万科人才资质模型
万科职业与管理者资质模型
☆☆
C. D. E. 寻找和对方利益的共同点，使其认识到与自己建立关系的重要性。 准确理解对方的想法。 利用旧关系资源，形成或加强新的关系。
心
☆ ☆ ☆
F. G.
H.
当和对方的关系可能受损时，主动采取各种措施进行弥补。 给予对方情感上的支持（例如：替人解决生活或工作上的问题，在对方困难 的时候鼓励对方）。 出于公司利益，建立前瞻性的关系。
☆ ☆ ☆
H. 根据战略执行情况灵活地调整策略，以保证企业的持续发展。 I. 对企业发展中的困难（包括外部因素造成的困难和内部的发展瓶颈等）有充分 估计。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型：市场敏锐
市场敏锐 Market Astuteness
对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感；对市场 需求、客户价值和变化趋势把握准确。
☆☆
C. 妥善处理与公司之间的雇佣关系。（例如离职、换岗时做好工作交接；在与 公司关系紧张时，仍然以礼貌、谦让的方式处理事情；在离开公司之后，仍 然不做对公司有害的事。） D. 对于介于符合与违反《职员职务行为准则》之间的灰色行为，内心感到冲突 和不安。
☆ ☆ ☆
E. F. 以万科品牌（包括愿景、使命）为准则指导自己的一举一动（做符合万科品 牌形象的事，不做与万科品牌形象相悖的事）。 在工作中时刻遵守社会行为准则，将“赢得社会尊重”作为自己的重要责任。
☆
A. （对内）让团队所有成员明确各自的目标。 B. （对外）让合作伙伴明确万科工作的标准和要求。 C. 实时监督团队成员或合作伙伴的工作进程。
☆☆
D. 使团队成员间信息畅通，以便互相配合。 E. 重视时间节点，当工作进程拖延时会感到焦虑。 F. 根据总体目标设定阶段性的工作标准，并通过周密安排，保证各阶段工 作符合标准。 G. 按照工作目标，权衡成本、质量和时间三者的关系。
职业经理及资质模型概述
三、精湛的专业知识 四、适用性
• 流程 • 规范
受薪阶层
业绩驱动
v 经理人是一个以经营企业为职业 的管理人员
v 企业的利润约束就是经理所有行 为的根本驱动力
v 企业存在根本原因－－ 创造价值、追求利润
业绩导向
受薪阶层
合约化
职业经理人之所以
•能够管理他人
规范化
没有一定的程序意味着没有“规律”
对真理或原则的遵守是解决、处理 问题的基本方法，对程序的探索， 也就意味着对真理的追求
程序保证目的依赖于实现过程。 程序本身能够保证行为与目的统一， 制止各种偏离组织目标的行为发生。
权力 来源 是基 于程 序而 产生
流程和规范减少了员工流动的代价、避免重大错误的发生
主动改善自己的工作，精益求精
管理故事：工作，对自己负责
有个黑人小伙子，在汽水厂干着抹地板的工作。 有一次，有人打碎了五十箱汽水，弄得满地都是粘乎乎棕色泡沫。他 很生气，但还是忍着性子抹干净地板。过了不久，工头对他说：「你抹 地板抹得真干净。」 第二年他被调往装瓶部，第三年升为副工头。
现在，他的工作更重要一些了。 他就是——美国现任国务卿柯林．鲍威尔 这个故事告诉我们：不管你做甚么工作，负责任的态度以及为完成工作付出 的额外的努力，总会有人注意的！
万科职业经理资质模型
背景：
•2001年万科人力资源部与上海交通大学管理学院 共同进行万科中层经理人员资质模型的构建工作
•通过对公司经理人员的抽样访谈，并围绕万科文 化及组织特点，运用现代人力资源管理的研究方 法形成了万科公司管理人员能力模型。
•职业经理资质--成为优秀经理的必要条件
万科职业经理资质模型
万科集团能力素质与任职资格管理办法
万科集团能力素质与任职资格管理办法(MHKG—RL—ZD-005）1.目的1.1.建立各岗位的任职资格标准与能力素质要求，提供员工学习提高的标准，促进员工不断地提高能力素质；1.2.明确各岗位的任职资格与能力素质要求，建立员工能力发展路径和职业发展通道；1.3.规范人才的培养和选拔，促进人力资源的合理开发与利用；1.4.为人力资源规划、招聘、考核、培训、职业生涯规划管理等工作提供依据；1.5.提高工作的规范化和标准化水平.2.适用范围2.1.本办法适用于集团及外派人员.2.2.集团各子公司参照本办法制定本公司的实施办法.3.术语定义3.1.职系职系：由两个或两个以上的岗位组成,是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同,但工作性质相似的所有岗位集合.简言之,一个职系就是一种专门职业（如管理职系,操作职系等）.3.2.序列序列：将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的岗位归并成一类岗位群组，称之为“专业序列”（简称“序列”），每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述。
3.3.任职资格任职资格指的是任职者胜任某职位所需具备的个人特征的结构化组合.任职资格是职位（或工作）对任职者个人内在的、静态的要求，而绩效标准则是职位（或工作)对任职者外在的、动态的要求。
万科集团任职资格主要由能力素质要求、相关工作经验、本岗位工作经验、学历、职称等几方面组成。
3.4.能力素质集团员工的能力素质是指集团员工承担某一具体的岗位所必需具备的能力和素质.该能力素质包括核心能力素质、通用能力素质以及岗位所要求专业能力素质.其中:核心能力素质是基于万科集团核心价值观、企业文化和战略愿景，万科集团每一位员工都必须具备的能力素质；通用能力素质往往是人的某些基本能力素质,每个专业序列都有一套具有序列特色的能力素质组合，这一组合适用于序列中的所有岗位，但序列中各岗位对各要素要求的程度又有所不同；专业能力素质履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程及技术应用的知识和技能.4.职责4.1.集团人力资源委员会的职责4.1.1.审核集团能力素质与任职资格相关管理办法；4.1.2.员工能力素质评估结果申诉的最终处理。
万科地产集团 人力资源 人才规划与招聘管理
万科人才规划与招聘管理分享人：涛哥目录一．万科组织架构与人才规划二．万科招聘管理体系的特点三．万科录用原则与资质模型四．万科校园招聘的特点五．万科招聘人才培养机制涛哥杂谈万科简介尊重客户、尊重员工、尊重合作伙伴；中国最佳雇主；运动员公司理想主义情怀；公开透明，不行贿；不拿地王，盖有人住的好房子精总部，强一线。
2010年由郁亮主导实施180计划，将总部人员从300余人精简至180人，大批总部人员下派至一线公司，成为一线公司的核心人才；总部聚焦于战略，对运营及执行干涉较少。
总部聚焦于战略和新业务探索，区域公司责区域内资源的整合并帮扶各城市公司发展，城市公司负责具体的业务发展和运营执行；集团总部区域公司城市公司公司类型部门设置基本原则总办/人力资源部设立原则项目发展/项目事务设立原则财务/成本设立原则基本配置弹性配置领先型人力资源部、总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部、项目事务、商用管理部新业务部门、内控管理部总办、人力需单独分开设立需单独分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立领跑型人力资源部、总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部、项目事务商用管理部等新业务部门、内控管理部总办、人力需单独分开设立需单独分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立成熟型总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部人力资源部、项目事务部、商用管理部等新业务部门如条件成熟鼓励总办、人力分开设立如条件成熟鼓励项发、项目事务分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立拓展型总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部人力资源部、项目事务部、商用管理部等新业务部门如条件成熟鼓励总办、人力分开设立如条件成熟鼓励项发、项目事务分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立成长型总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部项目事务部、采购管理部职能合并，设立为总经理办公室可单独分开设立，也可合并设立为项目发展部如条件允许鼓励财务、成本分开设立培育型总经理办公室、财务管理部、营销管理部、设计管理部、工程管理部项目发展部、成本管理部、采购管理部职能合并，设立为总经理办公室职能合并，设立为项目发展部可单独分开设立，也可合并设立为财务与成本管理部人员编制、人员结构、人均效能：简政强兵，排名打分，内部对标和竞争由于不同城市的市场环境、不同公司的发展阶段均有较大差异，因此集团对城市公司编制无强制要求；集团强调简政强兵，会公布人效排名，城市公司之间会自行对标竞争；城市总管理意识较强，能够主动认识到人少则人均收入高，才能吸引和留住人才；维度2013年2014年2015年规模销售金额80亿销售金额100亿销售金额120亿市场占有率前三市场占有率前二市场占有率第一盈利创造净利超13亿权益结算净利超6亿创造净利超16亿权益结算净利超12亿创造净利超20亿权益结算净利超15亿毛利率超25%，净利率超16%ROE大于30%毛利率超25%，净利率超16%ROE大于40%毛利率超25%，净利率超16%ROE大于50%效率费效比大于4.5人均创造净利大于500万费效比大于4.8人均创造净利增长20%费效比大于5.0人均创造净利增长20%人员规模230人230人240人招聘原则原则与价值观：1、严把进人关：对于入职人员的素质需从严把关。
万科人力资源管理体系设计方案
2、任职资格管理制度的主要内容
（1）目的：
A、对员工进行分层分类管理 B、设计员工在万科公司的职业发展通道 C、为员工职业能力的提升指明方向 D、通过与其他人力资源管理系统的对接，激励和牵
引员工提升个人的能力。 E、确保员工能力与企业核心竞争力的培养相一致
2、任职资格管理制度的主要内容
（2）职位管理： 职位设置遵循的原则：
1）依据组织目标设置职位。 职位产生于组织目标与战略的分解，产生于部门职能的分类组合，职位
的设置应与组织目标和部门职能相对应。 2）依据业务流程设置职位。 战略决定流程，流程决定组织，职位的设置应遵循业务流程。 3）依据价值创造设置职位。 每一个职位都应是企业的价值创造点，不创造价值的职位应坚决予以取
评价约 束机制
技
术
层
管理技术、管理流程、管理信息系统
面
2、万科人力资源管理体系内容
职业化行为能力评价与任职资格管理体系 1. 划分职类、职种、职级 2. 划分各职种职级的任职（晋升）标准 3. 基于任职资格的职务说明书
人力资源规划 1、分析企业未来人力资源供需关系（数量、 结构、素质） 2. 确定人力资源补充、调整、素质提升方案
C、总经理不对公司部门主管以下人员进行考核。
2、绩效管理管理制度的主要内容
（4）考核流程
04a 考评指导书
05a 考评量 表
开 始 01 确认目标和要求 考评者和被考评者 02 工作过程 考评者和被考评者
03 收集、整理考核依据 考评者
04 对照标准评定要素 考评者
万科领导力素质模型(ppt)
Coach
☆ ☆ ☆
G. H. 鼓励下属承担有挑战性的工作，允许下属失误。 在下属制定职业发展规划时，提供个性化指导。
What’s measured Gets managed
☆☆
B. 从信息中总结出市场规律。 C. 从负面信号（如宏观调控、政策限制、信贷紧缩等）中获得对工作的启示。 D. 依据不同假设推测市场发展趋势的多种可能性。
温度计
☆☆☆
E. F. 在预测市场或社会发展趋势的基础上发现商业机会（投资机会或改进工作的 机会）。 从表面与市场无关的信息中获得对市场的启示。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型： 万科领导力资质模型：关系能力
关系能力 Relationship Building
出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、 出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、合作伙伴等建 立个人关系。 立个人关系。
零件
☆☆☆
H. 以目标带来的回报鼓励团队成员，从而让大家为实现目标持续付出努力。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型： 万科领导力资质模型：用心尊重
用心尊重 Understanding and Respecting
关心、理解下属，发现下属的优势，并重点关注优秀员工。 关心、理解下属，发现下属的优势，并重点关注优秀员工。
促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现目标。 促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现Байду номын сангаас标。
☆
A. （对内）让团队所有成员明确各自的目标。 B. （对外）让合作伙伴明确万科工作的标准和要求。 C. 实时监督团队成员或合作伙伴的工作进程。
人资规划专题-万科-人才资质模型-8页
万科人才资质模型像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。
该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。
该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。
2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念，并对此产生了兴趣。
2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。
但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。
2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。
最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。
新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。
其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。
另外，每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。
（见图表）该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性。
并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。
模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。
在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。
万科物业人力资源规划
自聘 内培
专业公司
行业内不同业态人力资源架构及特点
住宅业务人力资源特点
类别
人力资源特征
劳动密集 服务 物业
物业趋势
1、基层员工专业壁垒小，员工流动成本低 2、强调基层员工的可复制性 3、低用工成本 4、客户需求多样化、变化快 5、服务与地域文化有较强的关联度 6、佣金制 7、物业服务费受政府管制 8、基层员工流动率高 9、管理能力相对较弱 10、从管制走向开放市场 11、专业化分工越来越强烈 12、人力资源的跨行业竞争将日益强烈
管理处经理
品质经理 （业务线）
训练经理 （管理线）
工程 安全
保洁 园艺
专业公司
大部分外包
资料来源：长城物业集团
综合 客服 行政
统
统
统 一 统 一扩
一 企 一 经张
理 业 流 营渗
念 识 程 管透
别
理
行业内不同业态人力资源架构及特点
战略发展部
万科集团物 业事业部
运营管理部
业务支持部
共享服务与 外包中心
人力资源中心
财务管理中心
万科集团财务 管理部
万科集团人力 资源部
分公司A
分公司B
分公司C
财务
人事
品质
经营
后勤
项目1
项目2
客服
保洁
技术
（外包）
项目3
项目4
安全
人事
财务
项目5 信息资料 行政后勤
行业内不同业态人力资源架构及特点
两家公司根据战略进行产业链内的战略调整
并购 战略伙伴 整合
外包
高层
中层
基层 （管理、专业）
Eg:制造业 1 4
物业经理人的7大素质与7大能力
物业经理人的7大素质与7大能力前言：本文为物业经理的能力素质模型（万科内部称为资质模型），它由企业文化（核心价值观）、专业能力、行为特质、领导力几个维度组成，这份物业经理的能力素质模型词典，七大素质、七项能力要求，用于其甄选、选拔、培养、发展等工作环节。
客户意识（权重：25%)1）把客户满意作为出发点开展工作2）快速响应客户需求3）有同情心，站在客户角度理解客户需求4）整合内外资源，满足客户需求5）让客户能随时找到自己6）展示意识细节，赢得客户的赞许7）举一反三，在考虑成本因素下，充分满足客户类似的需求8）宣传工作方案，让客户全面了解意识意图9）从表面上无关事情中，获得满足客户需求的启示10）分析、研究客户的潜在需求，并努力寻找适度成本投入下的意识方案11）在组织内部扮演客户利益代言人和辩护人的角色12）把每一次投诉都当作提升客户体验，增强满意感的机会品质意识（权重：20%）1）熟悉工作原则、品质标准和管理规范2）将品质原则、标准和规范转化为操作步骤和业务流程3）帮助员工理解（宣讲、培训）品质标准和管理规范4）分析工作措施对客户体验的影响5）工作符合事先设定的管理标准（成本预算、目标计划、客户满意）6）分析投入与产出的关系，进行工作目标选择和投入决策7）设立衡量效益的客观标准，来衡量工作产出（费用预算、成本投入、客户满意）8）身先士卒，为员工树立高标准工作的榜样9）鼓励员工提出改进建议10）倡导一次性把工作做好11）时刻留心和应用工作品质提升的信息12）将复杂流程总结为简单的模式、清晰的概念、可操作的方式13）持续不断地改善管理方法（降低成本、提高效率、改善品质、增加收益）14）有创新精神，采取行动达成创新目标（优化服务模式，改善工作流程，提炼管理体系）团队建设（权重：30%）1）明确团队工作目标，并在团队内达成共识2）明确成员职责范围，根据员工能力相应授权3）给员工及时的绩效反馈4）向员工传授（示范、建议、指导）正确处理问题的做法5）帮助下属树立发展目标，促进下属成长6）在团队内分享有关工作进展的信息7）运用多样（写信、面谈、例会、走访）沟通手段8）站在员工角度倾听员工的心声9）尊重、信任员工，包容下属的不同个性，尊重个人习惯10）把下属问题和失误当成指导（正面期待、对行为不对人）其成长的机会11）采取措施（关怀鼓励、集体活动）提高队伍凝聚力12）通过解决疑难问题，树立个人威信13）和其他部门合作过程中，取得双赢14）当团队利益与组织利益发生冲突时，能以组织利益为重，适当牺牲个人/小团体利益问题解决（权重：8%)1）面对问题苗头，首先关注的是对客户生活的影响2）快速响应，主动与客户沟通，把握客户期望3）责任范围内的事勇于做出承诺4）让客户参与选择解决方案5）和客户确认工作进展6）与公司及地产沟通解决方案，获得内部支持7）主动解决小问题，以缓解更大问题的压力8）把握法律底线的同时，对业主适当妥协9）利用第三方管理业主期望10）举一反三，排除隐患11）通过融洽关系等手段，迂回解决难题12）面对困难有执着精神，坚信自己能够成功危机处理（权重：10%）1）对紧急事件快速反应2）沉着冷静、不逃避3）紧急情况下勇于站出来4）控制局面、通过理性分析，快速平息客户情绪5）整合内外资源解决难题6）信息沟通透明化，避免因小道消息产生误解7）明确责任，合理转移业主的关注目标8）妥善处理，不留后遗症9）紧急情况下，有效使用法律手段10）和业主打成一片，防止其形成不良群体11）提前采取行动（正式、非正式渠道），发现机会，解决潜在问题关系维护（权重：5%）1）尊重业主，主动和业主沟通2）观察业主的日常生活细节，了解其需求3）通过各种方法拉近和业主的（心理）距离4）向客户展示自己所花精力，赢得对方的理解和信任5）关系受损后，能抓住合适机会，融洽和客户的关系6）和关键客户（业主、业委会、政府）建立亲密的私人友谊7）没有组织的正式指令，投入心力维系和客户的关系8）促使客户口耳相传，提升公司口碑和形象压力管理（权重：2%）1）理解个人定位和工作职责的要求2）控制不当行为的冲动3）主动应对挑战，不回避困难4）心态乐观、积极、自信5）通过合适的、可以接受的方式（调节、缓解）处理压力6）过滤压力，不直接将压力转移给下属7）在压力非常大的情况下，也能让他人冷静下来8）在强压力工作环境下，发现工作价值，体验生活乐趣一、悟性能力相信很多管理处经理都有同感，企业高层在给我们下达指令时，往往会直接以结果的形式形成指令或目标计划。
万科一线公司人员配置模式
万科⼀线公司⼈员配置模式①万科按同时在建项⽬数将公司分为三类:②万科项⽬经理部基本单元备注：质量技术⼯程师设于项⽬，接受⼯程部专业指导质量技术⼯程师定位:项⽬质量管理直接责任⼈，项⽬经理为质量管理第⼀责任⼈。
组织项⽬⼯程师、监理、施⼯单位质量/技术管理⼈员开展项⽬质量、技术管理⼯作。
具体职责:③C类(培育型)公司的项⽬管理模式:为保证项⽬管理基本单元职能的正常发挥,基本⼈员和架构建议：·⼯程部经理承担项⽬经理职责，每项⽬需配备专职质量⼯程师⼀名·⼟建⼯程师以合同标段为单位配备，每合同标段建议1⼈·配套⼯程师每项⽬⽔电各1，必须保证其专业性；·采购管理岗直接设于⼯程部内；·报批报建、设计管理和成本管理由公司其他部门提供⽀持④B类(成熟型)公司的项⽬管理模式:基本⼈员和架构建议：·每项⽬管理部设项⽬经理；·⼟建⼯程师仍以项⽬为单元配备（建议每合同标段１⼈），避免各项⽬共享情况；·⽔电⼯程师以项⽬为单元配备(建议⾄少各1⼈,超过10万平⽶酌情增加)；·每项⽬配备专职质量⼯程师⼀名，⼯程管理部为项⽬提供品质管理、技术管理、计划管理、采购管理、配套管理⽀持·根据项⽬现场需求,其他业务⽀持单元相关⼈员需按项⽬确定,并保证⼀定驻场时间.⑤A类(领先型)公司-项⽬群事业部制管理模式:为了发挥协同效应，以地理划分⽚区为单位实⾏项⽬群管理：❶每项⽬设具体负责⼈对项⽬⼯程管理统筹，⼟建⼯程师接受单线考核，⽔电⼯程师⽚区内共享,但在采暖地区需保证每项⽬给排⽔⼯程师⾄少1⼈;❷除每项⽬设质量⼯程师外，⼯程管理部设质量经理统筹所负责⽚区内质量和技术⽀持⼯作；❸⽚区内设计划控制岗❹公司层⾯各业务⽀持⼈员根据需求下沉到项⽬，接受⼤项⽬经理和所属部门双重考核；⑥万科建议的岗位基本配置:☀备注：具体情况根据公司具体项⽬情况及管理复杂度进⾏调整⑦万科质量⼯程师相关要求:质量技术⼯程师设于项⽬，接受⼯程部专业指导定位:❶项⽬质量管理直接责任⼈❷组织项⽬⼯程师、监理、施⼯单位质量/技术管理⼈员开展项⽬质量、技术管理⼯作。
万科人力资源工作介绍
•考核评议书
•面谈达成共识
奖金制度
1、奖金的构成 集团奖金有季度奖、年终奖。季度奖主要与销售业 绩挂钩；年度奖主要与年度利润贡献及资源占用回报率 挂钩。年终奖计提比例最高可达税后利润的6.5%。
2、奖金分配权限 各公司、各部门所属人员的奖金，由直接管理上级 根据期间个人工作业绩等具体情况确定发放数额。 各公司总经理的年终奖金由集团总经理根据年度经 营业绩、管理状况、可持续发展情况，并考虑同行业收 入水平后，确定发放数额。
岗位评估 培训服务 培训 级别体系 薪酬/福利
用
绩
效
管
核心价值观
理
管理哲学
人事信息平台/工具库/知识管理
万科人力资源管理实践的几个方面
员工招聘 人力资源配臵 绩效考评 人才激励
一、关于招聘 树立行业内领先的雇主品牌
对外： 万科是中国房地产行业中最值得加盟的公司 万科比竞争对手招募到更优秀的人才 对内： 员工满意度比竞争对手做得更好 保持骨干人员流失率在10 %以下
万科的愿景
“做中国房地产行业 持续的领跑者”
万科的核心价值观
一个中心
创造健康丰盛人生
客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 阳光照亮的体制 持续的增长和领跑
• 四个基本点 • • •
创造健康丰盛人生
1. 意味着我们将持续提供超越客户期望的产 品和服务，让客户骄傲； 2. 意味着我们将持续提供超越投资者期望的 回报，让投资者满意； 3. 意味着我们将持续提供超越员工期望的发 展空间和报酬，让员工自豪。 ——客户、投资者与员工三者 利益的均衡发展
每个人都渴望成长和进步
——以培养职业经理人为己任
万科物业人力资源规划
客服部10 33%
配电房
12%
工程部16 55%
消防
安全、环境0 （外包）
中控
外包合作
规模效益 长期战略 合作联盟
人才引进
1、校企合作 管理联盟
2、国际行业 协会合作
人力资源 开发策略
内部培养
1、客服 2、中控 3、技术
38个项目（900人）商业+住宅
资料来源：世邦魏理仕北京公司
行业内不同业态人力资源架构及特点
万科物业人力资源规划
2009.08.07
行业特点
+
公司战略
1、最大 2、最优秀
1、利润中心 2、最让客户安心 3、最具竞争优势
未来人才策略 人力资源现状
核心人力资源层阶
思路
人才策略
关键岗位
关键人才策略
目录
1 行业内不同业态人力资源架构及特点 2 基于三年战略的人员现状及特点 3 分层级人员策略及实施行动计划 4 基于目标战略的人力资源策略
经营中心、区域拓展中心、利润中心
区域子公司
战略管理中心、服务集成中心、 财务监控中心、资源整合与协调中心
总部
行政 事务 部
人力 资源 部
培训 部
财务 部
规划 发展 部
市场 拓展 部
物业 类
品质 管理 部
行政事 人力资 市场营 财务稽 务部 源部 销部 核部
规划发 展部
投资管 理部
物业管 理部
咨询部
服务实践中心、服务创新中心
21.6.5
分层级人员策略及实施计划
27
➢ 基于岗位要求的等级考核机制
岗位 对应岗位名称 类型
控制中心岗； 三级 混合型大门岗；
企业经营管理优秀实践案例万科集团员工资质模型(1)
What’s measured Gets managed
万科通用资质模型：形象设计方案（1）
超越
Be better
专业
Be good
前瞻思维
内在动力
学习成长
职业操守
接纳创新
合作意识
追求卓越 开放沟通
ANKE 品牌认同
客户导向
※※※ ※※※
权重
0.0625 0.125 0.125
递进 关系
AB BF BG
可测 评性
情境 模拟
D. 评价一个事件对行业的影响。 ※※※
0.125
E. 总结历史规律，从中预见未 来。
F. 思考应对未来变化的策略。
※※※ ※※
0.1875 0.1875
G. 以实际行动为未来可能的变 ※※
化做准备。
万科通用资质模型：追求卓越
追求卓越 Achievement Orientation
不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。
☆
CG：为自己设置有挑战性的工作目标
☆☆
FP：对未完成的工作有痛苦的感觉。 US：对品质以高标准要求，不容易满足。 CA：把自己的工作质量与别人对比，在意自己是否比别人做得更 好；把自己公司的产品服务、品牌形象等与竞争对手比，在意自己 公司是否比别人做得更好。
※※※
权重
0.0667 0.667 0.133 0.133 0.2 0.2
递进 关系
AC BD
可测 评性
结构 化可 计分 行为 访谈
可培 训性
资质成分
知识技能
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
万科人才成长
从新人到职业经理------万科“中国房地产黄埔军校”之成功秘诀(万科素有“中国房地产的黄埔军校”美誉，从刚刚踏入社会的青年毕业生中培养了一大批精英人才，这与很多企业对大学毕业生的抱怨和轻视形成了鲜明的对比。
毕业生们进入万科工作，两三年后已经具备了职业经理人的素质，基本能够全面负责项目的开发全过程，有的还成长为区域经理。
而在大部分房地产企业，毕业工作两三年的员工还在做基本的事务性工作。
我们相信：是万科的职业经理人制度和人才理念培养造就了他们。
建立以职业经理人为核心，以培养高素质人才为目标的人力资源体系，是万科区别于其他房地产企业的标志之一，也是万科得以保持基业长青的重要因素。
)［一分钟摘要］一、万科人才理念是新人得以成长的大环境人才是万科的资本，这是万科在人才理念领域的商标。
尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利，倡导“健康丰盛的人生”。
二、年轻的人才梯队建设万科重视年轻梯队的建设，从选人上把握有成长潜力的人才，致力于给年轻人的成长提供最好的“想象空间。
三、打造适合新人成长的团队环境万科提倡“举贤避亲”与“任人唯贤”，使每一位员工拥有简单透明的内部人际关系，大家以工作绩效考核个人表现，以优秀企业文化建立了成功的团对精神，大家能够在资源共享、相互协作上形成合力，使新人得以快速成长。
四、怎样成功培养职业经理人万科通过制订科学的内部管理制度，全面培养员工的核心素质和专业能力，通过不间断地考核员工具备的职业经理资质，实现“上”为职业经理人，“下”为公司员工的目标。
“人才是万科的资本”，万科一直努力实践着这条信念，用持续的成长，为员工创造出职业的空间与舞台；而员工则用自己的才智支撑着万科的发展壮大。
经过多年的发展，万科逐渐建立了完善的以职业经理人制度为主体、以培养高素质人才为目标的人力资源管理体系，从青年毕业生中培养了大批职业经理人。
(图5流程图-1)一、万科人才理念是新人得以成长的大环境人才是万科的资本。
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万科人才资质模型
像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。
该模型包括资质模型和测评工具两部分内容。
资质模型――为万科需要什么样的人提供了标准；
测评工具――用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。
该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。
2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。
但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。
2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。
最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。
新人才资质模型包括7个方面：
一、通用模型（包括9条标准：
职业操守
客户意识
结果导向
开放合作
学习成长
理想激情
前瞻思维
持续创新
追求卓越
二、领导模型（包括7条标准：
战略思维
市场敏锐
关系能力
有效决策
组织执行
用心尊重
教练指导
三、项目发展；
四、工程管理；
五、规划设计
六、市场营销
七、客户关系
每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。
该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性，并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。
模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。
在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。
以前，在招聘面试中，问题很散、很随机，而运用了人才资质模型后，就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题，然后再根据应聘者回答的要点，来进行量化评估。
就像每年高考过后，教育部门提供给考生估分的参考答案一样，有了量化的标准。
历时10个月后，今年3月，万科人才资质模型全面建立起来，并在整个集团范围内中推广应用。
该项目得到了由万科最高层、集团各部门负责人组成的“集团办公会”的顺利通过。
郁亮对这套工具非常认可，认为开发万科人才资质模型是“必要的”，有利于万科的人才培养和班子配备，并指示人力资源部的工作将以这套工具为基础。
当然不可能所有人都符合一个模子，可能这个人有这样的不足，那个人有那样的不足，但是可以更好地进行人员组合。
以前万科用人也是有标准的，但人员素质方面的判断标准基本上是凭领导的直觉印象，例如口齿伶俐、善于沟通等，领导瞄准谁就是谁。
而万科早期的领导层大
都是北京大学出身，更多地拥有个性化气质。
随着企业向专业化发展和工科出身的领导者加入，万科的文化有了冲突，这也是万科需要开发这个人才资质模型的原因。
通过这个模型，使得万科的个性化的东西越来越少，而进一步走向职业化。
新开发的人才资质模型广泛地应用于万科的招聘、培训、经理人职业生涯规划、人才选拔等领域。
它是对已经在岗位的人的要求，也是用来培养未来职业经理人的方向，还成为招聘的“模子”，为万科挖掘企业需要的人才减少寻找成本，更有助于员工通过“标准”有意识地去培养自己尚不具备的特质。
当然，任何一项技术都是有自身缺陷的，并非所有的因素都能包括在该模型内，但人能够看到，所以当最高领导的主观判断和工具的结论不一致时，万科还是支持采用人的判断，因此越到高层，对模型的依赖性越低。
同时，模型也需要随着企业发展进行修正，但是作为一个标准，又必须保持一定的稳定性，所以在扬弃的过程中要寻找到变与不变的平衡点。