第六章 公司层战略
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第六章公司层战略
4、寻求共享活动的机会。 • 企业应该将现有业务单位中最能共享的活动，如对 强大的分销渠道进行分类，集中使用。
5. 当共享活动的机会越来越少，甚至完全消失的时 候，设法通过技能转移来达到多元化。
• 企业可以通过购并来追求这一战略；
• 如果现有的业务单位具有某些重要技能并且很容易 就进行转移，成立一家新企业也不失为一种好办法。
• 单一业务型：95％来自某一业务。 • 主导业务型：70％－95％来自某一业务。 • 相关约束型：超过70％来自主要业务，共享 产品、技术、分销渠道。 • 相关联系型：不到70％来自某一业务，业务 联系有限。
三、多元化战略的途径与措施
1. 确定现有业务单位之间的关系。企业可以从目前业 务单位的资产组合中，找出所有共享活动或者技能转 移的机会，进而形成公司战略。 2. 选择能够成为公司战略基础的核心业务。 • 首认清自己的核心业务。核心业务是那些处于有吸
6. 当管理技能适当，或者目前并没有良好的机会建 立企业内部的交互关系时，采用企业重组战略。
• 当企业发现一家经营不善的公司，而且它本身具 有足够的管理能力和资源的时候，可以运用企业重 组战略。 • 资本市场越发达，企业越需要谨慎对待多元化。
7. 发放股息、红利，以使股东能够成为资产组合的 控制者。
引力的行业之中、有形成持续竞争优势的潜力、与 其它业务单元有重要的关系、以及能够提供某些技 能或者活动作为多元化的基础。 • 研究表明，现有业务进行地域扩张，失败的概率比 多元化要小得多。
3. 创造水平式的组织机制，以促进核心业务间的交 互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。 • 强调跨业务单位的合作关系，有组织地对业务单位 进行分组、修改激励方式、逐步建立强烈的企业认同 意识。
• 发放股息、红利，要比那种基础不稳的、损耗股 东价ห้องสมุดไป่ตู้的多元化要更好一些。
5. 当共享活动的机会越来越少，甚至完全消失的时 候，设法通过技能转移来达到多元化。
• 企业可以通过购并来追求这一战略；
• 如果现有的业务单位具有某些重要技能并且很容易 就进行转移，成立一家新企业也不失为一种好办法。
• 单一业务型：95％来自某一业务。 • 主导业务型：70％－95％来自某一业务。 • 相关约束型：超过70％来自主要业务，共享 产品、技术、分销渠道。 • 相关联系型：不到70％来自某一业务，业务 联系有限。
三、多元化战略的途径与措施
1. 确定现有业务单位之间的关系。企业可以从目前业 务单位的资产组合中，找出所有共享活动或者技能转 移的机会，进而形成公司战略。 2. 选择能够成为公司战略基础的核心业务。 • 首认清自己的核心业务。核心业务是那些处于有吸
6. 当管理技能适当，或者目前并没有良好的机会建 立企业内部的交互关系时，采用企业重组战略。
• 当企业发现一家经营不善的公司，而且它本身具 有足够的管理能力和资源的时候，可以运用企业重 组战略。 • 资本市场越发达，企业越需要谨慎对待多元化。
7. 发放股息、红利，以使股东能够成为资产组合的 控制者。
引力的行业之中、有形成持续竞争优势的潜力、与 其它业务单元有重要的关系、以及能够提供某些技 能或者活动作为多元化的基础。 • 研究表明，现有业务进行地域扩张，失败的概率比 多元化要小得多。
3. 创造水平式的组织机制，以促进核心业务间的交 互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。 • 强调跨业务单位的合作关系，有组织地对业务单位 进行分组、修改激励方式、逐步建立强烈的企业认同 意识。
• 发放股息、红利，要比那种基础不稳的、损耗股 东价ห้องสมุดไป่ตู้的多元化要更好一些。
公司层战略
稳定型战略 发展型战略 紧缩型战略 组合型战略
1
第一节 公司层战略概述
公司层战略 主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业 或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当 然也包括在不利环境下的收缩和巩固的问题。它指明了 企业在发展过程中可选的方向。 公司层战略应关注两个关键问题： 公司应该在哪些业务中经营？ 公司应该如何管理这些业务？
当前 市场渗透 市场开发
战略增长方向
新 产品开发 多样化
1
当前 新
一、市场渗透战略
A、定义 • 指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的 营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略 B、市场渗透战略的适用性
• • • • • 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
• 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 • 可以通过增加产品的规格(如汽车制造商)、式样 (如肯德基的新烤翅)，或者使产品具有新的功能和 用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。 • 技术和生产导向型企业更乐于通过产品开发来寻 求增长,这些企业或者具有较强的研究和开发能力。
撤出某领域 放弃非相关业务 或业务环节
清算战略
清偿债务或结束公司 由股东决定自动清理 存在，免更大损失 由法院裁定强制清理 1
实施该战略原因
需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近
危险边缘） 国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、 通货膨胀等） 产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损） 财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能 力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败 等）
1
第一节 公司层战略概述
公司层战略 主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业 或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当 然也包括在不利环境下的收缩和巩固的问题。它指明了 企业在发展过程中可选的方向。 公司层战略应关注两个关键问题： 公司应该在哪些业务中经营？ 公司应该如何管理这些业务？
当前 市场渗透 市场开发
战略增长方向
新 产品开发 多样化
1
当前 新
一、市场渗透战略
A、定义 • 指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的 营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略 B、市场渗透战略的适用性
• • • • • 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
• 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 • 可以通过增加产品的规格(如汽车制造商)、式样 (如肯德基的新烤翅)，或者使产品具有新的功能和 用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。 • 技术和生产导向型企业更乐于通过产品开发来寻 求增长,这些企业或者具有较强的研究和开发能力。
撤出某领域 放弃非相关业务 或业务环节
清算战略
清偿债务或结束公司 由股东决定自动清理 存在，免更大损失 由法院裁定强制清理 1
实施该战略原因
需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近
危险边缘） 国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、 通货膨胀等） 产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损） 财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能 力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败 等）
周三多管理学 第六章 战略管理
波特的竞争战略模型
战略基础 成本 差别
全 市 部 场 范 围 局 部
成本领先战略
差别化战略
市场聚焦战略
39
核心能力在企业内扩张的成长战略
1.一体化战略
a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有 权或加强对他们的控制。 b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强 对他们的控制。 c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对 手的所有权或加强对他们的控制。
（5）供应商讨价还价能力研究
供应商讨价还价能力影响因素主要包括：
供应商行业集中化程度
生产要素替代品行业的发展状况 本企业是否某供应商的主要客户 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源 要素是否存在差异化或转移成本是否低
供应商前向一体化能力
企业自身
企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用 “价值链”（Value Chain）分析法。
35
战略管理过程（步骤）
①确定组织当前的宗旨，目标和战略。 ②分析环境 ③发现机会和威胁 ④分析组织的资源 ⑤识别优势和架势 · 与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。 · 步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。 ⑥重新评价组织的宗旨和目标 SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组 织可能发掘的细分市场。 ⑦制定战略。 ⑧实施战略。 ⑨评价结果（控制）。
10
西安杨森制药有限公司： 忠实于科学，献身于健康 海尔： 海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司： 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义 的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值 观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业 的座右铭 二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的 深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是 指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围 （生产范围、营销范围等） 三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成 为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面 应采取的行为和指导思想
公司层战略(3篇)
第1篇一、引言随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须制定一套科学、合理、可行的公司层战略。
本文旨在探讨公司层战略的内涵、制定原则和实施策略，以帮助企业构建核心竞争力，实现可持续发展。
二、公司层战略的内涵公司层战略是企业为实现长远发展目标，从全局角度出发，对整个企业进行规划、决策和资源配置的战略。
它包括以下几个方面：1. 企业使命：明确企业存在的意义和价值，为企业发展指明方向。
2. 企业愿景：描绘企业未来的发展蓝图，激发员工斗志，凝聚人心。
3. 核心竞争力：识别、培育和提升企业在市场竞争中的优势。
4. 业务组合：优化企业业务结构，实现资源合理配置。
5. 组织结构：建立高效、灵活的组织架构，提高企业运营效率。
6. 企业文化：塑造积极向上、团结协作的企业文化，提升企业凝聚力。
三、公司层战略的制定原则1. 客观性原则：根据市场环境、企业实力和发展趋势，客观分析企业面临的机遇和挑战。
2. 系统性原则：从全局角度出发，综合考虑企业各方面因素，确保战略的全面性和系统性。
3. 可行性原则：战略目标应具有可实现性，避免盲目追求高目标而忽视实际能力。
4. 动态性原则：根据市场环境和企业内部情况的变化，适时调整战略目标和实施策略。
5. 协调性原则：战略制定过程中，注重各部门、各环节之间的协调与配合。
四、公司层战略的实施策略1. 明确战略目标：根据企业愿景和使命，设定具有挑战性的战略目标，确保企业发展方向。
2. 优化业务组合：根据市场需求和企业优势，调整业务结构，实现资源合理配置。
3. 强化核心竞争力：通过技术创新、人才培养、品牌建设等手段，提升企业在市场竞争中的优势。
4. 优化组织结构：建立高效、灵活的组织架构，提高企业运营效率。
5. 塑造企业文化：培养积极向上、团结协作的企业文化，提升企业凝聚力。
6. 加强战略沟通：确保战略目标、实施策略在企业内部得到有效传达和执行。
企业战略管理第6章
• 各个行业性经营单位存在资源共享、相 互协调的关系，基本上不是独立经营的；
70-95%的收入来自某一 个业务
不到70%的收入来自主 业业务,所有业务共享 产品\技术\渠道等 不到70%的收入来自主 导业务,业务之间的关 联是有限的 不到70%的收入来自主 业,业务之间没有实质 性关联
A
A B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
6.2.2.纵向多元化发展
实
降低交 • 机会主义
施
易成本 • 资产专用型
共享多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置可能被所有成员共享的经营职能
纵向多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置有利于降低交易成本的职能部门
行业多元化对总部行使股东权益职能的挑战
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门所 需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识 为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效 益、制约行业经营单位的竞争力；
组合的管理模式
治理结构 组织结构 管理机制 控制方式
MBV的观点：稳定行业组合，调整组合 管理模式
对手分析
匹配与否?
趋势比较
组合优势最 大化的实现
RBV的观点：稳定组合管理模式调整行 业组合内容，
6.2.行业多元化组合战略 Nhomakorabea不相关多元化战略
纵向多元 共享多元 化发展战 共享多元 化战略 略（前项） 化战略
行业1 市 场 增 长 潜 力
行业2
行业3
新星 问号 金牛 瘦狗
时间
实施多元化的速度
多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其 中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资 源则必须通过长时间积累才能获得并提升；
70-95%的收入来自某一 个业务
不到70%的收入来自主 业业务,所有业务共享 产品\技术\渠道等 不到70%的收入来自主 导业务,业务之间的关 联是有限的 不到70%的收入来自主 业,业务之间没有实质 性关联
A
A B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
6.2.2.纵向多元化发展
实
降低交 • 机会主义
施
易成本 • 资产专用型
共享多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置可能被所有成员共享的经营职能
纵向多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置有利于降低交易成本的职能部门
行业多元化对总部行使股东权益职能的挑战
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门所 需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识 为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效 益、制约行业经营单位的竞争力；
组合的管理模式
治理结构 组织结构 管理机制 控制方式
MBV的观点：稳定行业组合，调整组合 管理模式
对手分析
匹配与否?
趋势比较
组合优势最 大化的实现
RBV的观点：稳定组合管理模式调整行 业组合内容，
6.2.行业多元化组合战略 Nhomakorabea不相关多元化战略
纵向多元 共享多元 化发展战 共享多元 化战略 略（前项） 化战略
行业1 市 场 增 长 潜 力
行业2
行业3
新星 问号 金牛 瘦狗
时间
实施多元化的速度
多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其 中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资 源则必须通过长时间积累才能获得并提升；
企业战略管理新第6章
以产权为 基础对下 属公司 （利润中 心）的战 略和绩效 施加影响。
通过加强 下属公司 的联系创 造价值， 主要来源 于内部交 易成本的 降低。
基于规模 和范围经 济，为其 下属行业 性经营单 位提供一 些职能或 后勤服务。
基于规模和 范围经济， 总部掌握、 培养一些可 共享的资源 和能力，并 在各子公司 之间传递。
通过行业的 进入和退出 来实现对组 合的调整。 如低成本收 购；风险投 资；重新定 义所在行业。
公司总部创造净价值的前提
减少部分进入组合后的损失 和总部运行的成本 整体或者组合效益最大 化
净价值最大化 增加总部所创造的组合效益
1+1+1>3的效果
选择效益 最大的组 合类型
选择匹配 的组合管 理模式
所以，公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略
• 行业组合战略
• 组合管理模式
动态调整 二者匹配
• 组合优势或者哺育优势
• 公司级战略管理的基本模式
行业组合战略
• 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组 合潜在效益的最大化； • 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式； • 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出；
降低价值的可能
• 学习成本高 • 难于形成核心专长 • 增加代理和影响成 本，容易管理失控
• 增加了进入新业务
的认知风险、财务 风险和竞争风险
法人职能
总部
有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征
经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。 企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。 股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配 资源来降低风险。 ★收购好的、有吸引力的公司
企业战略管理第6章公司层战略.pptx
1、外部环境迫使企业 选择多元化发展
① 市场势力 ② 范围经济效益 ③ 规避行业萎缩 ④ 税收优势 ⑤ 政府反垄断措施影
响
2、企业内部因素促使企 业选择多元化经营
① 剩余资源 ② 降低风险 ③ 降低交易成本 ④ 目标差距 ⑤ 代理理论
四、创造价值的多元化战略
（一）相关约束型VS相关联系型 相关约束型：通过经营层面的相关性实现多元化，
——若要使结构跟随协同，需要有调整结构的管理需求和管理弹 性作为基础。
——多元化决策与在此基础上进行的企业“产品-市场组合”决策。
①横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现 有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产 品、市场的复合开发。
②纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品 的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。
公司层战略关注：公司应该参与哪些产品市场与 业务的竞争；公司总部应如何管理这些业务。
公司会为其决定要参与竞争的每项业务或市场选 择一个适宜的业务层战略。
公司层战略的价值创造来自于多元化（diversify） 的实施。
一个有效的公司层战略在公司所有业务中所累积 的回报应超过没有实施该战略时的回报，并要有 助于提高公司的战略竞争力以及获取超额利润的 能力。
1970年 赖利 《事业部制与多 元化》
他提出了多元化 程度的测量方法 及类型划分，将 其划分为四类七 种不同的多元化， 即专业化、主导 型、相关型和无 关型。
安索夫矩阵与多元化战略
现有产品
新产品
现有 业务
新 业务
市场渗透 Market Penetration
市场开发 Market Development
二、多元化层次/类型
（一）企业多元化战略发展过程
企业战略管理(第六章 公司层战略)
成功企业的远景
华为公司：丰富人们的沟通和生活。 迪斯尼公司：成为全球的超级娱乐公司。 戴尔计算机公司：在市场份额、股东回报和客户满意度 三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。 联想公司：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联
想、国际化的联想。
企业远景的本质
企业远景的本质就是将企业的存在价值提升到极限。传
社会认同。因而，即使是在危机之中，企业也应在日常的企
业活动之中努力遵守源于经济理论、社会道德的企业远景， 如果企业不从企业远景出发去选择行动方案，就不可能进行 真正的危机管理或对策所以明确的企业远景是企业活动中， 解决问题或进行革新活动的必要条件。
企业经营活动中必需企业远景的原因
2. 整合的企业远景 要使企业员工都自觉地参与到企业经营活动之中，就需 要有整合了企业所有理念的企业远景。和西欧优秀企业相比
使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。
成功企业的远景
中国企业的远景： 杭州电信：做世界级的电信运营商。 湛江港集团：中国南方大港 国际物流枢纽。
中冶南方：受人尊敬 员工自豪 国际一流 。
广东核电集团：国际一流的以核电为主的清洁能源集团
凤糖集团：铸晶菱品质，兴百年凤糖。
长庆油田：打造中国重要的油气田生产基地；打造行业优秀的 新时代员工队伍；打造世界一流的低渗透研发中心。
企业战略管理
Corporate Strategic Management 天津市委党校应用经济部 宗 强
企业战略
战略是指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目 标、分配关键资源、企业的活动方针、政策和方法。
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的
总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、 全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。
06战略知识点
研发的大型客机，然而，就在他们的110座
客机正准备上线之际，遭遇金融风暴，由
于得不到国际货币基金组织和世界银行援
助，公司倒闭。同样，日本曾经也在航空 工业研发过60座的支线飞机，虽然技术成 功，也生产了182架飞机，但在欧美的挤压 下，日本政府最终以损失300多亿日元的代
价完全退出民用飞机的独立研制。同样命 运的还包括荷兰110座的福克100、德国 70～80座的多尼尔728等等。
3.战略制定；战略形成则是在战略分析的 基础上选择各层面的战略方案。
4. 战略实施与控制。
战略执行与控制是根据战略计划配置资 源，实施战略。
外部环 境分析
使命与目标 战略分析
企业资源和 能力分析
公司层战略 事业部战略
职能部门战略
战略制定 战略执行
战略评价与控制
第一节总结
1.战略管理的概念， 2.战略管理的层次， 3.战略规划——战略管理的过程。
即由职能部门的管理人员制定的 短期目标和规划，包括生产、市场营 销、财务、研究与开发、人力资源等。
相对于公司战略和事业部战略，职能 部门战略更为详细、具体和具有可操作 性。它是由一系列详细的方案和计划构 成的。职能部门战略实际上是公司战略、 事业部战略与实际达成预期战略目标之 间的一座桥梁。
公司战略
二、事业层战略
一般称事业部战略、竞争战略。 竞争战略理论是哈佛商学院波特教授 在二十世纪80年代初提出的，已成为战 略管理理论方面的主流思想。 波特认为，企业在行业中经营，通 用的竞争战略有三种形式：成本领先、 差异化和目标集聚。
（一）成本领先战略
1.含义 又称为低成本战略，是以尽可能低
的成本把“可以接受”的产品提供给顾 客。
2.优势—威胁 （ST ）
客机正准备上线之际，遭遇金融风暴，由
于得不到国际货币基金组织和世界银行援
助，公司倒闭。同样，日本曾经也在航空 工业研发过60座的支线飞机，虽然技术成 功，也生产了182架飞机，但在欧美的挤压 下，日本政府最终以损失300多亿日元的代
价完全退出民用飞机的独立研制。同样命 运的还包括荷兰110座的福克100、德国 70～80座的多尼尔728等等。
3.战略制定；战略形成则是在战略分析的 基础上选择各层面的战略方案。
4. 战略实施与控制。
战略执行与控制是根据战略计划配置资 源，实施战略。
外部环 境分析
使命与目标 战略分析
企业资源和 能力分析
公司层战略 事业部战略
职能部门战略
战略制定 战略执行
战略评价与控制
第一节总结
1.战略管理的概念， 2.战略管理的层次， 3.战略规划——战略管理的过程。
即由职能部门的管理人员制定的 短期目标和规划，包括生产、市场营 销、财务、研究与开发、人力资源等。
相对于公司战略和事业部战略，职能 部门战略更为详细、具体和具有可操作 性。它是由一系列详细的方案和计划构 成的。职能部门战略实际上是公司战略、 事业部战略与实际达成预期战略目标之 间的一座桥梁。
公司战略
二、事业层战略
一般称事业部战略、竞争战略。 竞争战略理论是哈佛商学院波特教授 在二十世纪80年代初提出的，已成为战 略管理理论方面的主流思想。 波特认为，企业在行业中经营，通 用的竞争战略有三种形式：成本领先、 差异化和目标集聚。
（一）成本领先战略
1.含义 又称为低成本战略，是以尽可能低
的成本把“可以接受”的产品提供给顾 客。
2.优势—威胁 （ST ）
第六章 公司层战略 《战略管理》
完全一体化 内部供应商
内部制造商
内部分销商
客户
锥形一体化 内部供应商
内部制造商
内部分销商
客户
外部供应商
图6-1完全一体化和锥形一体化
独立分销商
纵向一体化战略
纵向一体化的战略利益
提高进入壁垒 确保供给和需求 削弱供应商或顾客的价格谈判能力 促进专用资产投资 提高产品品质 改善作业调度 进入高回报领域
多元化战略
多元化战略的类型
同心多元化战略 水平多元化战略 垂直多元化战略 整体多元化战略
多元化战略
多元化战略的动因 原来的产业和产品面临转型，而新行业又有较大的发展空间和盈
利机会 公司在本行业已经达到规模极限
规避风险
多元化战略
多元化战略的缺陷和局限 以下三方面因素可能会导致多元化战略失效： （1）企业环境或产业环境的变化 （2）错误的多元化理由 （3）过度多元化导致的官僚主义成本
横向一体化的内涵 横向一体化是企业收购产业内竞争对手或与竞争对手合并的过程。
横向一体化的范围可以从完全拥有到部分拥有，再到长期合同。
横向一体化战略
横向一体化的经济利益
横向一体化提高利润和赢利能力的原因主要包括： （1）削减成本 （2）提高产品差异化 （3）复制商业模式 （4）减少产业内部的竞争 （5）增加对供应商和购买者的讨价还价能力。
纵向一体化战略
纵向一体化的类型
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者对 资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产 品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或 部分原材料或半成品
纵向一体化战略
纵向一体化的类型
对于一体化战略的分类，除了前面提到向前和向后一体之外，还 有完全一体化和锥形一体化（taper integration）之分
第6章公司层战略
7
多元化的层次与类型
低层次 多元化
单一业务型：95%以上的收入来自某一单一行业的公司层战略 主导业务型：70%-95%的收入来自某一单一业务的公司层战略
来自主导业务的收入低于70%； 1、相关约束型多元化战略
中高层次 多元化
与公司的业务间有直接联系，例如，共享产品、技术、分销
2、相关联系型多元化战略 (混合相关型和非相关型) 企业在各业务间共享的资源和成本更少，集中于业务间知识 核心竞争力的传递
多元化的层次 (3种)
1. 低层次多元化
单一业务型
95%以上的收入来自某以单一行业的公司层战略
主导业务型
70%-95%的收入来自某一单一业务的公司层战略
5
多元化的层次 (3种)（续）
2. 中高层次多元化
相关约束型多元化战略
来自主导业务的收入低于70%
与公司的业务间有直接联系 (例如，共享产品、技术、分销渠道
战略管理
(概念和案例)
第二部分：战略行动:战略制定 第六章: 公司层战略
1
简介
公司层战略:
指通过选取和管理一组不同的业务来 赢得在不同产品市场竞争优势的行为。
期望帮助公司获得超额利润 关注点：1、公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争 2、公司总部应如何管理这些业务 价值最终取决于“某一业务在其所在公司下的价值要大于 被任何其他公司掌控时的价值”
特高层次 多元化
来自主导业务的收入低于70% 各个业务间不存在联系
多元化的原因
价值创造的多元化
规模经济：行为共享、传递核心竞争力 市场影响力：通过多点竞争阻止对手进入；纵向一体化 财务经济：有效的内部资金分配；业务重组
战略公司层战略
一 增长战略 二 稳定战略 三 紧缩战略 四 混合战略
2024/1/18
4
各类战略模式使用频率统计表
战略模式
使用频率
增长型战略 稳定型战略 收缩型战略 混合型或其他类型战略
54.4% 9.2% 7.5% 28.7%
2024/1/18
5
一 增长型战略
增长型战略又称发展型或扩张型战略;在企业 战略策划中;增长型战略处于优先位置
法国的珀若雪铁龙汽车公司内部实行专业化分工;它 在国外的84个子公司和销售机构;分别从事铸模 铸造 发动机 齿轮 减速器 机械加工 组装和销售等各工序 的业务;实现了生产经营一体化
2024/1/18
18
向必和必拓买钻石
2011年4月15日香港周生生集团透漏;其已与必和必拓 达成战略合作 从2011年年中开始;周生生将成为必和 必拓钻石毛坯的看货商
公司层战略
公司层战略是一家公司在多个行业或产品市 场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择 及管理的行为 公司层战略的实质是使公司作为一个整体的实 力超过它的各事业部实力单独相加的总和 公司层战略关注两个关键问题:
公司应该在哪些业务中经营; 公司应该如何管理这些业务
2024/1/18
3
公司层战略
一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围; 主要解决与企业当前活动有关的竞争性﹑上下游生 产活动的问题
通过企业扩张以扩大势力范围的发展战略 包括 增强优势 扩大规模等
2024/1/18
15
一体化战略的模式
纵向一体化是指在同一行业范围内扩大企业竞争范围
前向一体化是指企业把生产经营活动向企业产品或服务的 最终用户延伸;如中间产品再加工 设立分销渠道 增加储 运设施等
2024/1/18
4
各类战略模式使用频率统计表
战略模式
使用频率
增长型战略 稳定型战略 收缩型战略 混合型或其他类型战略
54.4% 9.2% 7.5% 28.7%
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5
一 增长型战略
增长型战略又称发展型或扩张型战略;在企业 战略策划中;增长型战略处于优先位置
法国的珀若雪铁龙汽车公司内部实行专业化分工;它 在国外的84个子公司和销售机构;分别从事铸模 铸造 发动机 齿轮 减速器 机械加工 组装和销售等各工序 的业务;实现了生产经营一体化
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向必和必拓买钻石
2011年4月15日香港周生生集团透漏;其已与必和必拓 达成战略合作 从2011年年中开始;周生生将成为必和 必拓钻石毛坯的看货商
公司层战略
公司层战略是一家公司在多个行业或产品市 场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择 及管理的行为 公司层战略的实质是使公司作为一个整体的实 力超过它的各事业部实力单独相加的总和 公司层战略关注两个关键问题:
公司应该在哪些业务中经营; 公司应该如何管理这些业务
2024/1/18
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公司层战略
一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围; 主要解决与企业当前活动有关的竞争性﹑上下游生 产活动的问题
通过企业扩张以扩大势力范围的发展战略 包括 增强优势 扩大规模等
2024/1/18
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一体化战略的模式
纵向一体化是指在同一行业范围内扩大企业竞争范围
前向一体化是指企业把生产经营活动向企业产品或服务的 最终用户延伸;如中间产品再加工 设立分销渠道 增加储 运设施等
公司层策略
誘因
防止策略性競爭力被削弱的 誘因
• • • • • 反托拉斯法規 稅法 低績效 不確定的未來現金流量 降低風險
資源
管理者動機
10
多角化的理由
誘因
資源具備不同的價值創造與 策略性競爭力潛力
• 有形資源 • 財務資源 • 實體資源 • 無形資源 • 心照不宣的知識 • 顧客關係 • 形象與聲譽
資源
管理者動機
Chapter 6
公司層策略 (Corporate Level Strategy)
Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson
吳淑華 欒錦榮 呂益丞
鍾鎮東 龔昶元
1
第二章 外在環境
策略管理程序
策略性企圖 策略性宗旨
策 略 性 投 入
第三章 內在環境
11
多角化的理由
誘因
管理者的動機 (此項理由通常導致企業價值 降低)
• 分散管理者的就業風險 • 提高管理者的薪酬
資源
管理者動機
12
多角化的價值創造策略: 作業相關與企業相關
作 業 相 高 關 ： 事 業 間 的 資 源 低 共 享 活 動
強制性相關多角化 垂直整合 (市場力量) 作業相關與企業相關 並行 (當缺乏執行之潛能時， 可能導致範疇不經濟)
8
多角化的理由
提升策略性競爭力的動機
誘因 • 範疇經濟 (economies of scope) (相關多角化)
• 共享活動 • 轉移核心能力
資源
• 市場力量 (相關多角化) 管理者動機
• 以多點競爭來圍堵競爭者 • 垂直整合
• 財務經濟 (非相關多角化)
• 內部資本有效分配 • 事業重組
防止策略性競爭力被削弱的 誘因
• • • • • 反托拉斯法規 稅法 低績效 不確定的未來現金流量 降低風險
資源
管理者動機
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多角化的理由
誘因
資源具備不同的價值創造與 策略性競爭力潛力
• 有形資源 • 財務資源 • 實體資源 • 無形資源 • 心照不宣的知識 • 顧客關係 • 形象與聲譽
資源
管理者動機
Chapter 6
公司層策略 (Corporate Level Strategy)
Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson
吳淑華 欒錦榮 呂益丞
鍾鎮東 龔昶元
1
第二章 外在環境
策略管理程序
策略性企圖 策略性宗旨
策 略 性 投 入
第三章 內在環境
11
多角化的理由
誘因
管理者的動機 (此項理由通常導致企業價值 降低)
• 分散管理者的就業風險 • 提高管理者的薪酬
資源
管理者動機
12
多角化的價值創造策略: 作業相關與企業相關
作 業 相 高 關 ： 事 業 間 的 資 源 低 共 享 活 動
強制性相關多角化 垂直整合 (市場力量) 作業相關與企業相關 並行 (當缺乏執行之潛能時， 可能導致範疇不經濟)
8
多角化的理由
提升策略性競爭力的動機
誘因 • 範疇經濟 (economies of scope) (相關多角化)
• 共享活動 • 轉移核心能力
資源
• 市場力量 (相關多角化) 管理者動機
• 以多點競爭來圍堵競爭者 • 垂直整合
• 財務經濟 (非相關多角化)
• 內部資本有效分配 • 事業重組
第六章 公司层战略：多元化战略
终端产品
核 心 产 品
核心能力
从基业到多元化的一般过程
❖ 1.企业是某一市场上单一业务经营者 ❖ 2.市场范围扩大 ❖ 3.垂直一体化经营的战略思考 ❖ 4.当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有
进入其他行业的实力时，就会走向不相关多元 化发展
附：多元化与可持续竞争优势
❖ 一、多元化战略的稀缺性 ❖ 二、多元化战略的可模仿性 ❖ 三、多元化战略的替代
市场相关多元化指企业生产的多种产品在销售渠道销售对象促销方法等方面有较强的市场相关性能够获得市场营销方面的协调作用诞生于1902年的中国著名中成药云南白药的故事已近乎传奇它以云南特产三七为主要成分对于止血愈伤活血散瘀消炎去肿排脓驱毒等具有显著疗效因此成为主治各种跌打损伤红肿疮毒妇科血症咽喉肿痛和慢性胃病的特效药品
第六章 公司层战略：多 元化战略
公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务 来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。主 要是专业化或者多元化。
多元化战略的含义与类别 ❖ 多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和
业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非 同种也不存在上下游关系的产品和业务。
多元化层次
❖ 战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领 域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易 地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势 的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。
❖ 判断一项多元化业务是否具有未来的发展潜力，需要经过 三种检验：
吸引力检验； 进入成本检验； 状况改善检验。
多元化成功之路：核心能力—核心产品—终端产品
第三节 不相关多元化
❖ 不相关多元化是指进入有着确定和有吸引力的财务收益的 新行业和新业务，这些新的业务与公司现有业务之间既无 经营层面的相关性，又无公司层面的相关性。
核 心 产 品
核心能力
从基业到多元化的一般过程
❖ 1.企业是某一市场上单一业务经营者 ❖ 2.市场范围扩大 ❖ 3.垂直一体化经营的战略思考 ❖ 4.当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有
进入其他行业的实力时，就会走向不相关多元 化发展
附：多元化与可持续竞争优势
❖ 一、多元化战略的稀缺性 ❖ 二、多元化战略的可模仿性 ❖ 三、多元化战略的替代
市场相关多元化指企业生产的多种产品在销售渠道销售对象促销方法等方面有较强的市场相关性能够获得市场营销方面的协调作用诞生于1902年的中国著名中成药云南白药的故事已近乎传奇它以云南特产三七为主要成分对于止血愈伤活血散瘀消炎去肿排脓驱毒等具有显著疗效因此成为主治各种跌打损伤红肿疮毒妇科血症咽喉肿痛和慢性胃病的特效药品
第六章 公司层战略：多 元化战略
公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务 来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。主 要是专业化或者多元化。
多元化战略的含义与类别 ❖ 多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和
业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非 同种也不存在上下游关系的产品和业务。
多元化层次
❖ 战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领 域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易 地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势 的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。
❖ 判断一项多元化业务是否具有未来的发展潜力，需要经过 三种检验：
吸引力检验； 进入成本检验； 状况改善检验。
多元化成功之路：核心能力—核心产品—终端产品
第三节 不相关多元化
❖ 不相关多元化是指进入有着确定和有吸引力的财务收益的 新行业和新业务，这些新的业务与公司现有业务之间既无 经营层面的相关性，又无公司层面的相关性。
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2.纵向一体化战略
兼并为本企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业或是内 部自身扩展进入生产自己的投入物或使用自己的产出物的业务领域。 分后向一体化和前向相关多元化战略
（一）多元化战略的类型
1.相关多元化战略 （1）定义 相关多元化战略——企业新发展的业务与原有 业务具有战略上的适应性，在技术、工艺、销售渠 道、市场、管理技巧、产品方面具有共同的或是相 近的特点。
四、维持性战略
定义 在企业外部环境约束下 企业准备在战略规划期 促使资源分配和经营状 况基本保持在目前状态 和水平的战略。
特点 企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的 企业以过去的产品和服务 满足社会
外部环境、内部实力决定 企业的经营风险小、利于积蓄待发 避免发展过快而导致的弊端 外部环境不稳定、战略面临着挑战 易产生安逸感觉、回避风险
（2）相关多元化战略实现方式
生产与企业原产品类极其相似的产品类
扩展利用企业的技术、将现有技术加以改进后用于制造其他产
利用企业的生产能力、提高生产能力利用率 充分利用已有的原材料资源 收购可以显著提高本企业现有地位的新业务
品
利用企业的商标或信誉
收购可以使本企业大大提高经营能力的企业
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五、国际化战略
（一）跨国企业的产业类型
1.多国性产业
业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业。 例如零售业、保险业。
2.全球性产业
业务活动具有跨国界影响的产业。例如轿车、计算机、 耐用消费品产业。
（二）职能活动的地点和合作程度
受所在产业类别的影响： 1.处于多国性产业的跨国企业——面临的竞争只限于企
（三）合资失败的原因
合资双方缺乏战略眼光
没有理解合资方的战略目标
谈判太草率 缺乏合适的人员配置和组织支撑
采用兼并方式需注意的方面
围绕企业的核心能力进行兼并
选择合适的兼并对象
具备兼并的条件
选择恰当的兼并时机
三、合资进入新业务 （一）合资战略的动机 1.资源动机 2.风险动机 3.市场动机
（二）合作伙伴的选择
合资双方战略上的一致性 合资企业与母方的业务一体化程度 合作各方的相互信任程度 合资各方的文化差异 合资各方的经济实力和市场地位
第三节 企业进入新业务的途径
并购 内部发展新业务
合资
一、内部发展新业务
企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规 模 企业是否有能力克服进入新产业的障碍、有能力 抵御产业内其他企业的排斥行动 新业务能提供多少利润及现金量
二、并购
增强市场力量
克服行业进入壁垒
加快市场进入速度 多元化经营
第六章 公司层战略
本章纲要
第一节 发展性战略 第二节 企业进入新业务的途径 第三节 退出性战略
巨人集团
第一节 发展性战略
专业化战略 一体化战略 多元化战略 维持性战略 国际化战略
一、专业化战略
专业化战略——企业把全部或绝大 部分资源集中使用于最能利用自己优势 的某项业务，力求取得在该业务的最优 业绩。
负债量较大的企业 可以兼并负债较少或不负债的业务以平衡企业的资本 在企业内形成几个相互无关的业务群而每个业务群内的业务是相关的 兼并那些能提供高于目标水平利润量的任何业务
相反的业务，以平衡经营周期性
结构 提高企业的举债能力
（二）多元化战略的优缺点
1.优点 适应市场变化、稳定企业收益 分散经营风险 充分利用现有经营资源 2.局限 易分散力量 规模效益差 管理难度大
业所在地而对子公司之间各项职能活动的跨国合作要
求较低。
2.当产业具有较高的全球性时——需进行全球合作的职
能活动量增加而合作程度相应地提高。
（三）国际化战略的结构
1.国际市场战略
决定在全球何处出售产品或服务 2.国际制造战略 决定企业是否进行海外制造及海外制造地点和规模 3.国际产品开发战略
利用企业散布在全球各地的资源进行全球设计、工程、测试
2.不相关多元化战略 （1）定义 不相关多元化战略——企业新发展的业 务与原有业务之间没有战略上的适应性。
（2）不相关多元化战略实现方式
现金流动量较大但发展机会较少的企业，可以兼并机会较多。但现金流入
量较少的企业，实现现金和机会的平衡。
具有周期性销售特性的企业，可以兼并或自我形成具有与原企业销售周期
等产品开发过程的协作而实现资源的全球平衡 4.国际产品战略
第二节 退出性战略
榨取战略 撤退战略 清算战略
一、榨取战略 调整组织 降低成本 减少资产 收回资产
二、撤退战略
专营方式退出 合同承包方式退出 出售部分或全部业务 管理者买入 资产置换
三、清算战略 清算意味着出售企业的某些部分 但这 时出售的基本上是有形资产。 清算战略的实施意味着承认经营失败。
（一）专业化战略的实现形式
吸引新用户 吸引竞争对手的用户 增加现有用户对企业产品（服务）的使 用量
（二）专业化战略的扩展形式
（三）专业化战略的理论基础
规模经济原理 学习曲线原理 供求规律原理
（四）专业化战略的优缺点
1.战略优势 在生产技术、市场知名度、 对用户要求的敏感性、对 市场的了解 进行科学管理以求高效益、 实现规模效益与经验效益 方向目标清楚明确 对追加资源要求低、风险 小、最能发挥已有能力 2.缺点 产业生命的推移 竞争范围变窄、产业趋势 变化 需求转向、技术变革、政 府政策
二、一体化战略
一体化战略 ——企业充分利用自己在产品、
技术、市场的优势，向经营领域的深度和广度
发展的战略。
横向一体化 一体化战略 纵向一体化 后向一体化 前向一体化
一体化战略的类型
1.横向一体化战略
以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为实现长期目 标的途径。
增强生产经营能力、扩大市场份额、提高资本利用率、减轻竞 争压力、同时不偏离原有的经营范围和核心技术而不会引起管理上 太大的困难。