万科人才资质模型
万科地产公司人力资源部人员测评设计方案
万科地产公司人力资源部人员测评设计方案
1 测评背景
万科企业股份成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。2011年公司完成新开工面积490.1万平方米,竣工面积536.4万平方米,实现销售金额634.2亿元,营业收入488.8亿元,净利润53.37亿元。万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。公司致力于通过规、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎,最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。
现该公司招聘天津部人力资源部经理一名。我们采用外部招聘的形式,择优录取。采用常用的配置性测评方式,首先进行工作分析确定任职资格要求,分析任职资格要求制定录用标准,包括测评目标与测评指标,然后选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值,按测评结果筛选合格者,最后采用选拔性测评选择最为合适的人员。
此次招聘目的为了满足企业发展的需要,及时填补职位空缺。现天津部发展规模逐步扩大,需要一名人力资源经理进行协调与沟通,完善公司绩效考核系统,建立独有的薪酬体系,特制订本计划。
2 测评目的
根据企业战略发展的需要,对人才的渴求更是强烈,而该公司先急需一名人力资源经理。在现代企业人力资源的开发中,人才测评技术得到了广泛应用。在万科公司竞聘时期来临时,希望通过尝试更为科学的人才评价的方法,打破原有的竞聘方式和制度,以竞聘者的管理能力和胜任素质为考察容,根据该岗位的要求有针对性地选拔一名合格的人力资源经理,为其组建一支管理能力强,有竞争力的管理团队,协调员工关系,将现有人员搭配形成最优化的团队形式。
【实用文档】万科人才资质模型
万科人才资质模型
像造汽车那样造房子,是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想,“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。该模型包括资质模型和测
评工具两部分内容,前者为万科需要什么样的人提供了标准,后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度,测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。该模型体现了企业人才的战略趋势,汇集了优秀员工的标杆行为,凝聚了企业文化,提供了战略性HRM的基石。
2000年的时候,由惠普人力资源负责人的推荐,万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念,并对此产生了兴趣。2001年上半年,万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。但是,由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。2004年,万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型,并对此项目进行招标,参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。最终,上海人才有限公司因其在“测评工具”(这正是上一次模型所欠缺的)这一核心技术上的优秀表现
而中标。
新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、
结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准,而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决
策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。另外,每一条标准都附带了很具体的注释,并分出星级,非常具有操作性,具有“定量的刻度”。(见图表)
万科职业与管理者资质模型
零件
☆☆☆
H. 以目标带来的回报鼓励团队成员,从而让大家为实现目标持续付出努力。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型:用心尊重
用心尊重 Understanding and Respecting
关心、理解下属,发现下属的优势,并重点关注优秀员工。
☆
A. B. C. 平等对待下属,尊重下属。 关注(观察、倾听)下属的情况(生活状况、情绪状态;工作状态、所需资源、 任务难度)。 定期和下属沟通,了解其需求、情感、思想动态和工作动力。
望远镜
What’s measured Gets managed
万科通用资质模型:持续创新
持续创新 Continuous Innovation
积极寻找并实践具有商业价值的新想法、新做法。
☆
A. 对新的想法感兴趣。 B. 不满足于现状,愿意贡献新想法。
☆☆
C. 改进旧方法的不足之处。 D. 积极推动或支持变革。
万科通用资质模型:追求卓越
追求卓越 Achievement Orientation
不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。
☆
A. 为自己设置挑战性的工作目标。
☆☆
B. C. 当工作未完成,或有缺陷时有“犯罪的感觉”。 把自己的工作与别人对比,在意自己是否比别人做得更好;把公司的产 品、服务、品牌形象等与竞争对手比,在意自己公司是否比别人做得更 好。
【绩效考核】万科集团7套员工资质模型大全
LE:始终保有远大的人生期望,并将这种期望体现为工作中的激 情。
Gear
万科通用资质模型:内在动力
内在动力 Enthusiasm
资质来源:行为信息分析
资质调查结果:第Ⅲ象限:不重要且缺乏
境界
A.
在工作过程获得乐趣。
Difficulty 难度
※
权重
0.1
B.
不仅仅把工作看成谋生手段,而且 ※
0.2
※※
B. 关注、收集与工作能力的提升有关的 ※※
信息,例如培训机会。
C. 有意识地为自己设立榜样。榜样可以 ※
是公司内的,也可以是公司外的。
D. 从工作或其他事情中体会到有助于自 ※※※
己能力发展的心得。
E. 了解自己的强、弱项,并寻求发挥强 ※※※
项、弥补弱项的方法。
F. 在工作中追求能力的全面发展。
万科通用资质模型:接纳创新
接纳创新 Receive and Innovate
积极探索并实践具有商业价值的新想法、新做法。
☆
IN:对别人新的想法感兴趣 DO:思考旧方法的不足之处。
☆☆
TN:愿意尝试新方法。 IO:愿意改进旧方法。
☆☆☆
QI:与工作有关的想法多多。 FT:思维流畅、不间断。 LT:思维无框框。
态度/价值观/动 机/内驱力
万科通用资质模型:职业操守
名企怎样管理新生代员工
名企怎样管理新生代员工
作者:陆传英慕然
来源:《职业》2013年第06期
企业在新生代员工的管理中会遇到哪些问题?各行各业各类型的知名企业又是如何破解这些难题的?本文提供管理新生代员工的四条良策,并逐一盘点这些理念在制造、地产、餐饮、互联网、快消品等众多行业企业中分别是如何实现的。
良策一:大胆启用新生代经理
面临问题:
很多85、90后员工经常抱怨自己只能从事简单重复的工作,感觉自己的才能无法充分发挥。
成功企业:
万科、麦当劳。
解决之道:
针对新生代渴望被重视、被尊重,喜欢从事挑战性工作的特点,万科的做法是大胆启用。万科在对新生代员工进行入职培训时,不仅仅是教他们掌握所在岗位的必备技能,而是给他们一个万科通用的资质模型,其中不仅包括定性的描述,还有具体的行为要求和指标。这个资质模型在培训、考核评价中都会被用上,根据这个模型,新生代员工就可以按图索骥地找到自身的发展路径。
培训结束后,新生代员工会被输送到全国各地的子公司。而在这里,他们会感到非常受重视,因为万科的管理层非常鼓励一线公司大胆地启用一些新生代员工,很多新人在就职几个月的时间内就会接手一些大型项目。
为进一步激发新生代的积极性,万科还建立了创新联盟,该联盟由无边界的跨部门小组、不同专业不同岗位组成,每年要提出一些创新提案。这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时,提出人就可以得到高额的奖励。
此外,万科还有一项提拔新生代员工的重要举措被称作“大雁行动”。所谓“大雁”,就是新生代员工中表现出色、业绩优秀者,他们可能是专业方面的好手,也可能是在其他方面有能力或发展潜质的人。如果出现岗位空缺,公司就会从“大雁”中提拔培养新经理,并在他们工作两三年后,将他们集中在总部进行一次为期一年的培训,培养他们成为资深经理。
万科物业调研报告
万科物业调研报告
2012年06月
目录
关于万科
1
服务模式
2
品质管控及客户关系管理
3
4
重大变革
地产与物业关系5
万科人才建设6
社区经营管理
7
第2页
关于万科
BRIEF
万科物业作为中国物业管理行业品牌创新的领跑者,多年来始终坚持“服务至诚,精益求精,管理规范,进取创新"的质量方针,运用超前的管理理念和创造性的思维,不断探索物业管理新模式,在推动物业管理行业发展、引领行业进步方面做出了积极贡献。
发展引领行业进步方面做出了积极贡献
万科有司
●企业名称:万科物业服务有限公司
●成立时间:1992年1月
●上属机构:万科企业股份有限公司
●分支机构:北京、天津、上海、苏州、无锡、沈阳、大连、成都
分支机构:北京天津上海苏州无锡沈阳大连成都、武汉、长春、南昌、东莞、珠海、中山、广州、佛山、厦门、杭州、西安、重庆等全国42个大中城市
管理面积近5000万平方米
●管理面积:近5000万平方米
●服务客户:30余万户
●项目类型:高层、多层住宅、别墅、写字楼、社区商业、政府公共物业等多种类型
万科物业涉及领域
万科物业自创建以来历经四个发展阶段。
战略调整——
第四阶段(2008—)持续发展——第三阶段(2000-2007)市场化运作
稳步成长持续发展
规范化进程
第二阶段
(1993-1999)
第一阶段(1990-1992)稳步成长——
规范化探索
建立初期——
渐进型尝试
万科物业第一阶段:1990—1992
万科物业第二阶段:1993—1999
万科物业第三阶段:2000—2007
万科物业第三阶段:2000—2007
万科物业第四阶段:2008—
万科人才培养体系的建设实践
万科人才培养体系的建设实践
在开始我的演讲之前,提几个问题,在座的各位如果听说过万科,麻烦举一下手?
如果我再问第二个问题,在座各位如果听说过万科大学的,再请举一下手?居然还有几位举手了,麻烦你一会儿会后跟我联系一下,因为万科大学还没有正式成立。
抛出这样的一个话题,只是想预告一下,在今年的年底我们会正式建立我们的企业大学,这也是今天为什么我在没有万科大学的基础上,站在这里,跟大家分享,是有这么一个重要的理由。万科大学没有建立之前,我们已经做了许多的准备,以及我们做的一些努力,在这里跟大家分享一下。我今天的话题不是谈企业大学的构建,而是谈一个企业大学正式构建之前,我们应该做一些什么样事情,重点谈一下万科的人才培养体系和我们的一些建设实践。为什么会想到作为一个企业,会有这样的一个资格,或者说有这样的能力跟大家分享,就是因为我们曾经失败过,曾经胜利过,我们也曾经实践过。我相信这样的经验,应该是大家所感兴趣的。
开始之前简单的把万科推介一下,毕竟我还在这家公司服务,而且在这家公司服务了十年,其中有八年的时间是做人力资源,这么多年头熬到今天,也可以足够有资本来介绍这家公司了。这家公司就在我们的PPT也展示了一下,最早不是做房地产" onclick="activateYQinl(this);return false;" target="_blan k" href="/n?k=%B7%BF%B5%D8%B2%FA">房地产的,但是今天已经成为中国最大的房地产企业,而且已经成为中国房地产行业的领军人物,市值、利润、业绩已经在展现给各位,从每年的年报中都可以看到,而且每年40%的增长率,同样所有的员工,还有我们的股东、我们的投资人,分享到了它的喜悦,分享到了它的业绩。这一块我很快速的介绍过去,万科也很多荣誉,最值得让我们骄傲的是我们连续四年包括今年可能也应该没有问题,被评为中国最受尊敬的企业。中国最受尊敬的企业好像并不是很难得的一个称号,但是我想告诉大家的是,中国最受尊敬的企业,在第一届评选中,20家入围的只有5家是中国本土企业,这5家本土企业中只有一家是房地产行业的企业,这是因为房地产行业被在座的各位,以及在座各位之外的很多人认为,这是一个暴利的、不受尊敬的行业,万科能够入选这样的一个称号,我们觉得是非常非常难得,得利于公司的治理环境,以及我们始终坚持的一些原则。
企业经营管理优秀案例万科通用素质模型
路漫漫其悠远
万科通用资质模型:形象设计方案(1)
超越
Be better
专业
Be good
前瞻思维
内在动力
学习成长
职业操守
接纳创新
合作意识
追求卓越 开放沟通
ANKE 品牌认同
客户导向
万科通用资质模型
方案1——V模型
路漫漫其悠远
☆☆
TS:对行业变化敏感。 IC:评价一个事件对行业的影响。 PF:预测未来可能发生的对行业有影响的事件。
☆☆☆
FE:总结历史规律,从中预见未来。 PT:思考应对未来变化的策略。 CP:以实际行动为未来可能的变化做准备。
路漫漫其悠远
Telescope
万科通用资质模型:前瞻思维
前瞻思维 Envision
万科通用资质模型:追求卓越
追求卓越 Achievement Orientation
万科通用资质模型:接纳创新
接纳创新 Receive and Innovate
资质来源:战略演绎、行为信息分析、岗位信息分析 资质调查结果:第Ⅲ象限:不重要且缺乏
境界
A. 对别人新的想法感兴趣 B. 思考旧方法的不足之处。 C. 愿意尝试新方法。 D. 愿意改进旧方法。 E. 与工作有关的想法多多。 F. 思维流畅、不间断。 G. 思维无框框。
万科职级体系
万科职级体系
万科是中国房地产龙头企业之一,拥有完善的职级体系。该职级体系分为四级,依次为初级、中级、高级和资深级。
初级职级包括一、二、三级,主要是公司新员工。初级职级员工需要掌握基本的专业知识和技能,同时需要熟悉公司的组织架构和管理流程。初级员工的工作比较简单,主要是完成领导分配的任务。
中级职级包括四、五、六级,具有一定的管理能力和经验,能够带领团队完成工作任务。中级职级员工需要具备专业知识和技能,并且需要掌握管理技能,包括团队管理、决策能力和沟通协调能力等。
高级职级包括七、八、九级,是公司重要的管理干部,具有较强的管理能力和经验,能够制定和执行公司发展目标和策略。高级职级员工需要具备全面的知识和技能,包括市场营销、投资策略和人才管理等方面的能力。
资深职级包括十级,是公司的顶级管理层,需要具备深厚的经验和卓越的管理能力。资深职级员工需要对公司业务有全面的了解,并且需要具备独特的商业眼光和领导力。
万科的职级体系非常清晰,每个职级都有相应的特点和职责,可以为员工提供明确的职业发展路径。此外,万科还根据员工的工作表现和经验,定期评估员工的职级,为员工的职业发展提供更多的机会和挑战。
人力资源经典实用课件:万科领导力素质模型(ppt)
路线图
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型:市场敏锐
市场敏锐 Market Astuteness
对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感;对市场需 求、客户价值和变化趋势把握准确。
☆ห้องสมุดไป่ตู้
A. 主动搜集有关政策、客户、行业、竞争对手、人文、地域差异性等信息并加 以分析。
作符合标准。 G. 按照工作目标,权衡成本、质量和时间三者的关系。
☆☆☆
H. 以目标带来的回报鼓励团队成员,从而让大家为实现目标持续付出努力。
零件
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型:用心尊重
用心尊重 Understanding and Respecting
关心、理解下属,发现下属的优势,并重点关注优秀员工。
☆☆☆
G. 根据问题的性质和发展趋势,选择决策时机。 H. 在执行决策的过程中,不断检视决策的正确性和有效性,必要时修改决策。
当机立断!
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型:组织执行
组织执行 Teaming and Implementation
促使一群人(同事或合作伙伴)以高效率落实计划,实现目标。
☆☆
C. 寻找和对方利益的共同点,使其认识到与自己建立关系的重要性。 D. 准确理解对方的想法。 E. 利用旧关系资源,形成或加强新的关系。
万科人力资源工作介绍
万科人才理念的核心
万科的人才理念
每个人都是需要被尊重的
——尊重职员的选择权 职员对万科的选择。试用期内来去自由。
职员对上司的选择,使职员更自由地表达意见、发挥才干,
同时对上司也是一种压力。
空缺职位首先内部招聘,内部调配制度灵活简便,提供不断
尝试新挑战的机会,营造公司和职员双赢的局面。
万科的人才理念
寻求、吸取和企业或自身工作 有关的信息和知识,发展和提 高自己的工作能力。 能对自己的行为方式进行调整 以适应企业快速发展所带来的 变化和个体差异,能够承受压 力
学习能力
应变能力
资质构成
胜任力类别 关键因素 操作定义
管理他人和 团队
激励领导
人际沟通
通过树立榜样影响下属,注重下 属的发展需要,鼓励下属,并帮 助其制定计划,指出其不足使其 能采取合适的行动以获得提高 通过多种途径有效地交换、表达 、倾听信息,与同事和客户建立 信任关系,有效地开展工作。 能与本部门或其他部门的员工协 同合作,实现共同的目标,并能 在团队中担当领导角色。
成本控制/收益—成本监控体系
外部环境
组织结构 岗位设置 组织规划 人员情况 人事服务 岗位—人员匹配 岗位描述 招聘 职业/技能发展 培训服务 培训 员工关系
绩
公司战略
效
核心竞争力
业务目标
万科领导力资质模型(2008版)
万科领导力资质模型(2008版)
修身:
整合性思维:在解决问题时,同时接纳多种相互冲突的观点,经过分析,找出问题本质,并在此基础上创造性地从全局角度提出新思路和新方案。
学习成长:能意识到自身存在的不足,通过不断学习新的知识,并把它应用到日常工作中以提高绩效。
持续改进:为提升万科整体利益,当发现所在公司存在的可改进之处时,能随时组织资源进行改进,并将这种改进不断坚持下去。
齐家:
发展他人:能从帮助他人成长和提高的角度出发,发现他人的潜力,主动为他人创造学习和发展的机会,采取行动培养他人。
团队领导:能够理解团队(包括非正式的团队)中的个体和整体的特点,通过不断的影响和激励,激发团队成员的热情,让团队的每个成员都能发挥出最大价值,从而使团队创造出色整体业绩。
塑造组织能力:在集团整体战略文化的要求下,通过主动发现和创造机会,不断系统性提升所在公司的人员能力、优化组织文化、结构、及业务和管理流程,从而提升所在公司的整体竞争力。
平天下:
客户导向:通过洞悉客户需求,改善自身的产品、服务和工作能力,从而为客户创造更好的价值,最终达到客户满意及客户忠诚。
市场敏锐:能够通过分析行业相关政策和热点问题、行业利益相关方(竞争对手、供应商、政府、媒体等)的利益特点,从中总结规律,发现关键变化和未来趋势,从而抓住市场机会并做出前瞻性战略决策。
股东视角:能站在为股东创造回报的角度看待所要管理的工作,不断提高所在单位的经营和管理绩效(开发效率、资金运营效率、客户关系等),为股东创造更大和长期回报。
伙伴关系:能够走出以万科自我为中心,以开放的心态,主动建立与优秀外部资源(合作伙伴)的合作,并通过双方紧密合作,共同成长。
万科优秀员工的资质标准
☆
A. 主动与他人建立融洽和谐的关系。 B. 倾听他人观点。 C. 主动和他人分享信息。
☆☆
D. 敢于在他人面前承认不足。 E. 将自己与他人关系视作平等的合作关系。 F. 容忍自己不欣赏的人,并与之合作。
体现了什么样的核心价值观 如何体现? 有什么启发?
资质解读:客户意识
热情礼貌 尊重理解 满足需求 持续超越
资质解读:客户意识
客户意识 Client-focus
以客户(包括内部和外部客户)满意作为衡量行动价值的尺度。
☆
A. 热情、礼貌地接待客户。 B. 准确理解客户需求。
☆☆
C. 努力满足客户需求 。 D. 认识到客户是我们永远的伙伴,尊重客户。
☆☆☆
E. 挖掘客户的潜在需求。 F. 以满足客户需求为出发点,开展工作。 G. 持续提供满足客户潜在需求的产品或服务。
资质解读:客户意识
如果是你,将如何反应?
资质解读:结果导向
成果第一 SMART原则 时间节点 坚持不懈
资质解读:结果导向
1.以达成目标为原则,不为困难所阻挠。
2.以完成结果为标准,没有理由和借口。
企业文化与校园文化
通用资质模型
Be Good 职业
何谓优秀的万科人--万科员工资质模型
何谓优秀的万科人--万科员工资质模型
何谓优秀的万科人
--万科员工资质模型
李效云
集团人力资源部
2006年7月
世界级优秀球员有什么特点?
我国球员和他们的差距是什么?
万科优秀物业人有什么特点?
长春万科物业荣获“向长春市民推荐企业”的荣誉
天津万科物业喜获“业主最满意物业管理企业”荣誉称号
上海万科物业“服务诚信先进单位”
调查表明:万科最引以自豪的是什么?
……
物业人的荣誉
物业人的挑战
[新雨人]
有一个空调巨响,望客服中心协调住户及时维修,以免影响他人休息…
[grace0101]
仁川居饭馆菜里的毛毛虫!
[香远益清]
湖滨会所二楼的桌椅为什么没了???
[Change]:思考进步行动,如何提升基础服务品质?
[第九峰]:拷问物业管理费——
是什么因素决定了管理服务成本?
资质:能够区分和导致业绩差异的个人特征(行为表现、思维方式、态度价值等)。
David McClelland
优秀的基因:资质
资质是……资质不是……分析能力
学习能力
沟通能力
决策能力
坚韧执着
成就动机
判断能力
有效决策
组织执行
……
身体条件
年龄
性别
工作经验
人种
学历
专业背景
专业资格
职称
……
优秀的基因:资质
优秀的基因:资质
资质是企业文化和核心价值观的载体
客户是我们永远的伙伴
学习是一种生活方式
永怀理想与激情
优秀的基因:资质
资质体现公司战略要求:
我们要持续领跑,所以要“前瞻思维”、“追求卓越”我们要更快,所以要“结果导向”
我们追求共生,做得更强,所以要“开放合作”
企业文化与校园文化
优秀的基因:资质
ANKE
Be Better
超越
万科通用资质模型
前瞻思维
持续创新
追求卓越
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
万科人才资质模型
像造汽车那样造房子,是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想,“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。该模型包括资质模型和测评工具两部分内容,前者为万科需要什么样的人提供了标准,后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度,测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。该模型体现了企业人才的战略趋势,汇集了优秀员工的标杆行为,凝聚了企业文化,提供了战略性HRM的基石。
2000年的时候,由惠普人力资源负责人的推荐,万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念,并对此产生了兴趣。2001年上半年,万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。但是,由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。2004年,万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型,并对此项目进行招标,参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。最终,上海人才有限公司因其在“测评工具”(这正是上一次模型所欠缺的)这一核心技术上的优秀表现而中标。
新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准,而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。另外,每一条标准都附带了很具体的注释,并分出星级,非常具有操作性,具有“定量的刻度”。(见图表)
该模型项目正式启动是在2004年5月,万科有100多人成为“样本”,他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”,其中经理人占了六七成,样本的选取对象考虑不同专业的代表性。并且大量地进行访谈,对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。
模型在启动后,采取了“边建立,边应用”的方式。在当年大学毕业生的校园招聘中,就进行了应用。以前,在招聘面试中,问题很散、很随机,而运用了人才资质模型后,就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题,然后再根据应聘者回答的要点,来进行量化评估。就像每年高考过后,教育部门提供给考生估分的参考答案一样,有了量化的标准。
历时10个月后,今年3月,万科人才资质模型全面建立起来,并在整个集团范围内中推广应用。该项目得到了由万科最高层、集团各部门负责人组成的“集团办公会”的顺利通过。郁亮对这套工具非常认可,认为开发万科人才资质模型是“必要的”,有利于万科的人才培养和班子配备,并指示人力资源部的工作将以这套工具为基础。当然不可能所有人都符合一个模子,可能这个人有这样的不足,那个人有那样的不足,但是可以更好地进行人员组合。
以前万科用人也是有标准的,但人员素质方面的判断标准基本上是凭领导的直觉印象,例如口齿伶俐、善于沟通等,领导瞄准谁就是谁。而万科早期的领导层大都是北京大学出身,更多地拥有个性化气质。随着企业向专业化发展和工科出身的领导者加入,万科的文化有了冲突,这也是万科需要开发这个人才资质模型的原因。通过这个模型,使得万科的个性化的东西越来越少,而进一步走向职业化。
新开发的人才资质模型广泛地应用于万科的招聘、培训、经理人职业生涯规划、人才选拔等领域。它是对已经在岗位的人的要求,也是用来培养未来职业经理人的方向,还成为招聘的“模子”,为万科挖掘企业需要的人才减少寻找成本,更有助于员工通过“标准”有意识地去培养自己尚不具备的特质。
当然,任何一项技术都是有自身缺陷的,并非所有的因素都能包括在该模型内,但人能够看到,所以当最高领导的主观判断和工具的结论不一致时,万科还是支持采用人的判断,因此越到高层,对模型的依赖性越低。同时,模型也需要随着企业发展进行修正,但是作为一个标准,又必须保持一定的稳定性,所以在扬弃的过程中要寻找到变与不变的平衡点。
揭秘万科“造人运动”:着眼未来
在2004年11月8日的《万科周刊》上,主编缪川写道:“像造汽车那样造房子,这是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想。万科的标准化工作会涉及到产品的规划,户型的设计,材料的选择等等层面,万科希望通过标准化的途径,建立相关标准和体系。”
万科最近完成的一个人力资源项目——“万科人才资质模型”,则为万科人制定了相关标准和体系。
着眼于未来
1月8日,一个署名“张自强”的帖子发在“王石Online”论坛上,询问怎样的大学毕业生可以进入万科工作。对这个问题,万科人力资源部将有明确的答案,其依据就是万科人才资质模型。
它包括两部分内容:资质模型和测评工具,前者为万科需要什么样的人提供了标准,后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度。如果“张自强”前往应聘,万科将拿他与
“模子”进行比较,并用一系列的测评工具“测量”其符合程度。测评报告将为最后的结果提供参考。
最早提出开发这个项目的,是万科负责人力资源的副总解冻。2000年,他在一个人力资源论坛上第一次接触到资质模型。一次聊天时,惠普人力资源部门负责人推荐这个工具,让他有了进一步的兴趣。
2001年上半年,万科请上海某高校管理学院及一些学者、专家开发了一个资质模型。它有108项指标,设定了经理人行为标准。“但是,”人力资源部开发经理周为表示,“2001年版的模型在使用中存在一定的局限性,由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。”
2004年,万科决定正式开发一个更为完备的人才资质模型,对翰威特、HAY、华信惠悦、上海人才有限公司四家咨询公司进行邀标。上海人才在竞标中胜出。据周为介绍,上海人才之所以胜出,正是在核心技术——测评工具上更有竞争力。同时,双方沟通得非常好,这也是合作成功的一个重要因素。
项目正式启动是在2004年5月,历时6个多月。模型共有7个,包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”,以及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的资质模型。“通用资质模型”包括职业操守、客户意识、学习成长维度等9条标准,“领导力资质模型”包括执行、用心尊重人、决策、对下级的培养、市场敏锐等7条标准。
这些字眼都非常抽象。怎么样才是符合标准呢?每一条标准都附带了很具体的注释。例如通用模型中的“学习成长维度”,其注释是“关注与提升工作能力有关的信息、关注培训机会、关注和工作有关的书籍”等内容。领导力模型中的“市场敏锐”,注释包括“主动收集政策、行业竞争对手的信息”。测评工具则包括心理测验、场景模拟等。
在开发万科人才资质模型的过程中,万科有100多人成为“样本”,其中经理人占了六七成。周为说,样本的选取对象是“优秀的经理人和优秀的员工”,同时考虑不同专业的代表性。上海人才有限公司强调,这个模型是“来自于万科,用于万科”。他们为开发这个项目投入了几千个小时,其中20%~30%的时间用于对各种岗位的人员进行访谈。这是为了发现优秀人员共同的特征。访谈对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。
一定意义上,这个方案对“万科人”进行了总结,但更重要的是,它试图对“万科未来需要怎样的人”给出一个明确的回答。它是着眼于万科未来的。解冻说,它“既有万科企业文化的积淀,又着眼于对未来更深远的考量。”
在2004年9月23日的20周年庆典上,郁亮代表万科最高管理层正式对外公布未来10年发展规划。如果说,发布“中长期发展规划纲要”,是万科明确了自己的未来,万科人才资质模型则试图制定一个标准,明确定义怎样的人能够支持万科的发展战略。
很大的进步
据介绍,万科人才资质模型已经得到由万科最高层、集团各部门负责人组成的“集团