第六章 公司层战略

二、一体化战略
一体化战略 ——企业充分利用自己在产品、
技术、市场的优势，向经营领域的深度和广度
发展的战略。
横向一体化 一体化战略 纵向一体化 后向一体化 前向一体化
一体化战略的类型
1.横向一体化战略
以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为实现长期目 标的途径。
增强生产经营能力、扩大市场份额、提高资本利用率、减轻竞 争压力、同时不偏离原有的经营范围和核心技术而不会引起管理上 太大的困难。
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五、国际化战略
（一）跨国企业的产业类型
1.多国性产业
业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业。 例如零售业、保险业。
2.全球性产业
业务活动具有跨国界影响的产业。例如轿车、计算机、 耐用消费品产业。
（二）职能活动的地点和合作程度
受所在产业类别的影响： 1.处于多国性产业的跨国企业——面临的竞争只限于企
等产品开发过程的协作而实现资源的全球平衡 4.国际产品战略
第二节 退出性战略
榨取战略 撤退战略 清算战略
一、榨取战略 调整组织 降低成本 减少资产 收回资产
二、撤退战略
专营方式退出 合同承包方式退出 出售部分或全部业务 管理者买入 资产置换
三、清算战略 清算意味着出售企业的某些部分 但这 时出售的基本上是有形资产。 清算战略的实施意味着承认经营失败。
第三节 企业进入新业务的途径
并购 内部发展新业务

合资
一、内部发展新业务
企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规 模 企业是否有能力克服进入新产业的障碍、有能力 抵御产业内其他企业的排斥行动 新业务能提供多少利润及现金量
二、并购
增强市场力量
克服行业进入壁垒
加快市场进入速度 多元化经营
负债量较大的企业 可以兼并负债较少或不负债的业务以平衡企业的资本 在企业内形成几个相互无关的业务群而每个业务群内的业务是相关的 兼并那些能提供高于目标水平利润量的任何业务
相反的业务，以平衡经营周期性

结构 提高企业的举债能力

（二）多元化战略的优缺点
1.优点 适应市场变化、稳定企业收益 分散经营风险 充分利用现有经营资源 2.局限 易分散力量 规模效益差 管理难度大
第六章 公司层战略
本章纲要
第一节 发展性战略 第二节 企业进入新业务的途径 第三节 退出性战略
巨人集团
第一节 发展性战略
专业化战略 一体化战略 多元化战略 维持性战略 国际化战略
一、专业化战略
专业化战略——企业把全部或绝大 部分资源集中使用于最能利用自己优势 的某项业务，力求取得在该业务的最优 业绩。
四、维持性战略
定义 在企业外部环境约束下 企业准备在战略规划期 促使资源分配和经营状 况基本保持在目前状态 和水平的战略。

特点 企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的 企业以过去的产品和服务 满足社会
外部环境、内部实力决定 企业的经营风险小、利于积蓄待发 避免发展过快而导致的弊端 外部环境不稳定、战略面临着挑战 易产生安逸感觉、回避风险
（2）相关多元化战略实现方式

生产与企业原产品类极其相似的产品类

扩展利用企业的技术、将现有技术加以改进后用于制造其他产
利用企业的生产能力、提高生产能力利用率 充分利用已有的原材料资源 收购可以显著提高本企业现有地位的新业务
品



利用企业的商标或信誉
收购可以使本企业大大提高经营能力的企业
2.纵向一体化战略
兼并为本企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业或是内 部自身扩展进入生产自己的投入物或使用自己的产出物的业务领域。 分后向一体化和前向一体化。
三、多元化战略
相关多元化战略 不相关多元化战略
（一）多元化战略的类型
1.相关多元化战略 （1）定义 相关多元化战略——企业新发展的业务与原有 业务具有战略上的适应性，在技术、工艺、销售渠 道、市场、管理技巧、产品方面具有共同的或是相 近的特点。
业所在地而对子公司之间各项职能活动的跨国合作要
求较低。
2.当产业具有较高的全球性时——需进行全球合作的职
能活动量增加而合作程度相应地提高。
（三）国际化战略的结构
1.国际市场战略
决定在全球何处出售产品或服务 2.国际制造战略 决定企业是否进行海外制造及海外制造地点和规模 3.国际产品开发战略
利用企业散布在全球各地的资源进行全球设计、工程、测试
（一）专业化战略的实现形式
吸引新用户 吸引竞争对手的用户 增加现有用户对企业产品（服务）的使 用量
（二）专业化战略的扩展形式
（三）专业化战略的理论基础
规模经济原理 学习曲线原理 供求规律原理
（四）专业化战略的优缺点
1.战略优Байду номын сангаас 在生产技术、市场知名度、 对用户要求的敏感性、对 市场的了解 进行科学管理以求高效益、 实现规模效益与经验效益 方向目标清楚明确 对追加资源要求低、风险 小、最能发挥已有能力 2.缺点 产业生命的推移 竞争范围变窄、产业趋势 变化 需求转向、技术变革、政 府政策
2.不相关多元化战略 （1）定义 不相关多元化战略——企业新发展的业 务与原有业务之间没有战略上的适应性。
（2）不相关多元化战略实现方式
现金流动量较大但发展机会较少的企业，可以兼并机会较多。但现金流入
量较少的企业，实现现金和机会的平衡。

具有周期性销售特性的企业，可以兼并或自我形成具有与原企业销售周期
（三）合资失败的原因
合资双方缺乏战略眼光
没有理解合资方的战略目标
谈判太草率 缺乏合适的人员配置和组织支撑
采用兼并方式需注意的方面
围绕企业的核心能力进行兼并
选择合适的兼并对象
具备兼并的条件
选择恰当的兼并时机
三、合资进入新业务 （一）合资战略的动机 1.资源动机 2.风险动机 3.市场动机
（二）合作伙伴的选择
合资双方战略上的一致性 合资企业与母方的业务一体化程度 合作各方的相互信任程度 合资各方的文化差异 合资各方的经济实力和市场地位