万科集团员工资质模型
万科职业与管理者资质模型
☆☆
C. D. E. 寻找和对方利益的共同点，使其认识到与自己建立关系的重要性。 准确理解对方的想法。 利用旧关系资源，形成或加强新的关系。
心
☆ ☆ ☆
F. G.
H.
当和对方的关系可能受损时，主动采取各种措施进行弥补。 给予对方情感上的支持（例如：替人解决生活或工作上的问题，在对方困难 的时候鼓励对方）。 出于公司利益，建立前瞻性的关系。
☆ ☆ ☆
H. 根据战略执行情况灵活地调整策略，以保证企业的持续发展。 I. 对企业发展中的困难（包括外部因素造成的困难和内部的发展瓶颈等）有充分 估计。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型：市场敏锐
市场敏锐 Market Astuteness
对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感；对市场 需求、客户价值和变化趋势把握准确。
☆☆
C. 妥善处理与公司之间的雇佣关系。（例如离职、换岗时做好工作交接；在与 公司关系紧张时，仍然以礼貌、谦让的方式处理事情；在离开公司之后，仍 然不做对公司有害的事。） D. 对于介于符合与违反《职员职务行为准则》之间的灰色行为，内心感到冲突 和不安。
☆ ☆ ☆
E. F. 以万科品牌（包括愿景、使命）为准则指导自己的一举一动（做符合万科品 牌形象的事，不做与万科品牌形象相悖的事）。 在工作中时刻遵守社会行为准则，将“赢得社会尊重”作为自己的重要责任。
☆
A. （对内）让团队所有成员明确各自的目标。 B. （对外）让合作伙伴明确万科工作的标准和要求。 C. 实时监督团队成员或合作伙伴的工作进程。
☆☆
D. 使团队成员间信息畅通，以便互相配合。 E. 重视时间节点，当工作进程拖延时会感到焦虑。 F. 根据总体目标设定阶段性的工作标准，并通过周密安排，保证各阶段工 作符合标准。 G. 按照工作目标，权衡成本、质量和时间三者的关系。
万科人才资质模型
万科人才资质模型像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。
该模型包括资质模型和测评工具两部分内容。
资质模型――为万科需要什么样的人提供了标准；测评工具――用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。
该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。
2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。
但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。
2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。
最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。
新人才资质模型包括7个方面：一、通用模型（包括9条标准：职业操守客户意识结果导向开放合作学习成长理想激情前瞻思维持续创新追求卓越二、领导模型（包括7条标准：战略思维市场敏锐关系能力有效决策组织执行用心尊重教练指导三、项目发展；四、工程管理；五、规划设计六、市场营销七、客户关系每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。
该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性，并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。
模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。
在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。
以前，在招聘面试中，问题很散、很随机，而运用了人才资质模型后，就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题，然后再根据应聘者回答的要点，来进行量化评估。
职业经理及资质模型概述
•警察： 抓获业余毒犯，犯罪率短时内下降 销毁毒品
•吸毒者： 只能从专业毒犯购入海洛因 高价 US 4000/50g 无力支付，导致犯罪率上升
系统思考方法
今天的 解决方案
也许就是
明天问题 的根源
•关于解决问题
•学会从几个表面现象中找出逻辑关系 •不仅解决个案，学会解决本质问题 •全面、整体、系统地思考问题 •考虑系统相互关联性
关键因素
操作定义
学习能力 寻求、吸取和企业或自身工作有关的信息和知识， 发展和提高自己的工作能力
——管理自己（二）
万科职业经理的资质要求
如何提升学习能力
在日常工作中，不懂就想办法弄明白 乐于向他人（同事、下级）学习 愿意寻求机会做更多或更有挑战的工作 自我反省以吸取经验和教训 将每一个遇到的问题和情况，看作是学习的机会 学习新事物以使自己能承担更多责任 重视他人的知识和经验
管理故事：老虎来了
两个人在森林里，遇到了一只大老虎。 A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了， 骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！” A说：“我只要跑得比你快就好了。”
•二十一世纪，没有危机感是最大的危机。 •当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？
《谁偷了我的奶酪？》 ----变是唯一的不变
•非正式群体的存在 •提高员工满意度
•重视人际关系 以人为导向
职业经理以经营管理为职业
企业的运行存在 内在规律
企业的运行是由人 来完成的
管理是一种对企业 运行真理的追求
管理是一种对人性 把握的艺术
霍桑实验
管理是一门科学 管理仅仅是科学？
管理是一种艺术 管理是科学+艺术
万科地产集团 人力资源 人才规划与招聘管理
万科人才规划与招聘管理分享人：涛哥目录一．万科组织架构与人才规划二．万科招聘管理体系的特点三．万科录用原则与资质模型四．万科校园招聘的特点五．万科招聘人才培养机制涛哥杂谈万科简介尊重客户、尊重员工、尊重合作伙伴；中国最佳雇主；运动员公司理想主义情怀；公开透明，不行贿；不拿地王，盖有人住的好房子精总部，强一线。
2010年由郁亮主导实施180计划，将总部人员从300余人精简至180人，大批总部人员下派至一线公司，成为一线公司的核心人才；总部聚焦于战略，对运营及执行干涉较少。
总部聚焦于战略和新业务探索，区域公司责区域内资源的整合并帮扶各城市公司发展，城市公司负责具体的业务发展和运营执行；集团总部区域公司城市公司公司类型部门设置基本原则总办/人力资源部设立原则项目发展/项目事务设立原则财务/成本设立原则基本配置弹性配置领先型人力资源部、总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部、项目事务、商用管理部新业务部门、内控管理部总办、人力需单独分开设立需单独分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立领跑型人力资源部、总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部、项目事务商用管理部等新业务部门、内控管理部总办、人力需单独分开设立需单独分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立成熟型总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部人力资源部、项目事务部、商用管理部等新业务部门如条件成熟鼓励总办、人力分开设立如条件成熟鼓励项发、项目事务分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立拓展型总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部人力资源部、项目事务部、商用管理部等新业务部门如条件成熟鼓励总办、人力分开设立如条件成熟鼓励项发、项目事务分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立成长型总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部项目事务部、采购管理部职能合并，设立为总经理办公室可单独分开设立，也可合并设立为项目发展部如条件允许鼓励财务、成本分开设立培育型总经理办公室、财务管理部、营销管理部、设计管理部、工程管理部项目发展部、成本管理部、采购管理部职能合并，设立为总经理办公室职能合并，设立为项目发展部可单独分开设立，也可合并设立为财务与成本管理部人员编制、人员结构、人均效能：简政强兵，排名打分，内部对标和竞争由于不同城市的市场环境、不同公司的发展阶段均有较大差异，因此集团对城市公司编制无强制要求；集团强调简政强兵，会公布人效排名，城市公司之间会自行对标竞争；城市总管理意识较强，能够主动认识到人少则人均收入高，才能吸引和留住人才；维度2013年2014年2015年规模销售金额80亿销售金额100亿销售金额120亿市场占有率前三市场占有率前二市场占有率第一盈利创造净利超13亿权益结算净利超6亿创造净利超16亿权益结算净利超12亿创造净利超20亿权益结算净利超15亿毛利率超25%，净利率超16%ROE大于30%毛利率超25%，净利率超16%ROE大于40%毛利率超25%，净利率超16%ROE大于50%效率费效比大于4.5人均创造净利大于500万费效比大于4.8人均创造净利增长20%费效比大于5.0人均创造净利增长20%人员规模230人230人240人招聘原则原则与价值观：1、严把进人关：对于入职人员的素质需从严把关。
【绩效考核】万科集团7套员工资质模型大全
万科通用资质模型：追求卓越
追求卓越 Achievement Orientation
不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。
☆
CG：为自己设置有挑战性的工作目标
☆☆
FP：对未完成的工作有痛苦的感觉。 US：对品质以高标准要求，不容易满足。 CA：把自己的工作质量与别人对比，在意自己是否比别人做得更 好；把自己公司的产品服务、品牌形象等与竞争对手比，在意自己 公司是否比别人做得更好。
Difficulty 难度 ※
※※ ※ ※※※ ※※
※※※
权重
0.0667 0.667 0.133 0.133 0.2 0.2
递进 关系
AC BD
可测 评性
结构 化可 计分 行为 访谈
可培 训性
资质成分
知识技能
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
※※※ 0.2
态度/价值观/动 机/内驱力
※※※
G. 为锻炼自己，在工作中主动承担更大 ※※
的责任。
权重
0.0667 0.133 0.133 0.133 0.2 0.2 0.133
递进 关系
AE AF
可测 可培 评性 训性
结构 化可 计分 行为 访谈
资质成分
知识技能
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
态度/价值观/动 机/内驱力
☆☆☆
SW：了解自己的强、弱项，并寻求发挥强项、弥补弱项的方法。 PT：在工作中追求能力的全面发展。
Climbing
万科通用资质模型：学习成长
学习成长 Development
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科领导力素质模型(ppt)
Coach
☆ ☆ ☆
G. H. 鼓励下属承担有挑战性的工作，允许下属失误。 在下属制定职业发展规划时，提供个性化指导。
What’s measured Gets managed
☆☆
B. 从信息中总结出市场规律。 C. 从负面信号（如宏观调控、政策限制、信贷紧缩等）中获得对工作的启示。 D. 依据不同假设推测市场发展趋势的多种可能性。
温度计
☆☆☆
E. F. 在预测市场或社会发展趋势的基础上发现商业机会（投资机会或改进工作的 机会）。 从表面与市场无关的信息中获得对市场的启示。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型： 万科领导力资质模型：关系能力
关系能力 Relationship Building
出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、 出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、合作伙伴等建 立个人关系。 立个人关系。
零件
☆☆☆
H. 以目标带来的回报鼓励团队成员，从而让大家为实现目标持续付出努力。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型： 万科领导力资质模型：用心尊重
用心尊重 Understanding and Respecting
关心、理解下属，发现下属的优势，并重点关注优秀员工。 关心、理解下属，发现下属的优势，并重点关注优秀员工。
促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现目标。 促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现Байду номын сангаас标。
☆
A. （对内）让团队所有成员明确各自的目标。 B. （对外）让合作伙伴明确万科工作的标准和要求。 C. 实时监督团队成员或合作伙伴的工作进程。
万科招聘专员胜任力构建及应用
目录一、万科简介 (3)（一）公司概况 (3)（二）企业理念 (3)二、行业层面胜任力指标的提取 (4)（一）从竞争对手——恒大地产的人才观提取招聘专员的胜任力指标 (4)（二）从房地产标杆企业——中海地产的企业文化提取招聘专员的胜任力指标 (4)（三）总结 (4)三、企业层面胜任力指标的提取 (5)（一）从万科的经营理念提取胜任力指标 (5)（二）从万科自身的人才观提取招聘专员的胜任力指标 (5)四、岗位层面胜任力指标提取 (5)（一）万科招聘专员职位说明书 (5)（二）招聘专员绩效考核 (8)（三）总结 (9)五、基于行为事件访谈法胜任力指标提取 9 （一）定义 (9)（二）指标提取 (9)六、招聘专员胜任力模型的形成 (10)（一）胜任力模型的确立 (10)（二）指标解释 (10)（三）确定胜任力模型中的一级指标的权重 (11)七、招聘专员胜任力模型在实际招聘中的应用 (13)（一）测评总体流程 (13)（二）测评环节的具体实施 (14)一、万科简介（一）公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
人资规划专题-万科-人才资质模型-8页
万科人才资质模型像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。
该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。
该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。
2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念，并对此产生了兴趣。
2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。
但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。
2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。
最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。
新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。
其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。
另外，每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。
（见图表）该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性。
并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。
模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。
在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。
企业经营管理优秀案例万科通用素质模型
每一项资质的名称都附有英文翻译。资质定义是对资质简短、行为化的概括。
境界和稀有度等级：
每一条资质都附有一定数量的境界描述。这些境界安稀有度（见资质说明书）分为2-3个等级，并用星 数表述。一颗星表示稀有度为三级（比较常见）。星数最高为三，表示此种达到此种境界的人非常少 见。
ICON：
路漫漫其悠远
Difficulty 难度 ※
※※※ ※※※
权重
0.0625 0.125 0.125
递进 关系
AB BF BG
可测 评性
☺
情境 模拟
※※※ 0.125
※※※ 0.1875
※※
0.1875
※※
0.1875
可培 资质成分 训性
☺ 知识技能
发展 中心
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
☆☆☆
SW：了解自己的强、弱项，并寻求发挥强项、弥补弱项的方法。 PT：在工作中追求能力的全面发展。
路漫漫其悠远
Climbing
万科通用资质模型：学习成长
学习成长 Development
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
境界
A. 为自己的能力发展设立目标。
B. 关注、收集与工作能力的提升有关的 信息，例如培训机会。
企业经营管理优秀案例 万科通用素质模型
路漫漫其悠远 2020/3/27
本资质模型阅读说明
形象设计：
本部分包括7套资质模型。每一套资质模型包括1-2套Graphic Presentation。
员工阅读和专家阅读：
每一个资质都用两页Slides表示。第一页集中阐释资质的定义、境界，并配以ICON，可以供一般员工 和管理者阅读或在企业内部做宣传。第二页主要是境界的一些技术性参数，包括资质来源、量化研究 结果、境界的难度、递进关系、可测评性、可培训性和资质成分。
万科（全套）项目经理能力素质模型
万科（全套）项目经理能力素质模型房地产经理能力素质（胜任力）是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征一.初识经理人能力素质模型①能力素质模型—冰山模型房地产经理人能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。
②能力素质模型—洋葱模型二.经理人能力素质模型构建房地产经理人从能力素质的适用范围，通常将其分为核心能力素质（Core）和专业能力素质（Specific）；三.项目经理能力素质模型解读①项目经理能力核心能力❶用户体验概述：能够贴近并理解用户，认同优质的细节对于用户体验的重要性，能够换位思考，以用户为中心的思考方式思考问题并且能深挖客户的需求，有意识的在客户体验中创建价值认同❷创新迭代概述：主动关注业务相关领域的新技术、新方法、新工具，能进行快速迭代，并善于总结分析经验，在不断迭代中完善产品、服务、技术、流程等，同时能够营造创新氛围，鼓励团队成员创新❸数据敏锐概述：在工作过程中，喜欢并能坚持收集及阅读数字化的信息，能够识别关键数据的差异，发现数据的规律并能够将数据运用到实际工作中，促进工作成效。
④适应变化坚韧执着概述：能够适应工作中的变化，在工作中遇到阻碍勇于迎难而上，寻找一切可能的方法达成目标，能够坚定立场，团结身边的人，坚定不移地为共同的目标努力⑤专业能力概述：能够主动花时间学习专业的相关知识，对专业领域保持关注，能够持续不断识别工作中有可能运用到的相关知识以及知识背后的思维模式，进行针对性学习，并将其运用到本职工作中。
②项目经理管理能力①能力单元：②能力元素：③执行标准：④证据类型：。
万科新公司人员配置标准区域总必看
万科新公司人员配置标准（区域总必看）一、关于组织架构根据新公司发展的阶段，设定相应的组织架构。
1.初始阶段（1）第一阶段的组织结构相对简单：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部5个部门。
总经办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，还包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。
（2）第二阶段的组织结构为：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、成本管理部、物业管理公司7大模块。
进入此阶段，新公司必须已经开始实际运作，并已经与总部各部门完成工作的移交，总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。
工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来，归口到成本管理部负责，物业管理公司开始介入项目。
设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。
（3）第三阶段的组织结构为：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、成本管理部、物业管理公司、项目部8个模块。
销售部基本开始分为两大块工作，一是营销、二是现场销售；项目部一般在这个阶段成立，但是也可以根据实际情况提前设立，其主要负责内容为政府关系的维持，新地块的调研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管理工作。
2.进入发展阶段，其组织结构为：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、成本管理部、物业管理公司、项目发展部、营销部、项目经理1、项目经理2共11个模块。
关键的变化在于项目经理部的建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。
同时营销部从销售部中脱离出来，专注于营销方面的工作；而销售部则专注于现场销售工作。
工程部、成本管理部从具体的业务部门成为管理部门，分别专注于工程进度和质量、工程成本的把握，成为分公司内部对工程的监督部门和工程、审算人员的调配部门。
万科人力资源工作介绍
•考核评议书
•面谈达成共识
奖金制度
1、奖金的构成 集团奖金有季度奖、年终奖。季度奖主要与销售业 绩挂钩；年度奖主要与年度利润贡献及资源占用回报率 挂钩。年终奖计提比例最高可达税后利润的6.5%。
2、奖金分配权限 各公司、各部门所属人员的奖金，由直接管理上级 根据期间个人工作业绩等具体情况确定发放数额。 各公司总经理的年终奖金由集团总经理根据年度经 营业绩、管理状况、可持续发展情况，并考虑同行业收 入水平后，确定发放数额。
岗位评估 培训服务 培训 级别体系 薪酬/福利
用
绩
效
管
核心价值观
理
管理哲学
人事信息平台/工具库/知识管理
万科人力资源管理实践的几个方面
员工招聘 人力资源配臵 绩效考评 人才激励
一、关于招聘 树立行业内领先的雇主品牌
对外： 万科是中国房地产行业中最值得加盟的公司 万科比竞争对手招募到更优秀的人才 对内： 员工满意度比竞争对手做得更好 保持骨干人员流失率在10 %以下
万科的愿景
“做中国房地产行业 持续的领跑者”
万科的核心价值观
一个中心
创造健康丰盛人生
客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 阳光照亮的体制 持续的增长和领跑
• 四个基本点 • • •
创造健康丰盛人生
1. 意味着我们将持续提供超越客户期望的产 品和服务，让客户骄傲； 2. 意味着我们将持续提供超越投资者期望的 回报，让投资者满意； 3. 意味着我们将持续提供超越员工期望的发 展空间和报酬，让员工自豪。 ——客户、投资者与员工三者 利益的均衡发展
每个人都渴望成长和进步
——以培养职业经理人为己任
VANKE-HR-F059员工资质评价表
通 用职业职业操守通 用职业职业操守通 用职业职业操守通 用职业客户意识通 用职业客户意识通 用职业客户意识通 用职业客户意识通 用职业结果导向通 用职业结果导向通 用职业结果导向通 用职业结果导向开放合作通 用职业通 用职业开放合作通 用职业开放合作通 用职业开放合作通 用职业学习成长通 用职业学习成长通 用职业学习成长通 用职业学习成长理想激情通 用超越通 用超越理想激情通 用超越理想激情通 用超越前瞻思维前瞻思维通 用超越通 用超越前瞻思维通 用超越持续创新通 用超越持续创新通 用超越持续创新通 用超越追求卓越通 用超越追求卓越通 用超越追求卓越通 用超越追求卓越270度反馈指标—通用模型部分言谈举止、穿着打扮、待人接物，都表现出职业化的形象。
任何情况下，不做违反《职员职务行为准则》的事。
以万科品牌（包括愿景、使命）为准则指导自己的一举一动（做符合万科品牌形象的事，不做与万科品牌形象相悖的事）。
热情、礼貌地接待客户。
努力（包括额外投入时间和精力、协调内外部资源等）满足客户需求 。
挖掘客户的潜在需求。
持续提供满足客户潜在需求的产品或服务。
在工作中首先考虑如何取得满意的结果。
喜欢设定客观、清晰、可量化的工作目标。
在必要的时候放弃过程的完美以实现目标。
在工作过程中，不达目标不放弃。
愿意与他人建立融洽、和谐的关系;主动和他人分享信息。
敢于在他人面前承认自己的不足或错误。
为组织目标的实现而容忍自己不欣赏的人，并与之合作。
在与他人共同工作的过程考虑对方利益，追求双赢与共同成长。
关注与工作能力提升有关的信息（例如培训机会、专业书籍、研究资料、客户信息等）。
树立学习标杆，学习他人的长处。
在工作中主动承担更大的责任，以获得工作能力的提升。
把每一个问题或情况都看作学习机会。
乐观向上，发现工作中的乐趣;热爱自己的岗位，工作勤奋。
不计较份内份外，无论8小时以内 还是以外，对工作始终保持强烈的责任感。
协调工作、家庭、健康、物质、精神生活之间的关系。
万科领导力资质模型(2008版)
万科领导力资质模型（2008版）修身：整合性思维：在解决问题时，同时接纳多种相互冲突的观点，经过分析，找出问题本质，并在此基础上创造性地从全局角度提出新思路和新方案。
学习成长：能意识到自身存在的不足，通过不断学习新的知识，并把它应用到日常工作中以提高绩效。
持续改进：为提升万科整体利益，当发现所在公司存在的可改进之处时，能随时组织资源进行改进，并将这种改进不断坚持下去。
齐家：发展他人：能从帮助他人成长和提高的角度出发，发现他人的潜力，主动为他人创造学习和发展的机会，采取行动培养他人。
团队领导：能够理解团队（包括非正式的团队）中的个体和整体的特点，通过不断的影响和激励，激发团队成员的热情，让团队的每个成员都能发挥出最大价值，从而使团队创造出色整体业绩。
塑造组织能力：在集团整体战略文化的要求下，通过主动发现和创造机会，不断系统性提升所在公司的人员能力、优化组织文化、结构、及业务和管理流程，从而提升所在公司的整体竞争力。
平天下：客户导向：通过洞悉客户需求，改善自身的产品、服务和工作能力，从而为客户创造更好的价值，最终达到客户满意及客户忠诚。
市场敏锐：能够通过分析行业相关政策和热点问题、行业利益相关方（竞争对手、供应商、政府、媒体等）的利益特点，从中总结规律，发现关键变化和未来趋势，从而抓住市场机会并做出前瞻性战略决策。
股东视角：能站在为股东创造回报的角度看待所要管理的工作，不断提高所在单位的经营和管理绩效（开发效率、资金运营效率、客户关系等），为股东创造更大和长期回报。
伙伴关系：能够走出以万科自我为中心，以开放的心态，主动建立与优秀外部资源（合作伙伴）的合作，并通过双方紧密合作，共同成长。
协同一致：为了万科的整体利益，主动与组织内其它单位（兄弟公司、区域、总部）及外部单位（政府、媒体等）合作互动，并相互协作共同完成工作。
附资质模型有关资料：1、资质：资质是指在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。
万科集团能力素养与任职资格治理方法
万科集团能力素养与任职资格治理方法（MHKG-RL-ZD-005）1.目的1.1.成立各职位的任职资格标准与能力素养要求,提供员工学习提高的标准，增进员工不断地提高能力素养；1.2.明确各职位的任职资格与能力素养要求，成立员工能力进展途径和职业进展通道；1.3.标准人材的培育和选拔，增进人力资源的合理开发与利用；1.4.为人力资源计划、招聘、考核、培训、职业生涯计划治理等工作提供依据；1.5.提高工作的标准化和标准化水平。
2.适用范围2.1.本方法适用于集团及外派人员。
2.2.集团各子公司参照本方法制定本公司的实施方法。
3.术语概念3.1.职系职系：由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。
简言之，一个职系确实是一种专门职业（如治理职系，操作职系等）。
3.2.序列序列：将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组，称之为“专业序列”（简称“序列”），每一个序列具有其独特的能力素养结构组合和描述。
3.3.任职资格任职资格指的是任职者胜任某职位所需具有的个人特点的结构化组合。
任职资格是职位（或工作）对任职者个人内在的、静态的要求，而绩效标准那么是职位（或工作）对任职者外在的、动态的要求。
万科集团任职资格要紧由能力素养要求、相关工作体会、本职位工作体会、学历、职称等几方面组成。
3.4.能力素养集团员工的能力素养是指集团员工承担某一具体的职位所必需具有的能力和素养。
该能力素养包括核心能力素养、通用能力素养和职位所要求专业能力素养。
其中：核心能力素养是基于万科集团核心价值观、企业文化和战略愿景，万科集团每一名员工都必需具有的能力素养；通用能力素养往往是人的某些大体能力素养，每一个专业序列都有一套具有序列特色的能力素养组合，这一组适合用于序列中的所有职位，但序列中各职位对各要素要求的程度又有所不同；专业能力素养履行一个工作职位或角色所必需具有的产品、效劳、步骤流程及技术应用的知识和技术。
何谓优秀的万科人--万科员工资质模型
何谓优秀的万科人--万科员工资质模型何谓优秀的万科人--万科员工资质模型李效云集团人力资源部2006年7月世界级优秀球员有什么特点？我国球员和他们的差距是什么？万科优秀物业人有什么特点？长春万科物业荣获“向长春市民推荐企业”的荣誉天津万科物业喜获“业主最满意物业管理企业”荣誉称号上海万科物业“服务诚信先进单位”调查表明：万科最引以自豪的是什么？……物业人的荣誉物业人的挑战[新雨人]有一个空调巨响，望客服中心协调住户及时维修，以免影响他人休息…[grace0101]仁川居饭馆菜里的毛毛虫![香远益清]湖滨会所二楼的桌椅为什么没了???[Change]:思考进步行动，如何提升基础服务品质？[第九峰]:拷问物业管理费——是什么因素决定了管理服务成本？资质：能够区分和导致业绩差异的个人特征（行为表现、思维方式、态度价值等）。
David McClelland优秀的基因：资质资质是……资质不是……分析能力学习能力沟通能力决策能力坚韧执着成就动机判断能力有效决策组织执行……身体条件年龄性别工作经验人种学历专业背景专业资格职称……优秀的基因：资质优秀的基因：资质资质是企业文化和核心价值观的载体客户是我们永远的伙伴学习是一种生活方式永怀理想与激情优秀的基因：资质资质体现公司战略要求：我们要持续领跑，所以要“前瞻思维”、“追求卓越”我们要更快，所以要“结果导向”我们追求共生，做得更强，所以要“开放合作”企业文化与校园文化优秀的基因：资质ANKEBe Better超越万科通用资质模型前瞻思维持续创新追求卓越V模型Be Good职业职业操守客户意识结果导向开放合作学习成长理想激情通用资质模型职业形象行为准则职业心态社会责任资质解读：职业操守职业操守 Social Responsibility and Professionalism从内心深处排斥违背职业道德、行为规范和损害公众利益的行为。
☆☆☆以万科品牌指导自己的一举一动。