第6章公司层战略
企业战略管理第六章
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
(战略管理)战略管理第六章
第六章 公司战略和公司形势的匹配
四、公司在停滞或衰落行业中竞争的策略
1、确认、创造、充分利用和挖掘行业中成长的细分市场 2、强调以质量改善和产品革新为基础的差别化 3、不懈努力，降低成本
a.采取外部寻源的策略 b.完全对内部的业务流程进行重新设计
第六章 公司战略和公司形势的匹配
c.合并没有被充分利用的生产能力 d.增加更多的销售渠道，保证低成本生产需要的单位产量 e.关闭底销量和高成本分销点 f.抛弃价值链术 ➢确定领袖地位 ➢构建稳定的联盟关系 ➢巩固优势地位
第六章 公司战略和公司形势的匹配
第六章 公司战略和公司形势的匹配
➢开发新的市场 ➢建立忠诚的客户群 ➢价格策略 ➢明确潜在的对手
第六章 公司战略和公司形势的匹配
二、在高速发展的市场上竞争的策略
❖在快速变化的市场中取得成功的因素
➢占据二流地位的公司 ➢竞争地位很弱或者危机重重的公司
第六章 公司战略和公司形势的匹配
一、新兴行业中的竞争策略
❖挑战： ➢市场的不确定性 ➢核心技术的垄断性 ➢产品的不稳定性和差异性强 ➢进入壁垒低 ➢经验曲线效应强
第六章 公司战略和公司形势的匹配
➢初始交易的敏感性和关键性 ➢潜在需求的延迟购买行为大量存在 ➢上游开发商的制约 ➢研发能力受一定制约
(战略管理)战略管理第六章
第六章 公司战略和公司形势的匹配
❖影响公司最优化战略选择最重要的驱动因素
➢行业及竞争环境的特点 ➢公司自己的资源和竞争能力、市场地位、最好机会。
第六章 公司战略和公司形势的匹配
❖影响战略制定的行业及竞争环境最主要的因素
➢行业处于寿命周期的哪一个阶段 ➢行业的结构（分散还是集中） ➢五种竞争力量的相对力量 ➢行业驱动因素的影响 ➢竞争的范围
企业战略管理案例分析第6章
第6章公司层战略案例1：引导案例汇川技术的多元化之路一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是公司层战略。
教学目标2：理解什么是多元化战略。
教学目标3：理解多元化战略与公司层战略间的关系。
二、启发思考题启发思考题1：汇川技术在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：汇川技术为何采取该战略？三、教学计划表1:课堂计划四、思考题答案启发思考题1：汇川技术采取了相关多元化战略，先后与江南嘉捷、众泰汽车、江苏经纬、上海莱恩等公司合作，在变频器业务的基础上充分拓展其他相关业务，构建了丰富的关联型业务体系，从单一的变频器供应商发展成集驱动、控制、电机、精密机械为一体的机电解决方案供应商。
虽然案例正文中没有明确指出汇川技术采取相关多元化战略的原因，但可以推测的是，创造协同效应是最主要的目标之一。
汇川技术在采取相关多元化战略时，将与变频器相关的其他机电业务纳入经营管理范围，为变频器提供关键性互补资源。
在机电业务的协助下，主要业务的产品、市场优势将会扩大，经营成本也会因行为共享和核心竞争力传递而降低，业务间的化学反应不断增强，最终形成协同效应，构建了“一轴一网一生态”的战略体系。
案例2：湘鄂情的多元化扩张一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是不相关多元化战略。
教学目标2：理解不相关多元化战略有何利弊。
二、启发思考题启发思考题1：湘鄂情在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：该战略的实施对湘鄂情造成了何种影响？三、教学计划表2:课堂计划四、思考题答案湘鄂情采取了不相关多元化战略，2013年先后收购江苏中昱环保科技有限公司、合肥天焱绿色能源开发有限公司，进军环保领域；2014年先后收购北京中视精彩影视文化公司、笛女影视传媒有限公司，进军影视领域；同年又更名为中科云网科技集团股份有限公司（简称“中科云网”），进军网络新媒体、大数据和云服务领域。
战略管理课后练习题答案
战略管理作业第一章什么是战略管理1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润及战略管理过程？战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。
战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力超额利润而采用的一套约定、决策、和行动。
2、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？环境因素和企业特点共同决定了企业利润率水平，因此，环境和企业战略是相互作用的。
(1) 研究外部环境尤其是行业环境；(2) 选择超额利润潜力巨大的行业；(3) 制定相应战略，找出此行业赚取超额利润所需的战略(4) 培养或购买战略的所需资产与技能；(5) 利用公司优势实施战略。
3、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。
这些资源和能力独特性是企业战略和超额利润的基础。
(1) 找出公司资源，识别其相对于竞争对手的优势与劣势；(2) 研究公司的能力，以及确定这种能力如何可以使公司战胜对手；(3) 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势；(4) 选择有吸引力的行业；(5) 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。
第二章外部环境：机遇与挑战4、总体环境的7个方面是什么？解释他们之间的不同。
总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内的各种因素。
具体包括人口、经济、政策或法律、社会文化、技术、全球化和自然因素。
这七个方面所包含的具体环境要素如下：①人口因素：主要人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分配；②经济因素：主要有通胀率、利率、贸易赤字和盈余、预算赤字和盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值；③政策/法律因素：主要有反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳工培训法、教育哲学和政策；④社会文化因素：主要有劳动力中的女性、劳动力的多样性、有关工作生活质量的特征、对环境的关注、工作和职业偏好的转变、产品和服务特点偏好的转变；⑤技术因素，主要有产品创新、知识应用、私人和政府支持的研发支出焦点、新的沟通技术；⑥全球化因素，主要有重要政治事件、新兴工业化国家、关键的全球市场、不同文化和制度属性；⑦自然环境因素，主要有能源消费、开发能源的实践、可再生能源利用、最小化企业的生态烙印、可用的水资源、环境友好型产品生产。
高等院校规划教材《管理学第二版》第6章战略
6.3 战略层次 1.公司层战略（Corporate-level strategy） 2.经营层战略（Business-level strategy）或竞争
战略（Competitive strategy） 3.职能层战略（Functional-level strategy）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2）一体化战略 组织充分利用自身在产品、技术、市场上的优
势根据供应商的方向，使组织不断地向深度和 广度发展的一种战略 分为：纵向一体化、横向一体化、混合一体化 纵向一体化：前向一体化和后向一体化。前向 一体化是对下游产业加以收购与合并；后向一 体化对上游产业与业务进行收买或合并。 横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。
1、稳定型战略（维持战略） 又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略
方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位 和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全 经营为宗旨的战略 （1）稳定型战略类型： 无变化战略、维持利润战略 、暂停战略 、谨慎 实施战略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
具体的战略 无变战略
perspective观念即文化价值观。 4、奎因：组织的目的、政策、活动等按一定顺序结合成一个整体
组织战略是指把战略思想和理论应用到组织管理 当中，组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境，为 了寻求长期和稳定的发展制订的总体性和长远性的计 划和选定的奋斗目标
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.1 战略概述
6.1.3 战略的特征 1.全局性:总方针 2.长远性 3.抗争性 4.稳定性:不间断的过程，规划、执行、检查、调
整 5.假设性:假设结论，假设性方案
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
希特战略管理10e-中文-6章
重要定义
公司层战略： 最终的价值问题
公司层战略的价值
■通过确定“某一业务在本公司管理下的价值 比被其他任何公司管理下的价值”高出的程 度，可以最终确定公司层战略的价值
■公司层战略也是通过创造价值来帮助公司获 得超额利润
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重要定义
公司层战略：多元化
■ 多元化——进入新的相关的（与现有业务相似）或 者非相关的（与现有业务不同）业务领域；使公司 能够利用更多的资源来创造价值
■由于多元化公司在几个不同的独立产品市场上运营 着几种不同业务，因此形成了两种战略类型：公司 层（或全公司）和业务层（或竞争）
■对多元化公司来说，需要为每一个参与竞争的业务 领域选择业务层战略
战略管理过程
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企业战略管理重点
第一章、战略管理概论企业战略是企业根据其外部环境和内部能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
二、企业战略的特征：全局性与复杂性；未来性及风险性；系统性及层次性；竞争性及合作性；稳定性及动态性三、企业战略的层次1、公司层战略公司层战略又称企业总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。
公司层战略的主要任务：一是确定企业整体的业务组合和核心业务；二是根据业务组合和各类业务的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和次序；三是建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。
2、业务层战略业务层战略又称竞争战略/业务单位战略或事业部战略，即由各业务管理中心或称为战略业务单位（SBU）根据公司层战略决定业务组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点，即如何获得竞争优势的问题。
3、职能层战略职能层战略又称为职能部门战略。
职能层战略是按照公司层战略 (当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。
如营销策略、财务管理策略、研究与开发策略、生产策略等。
四、企业战略观念1、传统战略观念：战略是实现企业目标的过程；战略是企业高层管理的职责；保持战略过程的正式性和刚性。
2、战略权变观念：战略是一种连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识的、有计划的战略。
3、战略的控制观念：企业的使命和长期目标是相对稳定的，因此战略就成为根据企业的能力处理特定变化的方式。
它认为战略管理的第一步不是确定企业的使命和长期目标，而是制定恰当的控制方式。
4、战略进化观念：战略符合企业的设立目的；战略是目标导向的；战略反映并引导企业经营的业务特征。
1、战略管理(特指战略制定)是一个有控制、有意识的思想过程。
战略管理不能凭直觉，也不能带有应急性。
第6章企业成长战略
② 企业现在有产品，业务项目继续扩大投资时，其边际收益较低
③ 企业在参与竟争的产业或市场内，具备了某种成熟的独特的经营资源，且经营较为成功，具一定的竟争优势
④ 增加新的相关产品，业务经营会显著地提高企业的经营与竟争优势，提高企业资源的利用效率，不会影响对原有产品，业务项目的投入及竟争优势的保持
第6章企业成长战略
1，成长战略：又称扩张型战略或发展战略，是在企业经营实践中广泛采用的战略，其目标旨在扩大企业经营规模，增强企业抵御市场风险能力，获得更高的收入水平和盈利水平
从总体上来讲，企业成长战略分：密集型号战略，一体化战略，多样化战略和国际化战略及战略联盟。
2，密集性战略：指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力求得成长发展
③ 扩大市场份额
④ 促进技术创新
⑤ 进入国外市场
⑥ 降低经营风险
22战略联盟的形式：
① 研究开发战略联盟
② 制造生产战略联盟
③ 联合销售战略联盟
④ 合资企业战略联盟
23，建立战略联盟的优势：分散风险，分享资源，以及减少新产品，新技术开发和进入市场的时间/////////////////////////////战略联盟组建给企业带来的利益：
16，国际化战略的类型：
① 国际战略：是指企业将其具有价值的产品服务或技术设备转移到国外的市场，以创造价值获得收益
② 多国本土化战略
③ 全球战略：是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润
④ 跨国战略：是要在全球激烈竟争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内部的核心竟争力
企业战略管理第6章
70-95%的收入来自某一 个业务
不到70%的收入来自主 业业务,所有业务共享 产品\技术\渠道等 不到70%的收入来自主 导业务,业务之间的关 联是有限的 不到70%的收入来自主 业,业务之间没有实质 性关联
A
A B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
6.2.2.纵向多元化发展
实
降低交 • 机会主义
施
易成本 • 资产专用型
共享多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置可能被所有成员共享的经营职能
纵向多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置有利于降低交易成本的职能部门
行业多元化对总部行使股东权益职能的挑战
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门所 需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识 为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效 益、制约行业经营单位的竞争力；
组合的管理模式
治理结构 组织结构 管理机制 控制方式
MBV的观点：稳定行业组合，调整组合 管理模式
对手分析
匹配与否?
趋势比较
组合优势最 大化的实现
RBV的观点：稳定组合管理模式调整行 业组合内容，
6.2.行业多元化组合战略 Nhomakorabea不相关多元化战略
纵向多元 共享多元 化发展战 共享多元 化战略 略（前项） 化战略
行业1 市 场 增 长 潜 力
行业2
行业3
新星 问号 金牛 瘦狗
时间
实施多元化的速度
多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其 中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资 源则必须通过长时间积累才能获得并提升；
企业战略管理新第6章
以产权为 基础对下 属公司 （利润中 心）的战 略和绩效 施加影响。
通过加强 下属公司 的联系创 造价值， 主要来源 于内部交 易成本的 降低。
基于规模 和范围经 济，为其 下属行业 性经营单 位提供一 些职能或 后勤服务。
基于规模和 范围经济， 总部掌握、 培养一些可 共享的资源 和能力，并 在各子公司 之间传递。
通过行业的 进入和退出 来实现对组 合的调整。 如低成本收 购；风险投 资；重新定 义所在行业。
公司总部创造净价值的前提
减少部分进入组合后的损失 和总部运行的成本 整体或者组合效益最大 化
净价值最大化 增加总部所创造的组合效益
1+1+1>3的效果
选择效益 最大的组 合类型
选择匹配 的组合管 理模式
所以，公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略
• 行业组合战略
• 组合管理模式
动态调整 二者匹配
• 组合优势或者哺育优势
• 公司级战略管理的基本模式
行业组合战略
• 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组 合潜在效益的最大化； • 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式； • 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出；
降低价值的可能
• 学习成本高 • 难于形成核心专长 • 增加代理和影响成 本，容易管理失控
• 增加了进入新业务
的认知风险、财务 风险和竞争风险
法人职能
总部
有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征
经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。 企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。 股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配 资源来降低风险。 ★收购好的、有吸引力的公司
第6章公司层战略
7
多元化的层次与类型
低层次 多元化
单一业务型：95%以上的收入来自某一单一行业的公司层战略 主导业务型：70%-95%的收入来自某一单一业务的公司层战略
来自主导业务的收入低于70%； 1、相关约束型多元化战略
中高层次 多元化
与公司的业务间有直接联系，例如，共享产品、技术、分销
2、相关联系型多元化战略 (混合相关型和非相关型) 企业在各业务间共享的资源和成本更少，集中于业务间知识 核心竞争力的传递
多元化的层次 (3种)
1. 低层次多元化
单一业务型
95%以上的收入来自某以单一行业的公司层战略
主导业务型
70%-95%的收入来自某一单一业务的公司层战略
5
多元化的层次 (3种)（续）
2. 中高层次多元化
相关约束型多元化战略
来自主导业务的收入低于70%
与公司的业务间有直接联系 (例如，共享产品、技术、分销渠道
战略管理
(概念和案例)
第二部分：战略行动:战略制定 第六章: 公司层战略
1
简介
公司层战略:
指通过选取和管理一组不同的业务来 赢得在不同产品市场竞争优势的行为。
期望帮助公司获得超额利润 关注点：1、公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争 2、公司总部应如何管理这些业务 价值最终取决于“某一业务在其所在公司下的价值要大于 被任何其他公司掌控时的价值”
特高层次 多元化
来自主导业务的收入低于70% 各个业务间不存在联系
多元化的原因
价值创造的多元化
规模经济：行为共享、传递核心竞争力 市场影响力：通过多点竞争阻止对手进入；纵向一体化 财务经济：有效的内部资金分配；业务重组
国际商务(第五版)第6章——国际企业战略
I-R框架
全球整合压力（pressures for global integration） 当地响应压力（pressures for local responsiveness）
支撑与约束战略目标的是企业的愿景（vision）与使命（mission）。
愿景是组织期望未来达到的理想状态的精神形象，是其使命的基础。 使命是指导组织目的制定、明确其借以实现终极目的的业务核心的陈述。 价值是指引组织思想与行为，并支撑其愿景的理想与原则。 目的是以达成组织使命的广泛而长期的结果和可控的阶段性成果。 目标是在实现组织目的的过程中可实现的具体且可衡量的指标。
企业战略（business strategy）是管理人员为实现那些对 于企业未来具有重大意义的目标而在当下采取的行动。
战略是重大量级的、中长期时间跨度的、资源投入的承诺难以 逆转的。
战略定义包含目标和行动这两个基本要素，二者确定了企业战 略的框架。
企业战略的分析框架
企业战略的分析框架——战略目标
国际化战略
企业国际化是指企业的价值增值活动跨越国界，即在地 理维度扩张至新的国家或地区。
当代企业的国际化不仅限于销售或生产环节，也可以是 业务系统的其他部分，诸如采购或研发环节。
随着互联网的出现，只要企业的商业活动进行任何跨越 国界的地域扩张，不管以实物形式，还是电子形式，国 际化就会发生。
寻求自然资源、效率、战略性资产的方式选项 虽然制造业寻求自然资源、效率、战略性资产的目的可通过非股权形式（
如长期合同、外包、交叉授权等）实现，但不同于寻求市场，国际化战略 对于这些动机仅意味着股权形式的对外直接投资方式。
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
公司层战略资料
谷歌公司通过多元化进入新的市场，从而进 行多点竞争。例如，谷歌与微软和苹果在多 个市场进行竞争
23
市场影响力
虽然谷歌在不断增加纵向一体化，但是有许多 制造公司却通过减少纵向一体化来获得市场影响力
第6章 公司层战略
1
学习目标
1.定义公司层战略并讨论其目的
2.描述不同公司层战略下不同层次的多元化 3.解释公司多元化的三个主要原因 4.描述公司是如何通过相关型多元化战略创造价值的 5.解释非相关型多元化战略创造价值的两种途径 6.讨论促进多元化的动机和资源 7.描述管理人员对公司进行过度多元化的动机
公司如果能以高于现有的价格水平出售产品，或者 / 并且能使主要活动和辅助活动的成本降低到行业现有 水平以下，那么它就具有市场影响力 相关多元化战略包括
纵向一体化 后向一体化：公司自己生产原材料 前向一体化：公司拥有自己的分销渠道
22
市场影响力
多元化市场竞争（多点竞争）
是指两个或两个以上的多元化公司在同一产品市场或 地理区域市场同时展开竞争 举例: 谷歌（战略聚焦）
公司层战略是指通过选取和管理不同市场上的不同业 务来赢得竞争优势的行动 公司层战略可以帮助公司进行新的有希望提高公司 价值的战略定位 公司除了把公司层战略作为提高收入和利润的手段外， 还可以有不同的战略意图
5
公司应该参与哪些业务的竞争
两个关键问题
公司应该在哪些产品市场和业务领域进行竞争
公司总部应如何管理这些业务
多元化的管理动机能摧毁一些公司的价值
11
多元化的层次
图6-1 多元化的层次及类型
12
低层次多元化
单一业务多元化战略
指使公司销售收入的95%来自于核心业务领域的 公司层战略 举例：绿箭
第六章 公司层战略：多元化战略
核 心 产 品
核心能力
从基业到多元化的一般过程
❖ 1.企业是某一市场上单一业务经营者 ❖ 2.市场范围扩大 ❖ 3.垂直一体化经营的战略思考 ❖ 4.当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有
进入其他行业的实力时，就会走向不相关多元 化发展
附：多元化与可持续竞争优势
❖ 一、多元化战略的稀缺性 ❖ 二、多元化战略的可模仿性 ❖ 三、多元化战略的替代
市场相关多元化指企业生产的多种产品在销售渠道销售对象促销方法等方面有较强的市场相关性能够获得市场营销方面的协调作用诞生于1902年的中国著名中成药云南白药的故事已近乎传奇它以云南特产三七为主要成分对于止血愈伤活血散瘀消炎去肿排脓驱毒等具有显著疗效因此成为主治各种跌打损伤红肿疮毒妇科血症咽喉肿痛和慢性胃病的特效药品
第六章 公司层战略：多 元化战略
公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务 来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。主 要是专业化或者多元化。
多元化战略的含义与类别 ❖ 多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和
业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非 同种也不存在上下游关系的产品和业务。
多元化层次
❖ 战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领 域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易 地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势 的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。
❖ 判断一项多元化业务是否具有未来的发展潜力，需要经过 三种检验：
吸引力检验； 进入成本检验； 状况改善检验。
多元化成功之路：核心能力—核心产品—终端产品
第三节 不相关多元化
❖ 不相关多元化是指进入有着确定和有吸引力的财务收益的 新行业和新业务，这些新的业务与公司现有业务之间既无 经营层面的相关性，又无公司层面的相关性。
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2、以相关业务群为中心的战略事业单位（SBU）结构
总裁
计划
研发
人力资源
营销
财务
产品事业 单位A 产品1事业部
产品事业 单位B 产品2事业部
产品事业 单位C 产品3事业部
产品事业 单位D
战略事业单位（SBU）的组织结构特点： 加强在战略事业单位内部的整合机制，而战略事 业单位之间是竞争关系； 公司控制和审批战略事业单位的战略计划，其他 管理职能主要为基层提供咨询服务； 战略事业单位享有相当大的预算权力和在制订产 品计划、人力资源、产品财务控制以及营销方面 的决策权力，以此促进SBU内部各个产品事业部 之间合作。
——适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
1、合作型的多产品事业部结构
总裁
计划
研发
人力资源
营销
财务
产品A 事业部
…
产品B 事业部
…
产品C 事业部
…
产品D 事业部
合作型多产品事业部的组织结构特点： 公司必须采用强有力的整合机制保证相关产品事 业部之间的合作； 公司总部职能部门在制订战略计划、人力资源、 财务控制和营销方面具有相当大的决策权（集 权），以此促进各个产品事业部之间合作； 科研与开发一般集中在公司层面； 激励政策主要依靠主观判断，强调以整个公司的 效益为评价标准； 公司的组织文化强调合作精神。
公司层战略的价值创造来自于多元化（diversify） 的实施。 一个有效的公司层战略在公司所有业务中所累积 的回报应超过没有实施该战略时的回报，并要有 助于提高公司的战略竞争力以及获取超额利润的 能力。
二、多元化层次/类型
（一）企业多元化战略发展过程
1957年 安索夫 《多元化战略》 1962年 钱德勒 《战略与结构— —工业企业发展 的历史阶段》 他认为美国企业 的成长一般都经 历了四个阶段， 与每阶段的公司 战略相适应则产 生了不同形式的 组织结构。 1970年 赖利 《事业部制与多 元化》 他提出了多元化 程度的测量方法 及类型划分，将 其划分为四类七 种不同的多元化， 即专业化、主导 型、相关型和无 关型。
多元化战略与组织结构的关系
合作型 战略事业单位 竞争型
多元化战略 相关限制型
集权与放权 以公司中央职能部 门集权为主
相关联系型
战略事业单位 职能部门集权
非相关
向下属事业部 放权为主
整合机制
广泛使用各类整合 手段 效益评价体 主观评价为主 系
部门激励补 以整个公司为单位 偿
中等程度的整 合 主观客观综合
钱德勒 ：《战略与结构》
他认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段， 与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的 组织结构。四个阶段的公司战略可简述为：1、数 量扩大战略；2、地区扩展战略；3、垂直一体化 战略；4、多元化经营战略。 在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总 公司本部和事业部——简称“事业部制”的分权 管理结构，即现代大型工商企业最合理的基本组 织结构形式。
（二）企业多元化战略的含义和标准
企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以 外的领域从事生产经营活动。它意味着企业将组织 新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分 出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的 产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地 会带来风险。 当某类产品销售额占企业销售总额的比例为95% －100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于95% 时，则称为多元化。
3、竞争型的多产品事业部结构
总裁
法律
财务
审计
产品A 事业部
产品B 事业部
产品C 事业部
产品D 事业部
竞争型多产品事业部的组织结构特点： 公司总部仅仅保留很小的职能架构； 公司财务控制和审计成为最重要的职能部门，将事 业部产生的现金流量全部集中在公司手中； 法律服务为公司通过购并进行对外扩张的主要工具； 各个产品事业部独立完成管理活动，具有完整的管 理职能体系，保持对产品价值链所有活动的控制， 但是不能保留现金； 激励政策主要根据各个事业部的财务指标考核； 公司的组织文化强调竞争精神。
规模经济与规模不经济
单 位 产 品 成 本
规模经济
规模不经济
LAC
O
最佳规模
规模
范围经济
范围经济(Economies of Scope)，是指企业生产两 种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低， 或由此而产生的节约。 这与企业通过扩大产品的生产规模而使生产成本 降低所获得的规模经济(Economies of scale)是有 区别的。前者强调生产不同种类产品获得的经济 性，后者强调的是产量规模带来的经济性。 要获得范围经济，一是企业必须生产两种或两种 以上的产品(包括品种与规格)。二是产品的单位 成本由此而降低或得到节约。
1 、 外 部 环 境 迫使 企 业 选择多元化发展 ① 市场势力 ② 范围经济效益 ③ 规避行业萎缩 ④ 税收优势 ⑤ 政府反垄断措施 影响
2、企业内部因素促使企 业选择多元化经营 ① 剩余资源 ② 降低风险 ③ 降低交易成本 ④ 目标差距 ⑤ 代理理论
四、创造价值的多元化战略
消弱原有产业
市场整体风险
多元化战略 的五大风险
行业进入风险
行业退出风险
内部管理风险
(四)多元化战略与组织结构 简单结构（适用于单一产品经营） 职能制（适用单一产品或单一产品为主导的经营） 职能制+分公司（适用单一产品为主导或多产品经营） 事业部制（适用多种产品或产业经营） 分为功能、产品、区域以及战略事业部制 矩阵制（适用项目为中心的经营） 产品团队制（适用产品为中心的经营） 控股公司制（适用多种产品或产业经营）
宜于控制和比较
能够快速地进入 吸收合并；新设合并； 新的行业市场； 发挥“相乘”效 资产收购；股份收购 果，促进企业成 长；获得外部资 源和能力 通过合作弥补自 松散关系 ；契约关系； 身在进入新行业 时的资源和能力 正式的所有关系 不足； 获得“相 乘”效果和可持 续性竞争优势
战略 联盟
（三）多元化的正负效应分析 1、多元化战略的正面效应 判断企业多元化经营是否成功的关键之一就 是看多元化战略是否能够提高企业，特别是企业 股东的投资价值。 ① 内部优势效应 ② 风险分散效应 ③ 协同效应 ④ 规模经济效应 ⑤ 范围经济效应 ⑥ 信息优势效应
第6章 公司层战略
1
公司层战略概述
本 章 主 要 内 容
2 3
多元化层次/类型
多元化动机研究
4 5
创造价值的多元化
多元化战略决策准则
一、公司层战略概述
公司层战略（corporate-level strategy）指通过选 取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场 上的竞争优势的行为。 公司层战略帮助企业选取新的旨在提高公司价值 的战略立场。
（一）相关约束型VS相关联系型 相关约束型创造价值：通过有效的业务活 动的共享实现协同效应。 ——技术共享；原材料共享；生产运营过 程共享；顾客共享；营销渠道共享等 ——风险：业务之间所建立的联系会影响 最终成果
（一）相关约束型VS相关联系型 相关联系型创造价值： ——将核心竞争力传递给另一部门可减少 该部门重新开发此竞争力必须消耗的资源 和成本； ——由于相关联系型大多涉及无形资源， 而无形资源多为难以模仿的。
相关技术 相同类型顾客 非相关技术
市场开发 多元化 Market Diversification Development
新 业 企业特定顾客 务 类似类型顾客
新类型顾客
水平多元化 垂直多元化
（1） （3） 集中 多元化 （2）
无关多元化
——企业多元化为获得协同效应需进行“结构应跟随协同”的 “协同-结构关系”决策。 ——若要使结构跟随协同，需要有调整结构的管理需求和管理弹 性作为基础。 ——多元化决策与在此基础上进行的企业“产品-市场组合”决策。
回 顾
业务层战略（business-level strategy）是指公司使 用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利 用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命 和行动。
公司层战略VS业务层战略
相同：两者都通过创造价值来为企业获得利润。 不同：公司层战略-多个产品业务和市场； 业务层战略-单一产品业务和市场。 联 系 公司层战略关注：公司应该参与哪些产品市场与 业务的竞争；公司总部应如何管理这些业务。 公司会为其决定要参与竞争的每项业务或市场选 择一个适宜的业务层战略。
（一）相关约束型VS相关联系型 相关约束型：通过经营层面的相关性实现多元化， 通过行为共享创造价值。 ——企业可以通过共享任一主要活动或辅助活动来 创建经营层面的相关性。 相关联系型：通过公司层面的相关性实现多元化， 通过传递共享核心竞争力创造价值。 ——公司核心竞争力是关系到不同业务的资源和技 术的综合，包括管理和技术知识、经验和诀窍等。
①横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现 有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产 品、市场的复合开发。 ②纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品 的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。 ③同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现 有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业 务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关 型、市场与技术相关型。 ④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入 与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、 市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
他总结出企业成 长的四种基本方 向，并把他概括 为一张图表，即 日后闻名于世的 “产品—市场矩 阵图”的雏型 ； 并提出协同性概 念。
安索夫矩阵与多元化战略
现有产品 现有 业务 新 业务 市场渗透 Market Penetration 新产品 产品开发 Product Development