领性与指导性； （4）抗争性与全局性； （5）现实性与前瞻性； （6）风险性与可变性。
第一章 跨国公司简介《跨国公司经营与管理》PPT课件
2. 加工制造型。这类跨国公司的生产经营活动，主要涉及机 械、运输设备和电器产品等加工制造行业。
3. 服务提供型。这类跨国公司的生产经营活动，主要涉及技 术、信息、贸易、广告、咨询、金融和运输等行业。
二、按跨国经营结构分类
1. 横向型。这类跨国公司的母公司和子公司所从事的生产经 营活动属于同一行业领域，内部很少有专业分工，但在公司 内部转移技术、销售技能和商标专利等。
2. 综合商社型跨国公司。综合商社是一个以贸易为主，多种 经营，集贸易、金融、工业、运输、保险业务于一体的企业 集团。它集商业资本、金融资本和产业资本于一身，具有交 易职能、金融职能和情报职能。
第三节 跨国公司的特征
一、全球化的战略目标 二、一体化的生产经营体系 三、国际化的经营业务 四、多样化的经营活动 五、杠杆化的资本控制
三、第二次世界大战后到20世纪70年代的 跨国公司
1. 跨国公司数量增多，规模不断扩大。据联合国跨国公司 中心的资料，主要发达国家的跨国公司1969年有7 276家， 到1978年已达到10 727家。自20世纪60年代开始，发达国 家跨国公司子公司的数目快速增长，从1969年的2.73万家 增加到1980年的9.8万家。1972年，年销售额10亿美元以 上的制造业（含石油业）跨国公司有211家，1976年此种 规模的工矿业跨国公司已达422家。
随着竞争的加剧，向外输出商品为主的做法已经满足不了争 夺世界市场的需要，跨国公司已越来越多地利用海外直接投 资建立工业企业以代替直接的商品输出。海外直接生产与跨 国公司从母国出口相比较，更符合跨国公司全球战略的需要 和最大限度地扩大盈利的需要。
四、多样化的经营活动
企业的多样化（diversification）经营活动分为三种类型： 一是产品扩展多样化，指企业的业务扩展到与现有产品生产 或需求有一定程度联系的产品领域；二是地域市场扩展多样 化，指一处产品的销售扩展到不同地理区域的市场中；三是 混合多样化，指企业的业务扩展到与现有产品的生产和需求 不相关的产品领域。
3. 服务提供型。这类跨国公司的生产经营活动，主要涉及技 术、信息、贸易、广告、咨询、金融和运输等行业。
二、按跨国经营结构分类
1. 横向型。这类跨国公司的母公司和子公司所从事的生产经 营活动属于同一行业领域，内部很少有专业分工，但在公司 内部转移技术、销售技能和商标专利等。
2. 综合商社型跨国公司。综合商社是一个以贸易为主，多种 经营，集贸易、金融、工业、运输、保险业务于一体的企业 集团。它集商业资本、金融资本和产业资本于一身，具有交 易职能、金融职能和情报职能。
第三节 跨国公司的特征
一、全球化的战略目标 二、一体化的生产经营体系 三、国际化的经营业务 四、多样化的经营活动 五、杠杆化的资本控制
三、第二次世界大战后到20世纪70年代的 跨国公司
1. 跨国公司数量增多，规模不断扩大。据联合国跨国公司 中心的资料，主要发达国家的跨国公司1969年有7 276家， 到1978年已达到10 727家。自20世纪60年代开始，发达国 家跨国公司子公司的数目快速增长，从1969年的2.73万家 增加到1980年的9.8万家。1972年，年销售额10亿美元以 上的制造业（含石油业）跨国公司有211家，1976年此种 规模的工矿业跨国公司已达422家。
随着竞争的加剧，向外输出商品为主的做法已经满足不了争 夺世界市场的需要，跨国公司已越来越多地利用海外直接投 资建立工业企业以代替直接的商品输出。海外直接生产与跨 国公司从母国出口相比较，更符合跨国公司全球战略的需要 和最大限度地扩大盈利的需要。
四、多样化的经营活动
企业的多样化（diversification）经营活动分为三种类型： 一是产品扩展多样化，指企业的业务扩展到与现有产品生产 或需求有一定程度联系的产品领域；二是地域市场扩展多样 化，指一处产品的销售扩展到不同地理区域的市场中；三是 混合多样化，指企业的业务扩展到与现有产品的生产和需求 不相关的产品领域。
跨国公司经营与管理PPT课件
重视潜力
强国意识
文化自恋
依赖契约、规章
重视相互信赖
明确的控制
含蓄的控制
金钱万能
金钱并非最重要
拼命工作、拼命玩
工作娱乐无界限
2020/3/28
第7页
10.2.1 重新整合企业文化
调查显示：跨国经理们在接触新文化的时 候，首先会在语言方面注意到对东道国语言或 者共同语言(如英语)的培训与学习:；其次对 东道国文化环境，包括宗教、习俗、禁忌、传 统等，进行了粗略的了解;最后是对工作中的 文化冲突采取了忍让、协调等相应处理。
2020/3/28
第20页
一、跨文化培训的必要性
（一）高低文化背景与沟通差异 ● 不同 的 国 家、民族沟通的模式是不同的，大体有两
种情境下的沟通。第一种是以中国等一些亚洲国家为 代表的高背景文化(High-context culture)下的沟通，大 多比较含蓄，因而要达到好的交流效果必须通过上下 文联系、场景联系、语境联系。而像美国等西方国家 则是属于低背景文化(Low-context culture)，通过明了、 直接、简单的语句让信息接收者清楚而准确地获得信 息。
2、企业文化模式的差异及原因
根植于不同的民族文化传统和社会历史背景， 因而又表现出显著的差异。
西方企业普遍注重管理的科学性，看重实证分 析和逻辑推论，而不注重情感。
东方文化以情为核心，并有以下三个明显的特
点：静思习俗，先思考后行动；家本位，注重成员
之间的情感联系；重义。
2020/3/28
第5页
10.2 跨文化管理
2020330中西方社会准则和行为差异对比表西方国家中国西方国家中国直接表达外露含蓄不外露重视庆贺生日重视纪念死者自我为中心以家庭集体为单位正面冲突曲线救国以任务为中心以从业人员为中心注重短期业绩考核注重长期考核自我实现掩饰个人愿望自由主义社会规范为个人幸福参加劳动为建设社会主义客观事情优先人际关系为先以法律为准以道德为准社会角色职业化社会角色个人化优先使用权限优先使用协调突出才能平均主义职务规定明确职务规定暖味强调竞争突出和谐个人利益高于一切集体利益为重极端情绪波动平和中庸之道重视显露出的专长重视潜力强国意识文化自恋依赖契约规章重视相互信赖明确的控制含蓄的控制金钱万能金钱并非最重要拼命工作拼命玩工作娱乐无界限20203301021重新整合企业文化调查显示
第4章 跨国公司的组织与管理《跨国公司经营与管理》PPT课件
• ①条件。产品线之间存在共享稀缺资源的压力；环境对 组织的多种能力同时存在要求；需要纵向和横向两方面 都有大量的协调与信息处理。
• ②关键角色。高层领导者，即两种权力结构的首脑；矩 阵主管，即横向的职能经理和纵向的产品经理；有双重 主管的员工。
③优势。能使组织满足环境的双重要求；资源（人力 、设备）可以在不同产品之间灵活分配，组织能够适 应不断变化的外界要求；为员工提供了同时获得工作 和管理两方面技能的机会。
一、跨国公司管理的内涵
• （一）积极应对全球一体化 • （二）实行差异化经营 • （三）提高组织学习能力2.跨国公司管理的原因。
积极应对全球一体化；实行差异化经营；提高组织 学习能力。
二、跨国公司管理的特点
1.跨国公司管理的战略性 2.跨国公司管理的群体性 3.跨国公司管理的跨越性
1.跨国公司管理的战略性
• 2.原因。全球化的推动力量。
二、跨国公司组织结构的最新发展
• 1.跨国模式细分为许多不同类型的中心 • 2.下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个
公司的战略 • 3.通过横向结构实现协调与合作 • 4.与公司其他部分或其他公司创建联盟
第五节 跨国公司的管理
• 一、跨国公司管理的内涵 • 二、跨国公司管理的特点 • 三、跨国公司管理的新趋势
• ②优势。使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时， 实现了职能部门内部的效率；也实现了产品事业部和组织目 标的一致。
• ③劣势。需要增加人员以监督下面的决策；一些公司职能部 门的活动存在重复，导致总部人员和管理费用不断膨胀；决 策变得越来越集中，因而失去了对市场变化的迅速反应。
（五）矩阵式结构
• 地域和文化的差异导致管理的跨越性，这种跨越性要求 组织对瞬息万变的环境的反应能力。
• ②关键角色。高层领导者，即两种权力结构的首脑；矩 阵主管，即横向的职能经理和纵向的产品经理；有双重 主管的员工。
③优势。能使组织满足环境的双重要求；资源（人力 、设备）可以在不同产品之间灵活分配，组织能够适 应不断变化的外界要求；为员工提供了同时获得工作 和管理两方面技能的机会。
一、跨国公司管理的内涵
• （一）积极应对全球一体化 • （二）实行差异化经营 • （三）提高组织学习能力2.跨国公司管理的原因。
积极应对全球一体化；实行差异化经营；提高组织 学习能力。
二、跨国公司管理的特点
1.跨国公司管理的战略性 2.跨国公司管理的群体性 3.跨国公司管理的跨越性
1.跨国公司管理的战略性
• 2.原因。全球化的推动力量。
二、跨国公司组织结构的最新发展
• 1.跨国模式细分为许多不同类型的中心 • 2.下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个
公司的战略 • 3.通过横向结构实现协调与合作 • 4.与公司其他部分或其他公司创建联盟
第五节 跨国公司的管理
• 一、跨国公司管理的内涵 • 二、跨国公司管理的特点 • 三、跨国公司管理的新趋势
• ②优势。使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时， 实现了职能部门内部的效率；也实现了产品事业部和组织目 标的一致。
• ③劣势。需要增加人员以监督下面的决策；一些公司职能部 门的活动存在重复，导致总部人员和管理费用不断膨胀；决 策变得越来越集中，因而失去了对市场变化的迅速反应。
（五）矩阵式结构
• 地域和文化的差异导致管理的跨越性，这种跨越性要求 组织对瞬息万变的环境的反应能力。
第八章 跨国公司的跨国并购《跨国公司经营与管理》PPT课件
第八章 跨国公司的跨国并购
第一节 跨国并购概述
一、跨国并购的概念 二、跨国并购的分类
一、跨国并购的概念
跨国并购是涉及两个以上国家的企业间的合并 （Merger）和收购（Acquisition），是国际直 接投资的方式之一。
按照《2000年世界投资报告》第99页的解释，改变被兼 并企业或被收购企业的控制权，并有外国投资者介入的 东道国企业的私有化被算作跨国并购。
②并购与效率相关。收购活动并不必然意味着目标企业 的股票在市场上被低估或目标企业可以依靠自身的力量 来改善经营效率。
③并购与公司资本结构的选择行为相关。因为存在非 对称信息，资本结构最佳选择只能出现于：第一，企 业投资政策是通过资本结构选择行为向市场传输的； 第二，经理报酬与资本结构信号的真实性相关联。
2.信息理论
学者们持三种观点：①并购与市场信息传递相关；② 并购与效率相关；③并购与公司资本结构的选择行为 相关。
①并购与市场信息传递相关。在收购股权活动中，无论 并购成功与否，目标公司的股价总会呈现上涨的趋势。 其原因在于，收购股权的行为向市场传递了目标公司股 价被低估的信息，或者收购发盘使目标公司采取更有效 率的经营策略。
外商直接投资最多的一个国家； 西亚将热衷于大型石化项目合作（如表8－8）。
第三节 跨国并购的理论
一、并购赞成论 二、并购价值怀疑论
一、并购赞成论
1.效率理论 2.信息理论 3.代理成本理论
1.效率理论
效率理论认为，公司并购和资产再配置的其他形式，对 整个社会来说是有潜在收益的，这主要体现在大公司管 理层改进效率或形成协同效应上。
其它发达国家地位在上升。日本是主要购买者（如图8－ 8）；澳大利亚是主要出售者。
2.发展中经济体和转型期经济体正在成为 跨国并购的重要参与者
第一节 跨国并购概述
一、跨国并购的概念 二、跨国并购的分类
一、跨国并购的概念
跨国并购是涉及两个以上国家的企业间的合并 （Merger）和收购（Acquisition），是国际直 接投资的方式之一。
按照《2000年世界投资报告》第99页的解释，改变被兼 并企业或被收购企业的控制权，并有外国投资者介入的 东道国企业的私有化被算作跨国并购。
②并购与效率相关。收购活动并不必然意味着目标企业 的股票在市场上被低估或目标企业可以依靠自身的力量 来改善经营效率。
③并购与公司资本结构的选择行为相关。因为存在非 对称信息，资本结构最佳选择只能出现于：第一，企 业投资政策是通过资本结构选择行为向市场传输的； 第二，经理报酬与资本结构信号的真实性相关联。
2.信息理论
学者们持三种观点：①并购与市场信息传递相关；② 并购与效率相关；③并购与公司资本结构的选择行为 相关。
①并购与市场信息传递相关。在收购股权活动中，无论 并购成功与否，目标公司的股价总会呈现上涨的趋势。 其原因在于，收购股权的行为向市场传递了目标公司股 价被低估的信息，或者收购发盘使目标公司采取更有效 率的经营策略。
外商直接投资最多的一个国家； 西亚将热衷于大型石化项目合作（如表8－8）。
第三节 跨国并购的理论
一、并购赞成论 二、并购价值怀疑论
一、并购赞成论
1.效率理论 2.信息理论 3.代理成本理论
1.效率理论
效率理论认为，公司并购和资产再配置的其他形式，对 整个社会来说是有潜在收益的，这主要体现在大公司管 理层改进效率或形成协同效应上。
其它发达国家地位在上升。日本是主要购买者（如图8－ 8）；澳大利亚是主要出售者。
2.发展中经济体和转型期经济体正在成为 跨国并购的重要参与者
第八章跨国公司的组织结构与管理体制《跨国公司管理》PPT课件
图8-2-1 企业生命周期
衰退阶段 大幅度调整 全面收缩 出售
时间
• 二、跨国公司的组织设计
• （一）组织结构的选择 组织结构必须根据多个因素的相互作用而设计 ： 一、国际经营在企业经营中的地位，企业要分析当前与未来国 际 市场的相 对重要性。 二、企业从事国际经营的历史与经验。 三、企业经营性质与产品战略。 四、企业管理特色与经营哲学。 五、企业对重大组织结构变动的适应能力。
• （三）跨国公司集权与分权的控制 ⒈ 集权
⒉ 分权
⒊ 影响集权与分权的因素
⑴ 国外分支机构发展的阶段 ⑵ 产品特性 ⑶ 市场差异及竞争情况。 ⑷ 子公司之间相互依赖的程度 ⑸ 对国外投资事业的控制力 ⑹ 管理者的个人素质 总之，集权与分权的决策实际上是一种取舍与权衡。对集权 与分权的决策可以从业务性质、功能特点和活动类型三个方面来 决定。企业应对每一业务进行仔细分析，搞清每一项业务所需的 集权与分权的程度，以决定适合业务的组织结构与工作流程。
亚洲 研发 生产 销售 物流
企业总部
欧洲
北美
产品C
产品B
非洲
产品A 企业总部
亚洲
研发
生产
销售
物流
欧洲
北美
非洲
图8-1-7 二维全球矩阵结构
图8-1-8 三维全球矩阵结构
• （五）全球混合结构
全球混合结构（Mixed Structure）是把全球产品结构、全球地区结构和全 球职能结构加以组合的又一种组织结构类型。
一、传统组织结构
（一）出口部结构 （二）母、子公司结构 （三）国际部结构
二、 全球组织结构
（一）全球职能结构 （二）全球产品结构 （三）全球地区结构 （四）全球矩阵结构 （五）全球混合结构
战略管理-跨国公司全球战略课件(PPT99页)
公司，规模迅速扩大。与英瑞炼乳公司合并， 成为世界级食品巨头。
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1907年雀巢开始进入澳大利亚，并在新 加坡、中国香港和印度建立了仓库。
1929年与彼得巧克力公司合并 1938年雀巢公司正式推出雀巢速融咖啡。 1947年与美国饮食巨头美极合作，产品
涉及烹调食品、快速食品
巢 产
冷冻食品和冰淇淋—10.1%
品 冷藏食品—8.9%
宠物食品—4.5%
药品和化妆品—3%
其他制品和事业—1.1%
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1979开始雀巢进入中国，先后成了了14 家独资企业，19家控股的合资企业和一 个研究中心：
1979年派员来中国讨论合作事宜 1982年正式谈判与中国的第一个合作项
谋求长远利益
强化内部协调
雀巢的战略管理
§3.1.1战略经营管理演变
境外产销战略 ----〉独自生产阶段（占领市场） 境外供应战略 ----〉简单一体化阶段（利用资源） 全球经营战略 ----〉国际生产一体化阶段（全球
化）
亨利·内斯特莱 Henri Nestle
雀巢公司产品
1968年获法国生产酸奶的领袖企业香布 荷公司20%股份进入酸奶领域
1969年购买法国第三大矿泉水生产商维 特公司30%的股份，在瓶装水领域迈出 了第一步。
1970年兼并美国生产罐装食品的利碧公 司
1974年兼并德国第二大矿泉水生产商篮 泉公司
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1984年并购美国三花公司，同年： 兼并美国生产高质量巧克力的保罗.本
美国厨师公司。 2003年收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子
公司的水业务， 同年并购美国德雷尔冰淇淋公司
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1907年雀巢开始进入澳大利亚，并在新 加坡、中国香港和印度建立了仓库。
1929年与彼得巧克力公司合并 1938年雀巢公司正式推出雀巢速融咖啡。 1947年与美国饮食巨头美极合作，产品
涉及烹调食品、快速食品
巢 产
冷冻食品和冰淇淋—10.1%
品 冷藏食品—8.9%
宠物食品—4.5%
药品和化妆品—3%
其他制品和事业—1.1%
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1979开始雀巢进入中国，先后成了了14 家独资企业，19家控股的合资企业和一 个研究中心：
1979年派员来中国讨论合作事宜 1982年正式谈判与中国的第一个合作项
谋求长远利益
强化内部协调
雀巢的战略管理
§3.1.1战略经营管理演变
境外产销战略 ----〉独自生产阶段（占领市场） 境外供应战略 ----〉简单一体化阶段（利用资源） 全球经营战略 ----〉国际生产一体化阶段（全球
化）
亨利·内斯特莱 Henri Nestle
雀巢公司产品
1968年获法国生产酸奶的领袖企业香布 荷公司20%股份进入酸奶领域
1969年购买法国第三大矿泉水生产商维 特公司30%的股份，在瓶装水领域迈出 了第一步。
1970年兼并美国生产罐装食品的利碧公 司
1974年兼并德国第二大矿泉水生产商篮 泉公司
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1984年并购美国三花公司，同年： 兼并美国生产高质量巧克力的保罗.本
美国厨师公司。 2003年收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子
公司的水业务， 同年并购美国德雷尔冰淇淋公司
第十一章跨国公司管理课件《跨国公司管理》PPT课件
（一）跨国公司母国对本国企业国外直接投资的 政策
发达国家作为跨国公司的母国，对本国跨国公 司的政策，既有积极支持和鼓励的一面，又有对 跨国公司国外业务活动加强监督管理的一面。
1.母国政府支持和鼓励跨国公司向外扩大投资 2.母国政府加强监督管理跨国公司的对外直接投资
（二）发达国家东道国对国际直接投资的政策
（一）跨国公司公共事务管理概述
在国际经营活动中，跨国公司常常要面对外部 的利益相关者（利益集团）。根据许多调查得 出的关于跨国公司对外关系的理论有以下几种： 1．被动适应战略。 2．积极影响战略。 3．依存理论。
（二）公共事务管理工具
1．业务守则 2．自愿承担某些义务 3．公关活动 4．赞助 5．游说活动 6．协商 7．参与 8．法律手段
二、跨国公司社会责任规范
（一）公司社会责任的概念 公司社会责任(Corporate Social Responsibility)，
指公司在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增 进社会利益的义务。 （二）为什么跨国公司要承担社会责任 （三）强化跨国公司社会责任的主要手段
1．买家主导型的商品链
2．生产守则认证
（二）国际企业的母子关系管理
1.国际企业母子公司体系设置的基本 法律准则 2.母公司与子公司间的关系 3.总公司（母公司）与分公司的关系
（三）国际企业的法律存在形式
1.业主制企业 2.合伙制企业 3.公司制企业
（四）国际企业的内部法人结构
1.控股公司（Holding Company）结构
董事会
鉴于人类价值观和规范的多元性和独特性， 有必要划分一下伦理原则的三个层面：
文化特 殊性原
则
视情况而定原 则
普遍原则
由当地子公司决 定
发达国家作为跨国公司的母国，对本国跨国公 司的政策，既有积极支持和鼓励的一面，又有对 跨国公司国外业务活动加强监督管理的一面。
1.母国政府支持和鼓励跨国公司向外扩大投资 2.母国政府加强监督管理跨国公司的对外直接投资
（二）发达国家东道国对国际直接投资的政策
（一）跨国公司公共事务管理概述
在国际经营活动中，跨国公司常常要面对外部 的利益相关者（利益集团）。根据许多调查得 出的关于跨国公司对外关系的理论有以下几种： 1．被动适应战略。 2．积极影响战略。 3．依存理论。
（二）公共事务管理工具
1．业务守则 2．自愿承担某些义务 3．公关活动 4．赞助 5．游说活动 6．协商 7．参与 8．法律手段
二、跨国公司社会责任规范
（一）公司社会责任的概念 公司社会责任(Corporate Social Responsibility)，
指公司在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增 进社会利益的义务。 （二）为什么跨国公司要承担社会责任 （三）强化跨国公司社会责任的主要手段
1．买家主导型的商品链
2．生产守则认证
（二）国际企业的母子关系管理
1.国际企业母子公司体系设置的基本 法律准则 2.母公司与子公司间的关系 3.总公司（母公司）与分公司的关系
（三）国际企业的法律存在形式
1.业主制企业 2.合伙制企业 3.公司制企业
（四）国际企业的内部法人结构
1.控股公司（Holding Company）结构
董事会
鉴于人类价值观和规范的多元性和独特性， 有必要划分一下伦理原则的三个层面：
文化特 殊性原
则
视情况而定原 则
普遍原则
由当地子公司决 定
《跨国公司管理全套》PPT课件
在1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表 彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。亨利• 福特先生成功的秘诀只有一个：尽力了解人们内心的需求，用 最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。
今天福特汽车仍然是世界一流的汽车企业，仍然坚守着亨利•福 特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。我 们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好 的产品和服务。”
GE由四大业务集团构成，每个集团都包括多个共同增长的部门。我 们的业务推动着全球经济发展和人们生活条件的改善。我们的4个全 球研发中心吸引着世界上最出色的技术人才，超过3000名研究人员正 努力创造新一代的技术创新。GE公司致力于不断创新、发明和再创 造。
GE的财务业绩凸显了我们实现目标的能力。2007年，GE公司的利润 和收入均达到了2位数增长（收入为1730亿美元，利润225亿美元）。 2007年，GE还产生了233亿美元的现金流，这使我们拥有很大的灵 活性，可以对我们的业务进行投资。我们通过提高红利和股票回购为 股东提供了254多亿美元的回报。在过去5年中，GE的年平均利润增 长率达到了14%。
福特汽车（中国）有限公司成立于1995年。福特汽车在中国的 独资和合/投资企业包括福特汽车（中国）有限公司，福特汽车 工程研究（南京）有限公司，福特汽车金融（中国）有限公司， 长安福特马自达汽车有限公司，长安福特马自达汽车有限公司 南京公司，长安福特马自达发动机有限公司和江铃汽车(股份) 有限公司。
迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有 12,300多名员工，并建立了50多个经营实体。 2008年GE在中 国的销售收入达到46.4亿美元。
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今天福特汽车仍然是世界一流的汽车企业，仍然坚守着亨利•福 特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。我 们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好 的产品和服务。”
GE由四大业务集团构成，每个集团都包括多个共同增长的部门。我 们的业务推动着全球经济发展和人们生活条件的改善。我们的4个全 球研发中心吸引着世界上最出色的技术人才，超过3000名研究人员正 努力创造新一代的技术创新。GE公司致力于不断创新、发明和再创 造。
GE的财务业绩凸显了我们实现目标的能力。2007年，GE公司的利润 和收入均达到了2位数增长（收入为1730亿美元，利润225亿美元）。 2007年，GE还产生了233亿美元的现金流，这使我们拥有很大的灵 活性，可以对我们的业务进行投资。我们通过提高红利和股票回购为 股东提供了254多亿美元的回报。在过去5年中，GE的年平均利润增 长率达到了14%。
福特汽车（中国）有限公司成立于1995年。福特汽车在中国的 独资和合/投资企业包括福特汽车（中国）有限公司，福特汽车 工程研究（南京）有限公司，福特汽车金融（中国）有限公司， 长安福特马自达汽车有限公司，长安福特马自达汽车有限公司 南京公司，长安福特马自达发动机有限公司和江铃汽车(股份) 有限公司。
迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有 12,300多名员工，并建立了50多个经营实体。 2008年GE在中 国的销售收入达到46.4亿美元。
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