万科人才资质模型

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万科人才资质模型

像造汽车那样造房子,是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想,“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。该模型包括资质模型和测评工具两部分内容。

资质模型――为万科需要什么样的人提供了标准;

测评工具――用来衡量一个具体的人符合标准的程度,测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。

该模型体现了企业人才的战略趋势,汇集了优秀员工的标杆行为,凝聚了企业文化,提供了战略性HRM的基石。

2001年上半年,万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。但是,由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。2004年,万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型,并对此项目进行招标,参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。最终,上海人才有限公司因其在“测评工具”(这正是上一次模型所欠缺的)这一核心技术上的优秀表现而中标。

新人才资质模型包括7个方面:

一、通用模型(包括9条标准:

职业操守

客户意识

结果导向

开放合作

学习成长

理想激情

前瞻思维

持续创新

追求卓越

二、领导模型(包括7条标准:

战略思维

市场敏锐

关系能力

有效决策

组织执行

用心尊重

教练指导

三、项目发展;

四、工程管理;

五、规划设计

六、市场营销

七、客户关系

每一条标准都附带了很具体的注释,并分出星级,非常具有操作性,具有“定量的刻度”。

该模型项目正式启动是在2004年5月,万科有100多人成为“样本”,他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”,其中经理人占了六七成,样本的选取对象考虑不同专业的代表性,并且大量地进行访谈,对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。

模型在启动后,采取了“边建立,边应用”的方式。在当年大学毕业生的校园招聘中,就进行了应用。以前,在招聘面试中,问题很散、很随机,而运用了人才资质模型后,就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题,然后再根据应聘者回答的要点,来进行量化评估。就像每年高考过后,教育部门提供给考生估分的参考答案一样,有了量化的标准。

历时10个月后,今年3月,万科人才资质模型全面建立起来,并在整个集团范围内中推广应用。该项目得到了由万科最高层、集团各部门负责人组成的“集团办公会”的顺利通过。郁亮对这套工具非常认可,认为开发万科人才资质模型是“必要的”,有利于万科的人才培养和班子配备,并指示人力资源部的工作将以这套工具为基础。当然不可能所有人都符合一个模子,可能这个人有这样的不足,那个人有那样的不足,但是可以更好地进行人员组合。

以前万科用人也是有标准的,但人员素质方面的判断标准基本上是凭领导的直觉印象,例如口齿伶俐、善于沟通等,领导瞄准谁就是谁。而万科早期的领导层大

都是北京大学出身,更多地拥有个性化气质。随着企业向专业化发展和工科出身的领导者加入,万科的文化有了冲突,这也是万科需要开发这个人才资质模型的原因。通过这个模型,使得万科的个性化的东西越来越少,而进一步走向职业化。

新开发的人才资质模型广泛地应用于万科的招聘、培训、经理人职业生涯规划、人才选拔等领域。它是对已经在岗位的人的要求,也是用来培养未来职业经理人的方向,还成为招聘的“模子”,为万科挖掘企业需要的人才减少寻找成本,更有助于员工通过“标准”有意识地去培养自己尚不具备的特质。

当然,任何一项技术都是有自身缺陷的,并非所有的因素都能包括在该模型内,但人能够看到,所以当最高领导的主观判断和工具的结论不一致时,万科还是支持采用人的判断,因此越到高层,对模型的依赖性越低。同时,模型也需要随着企业发展进行修正,但是作为一个标准,又必须保持一定的稳定性,所以在扬弃的过程中要寻找到变与不变的平衡点。

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