万科人才培养(万科总监介绍)
万科公司的人才培养方案
（二）解决办法 • 1、将培训与企业发展、个人职业生涯结合起来， 、将培训与企业发展、个人职业生涯结合起来， 解决培训什么人（岗位）的问题。 解决培训什么人（岗位）的问题。 • 2、建立起了一个专业化的管理平台，解决培训什 、建立起了一个专业化的管理平台， 知识与能力）的问题。 么（知识与能力）的问题。 • 3、培训者与被培训者共同参与， 解决为谁培训 、培训者与被培训者共同参与， 的问题。 的问题。
三、人才培养模式的启示
1、科学评估房地产开发企业所需的知识结构 、 与能力结构 2、建立房地产企业人才培养的专业化管理平 、 台 • 第一管理线：资源管理：挖潜 第一管理线：资源管理： • 第二管理线：项目管理：增效 第二管理线：项目管理： • 第三管理线：分包管理：借力 第三管理线：分包管理：
3、建立基础知识、专业知识与操作能力三位 、建立基础知识、 一体的培养体制。 一体的培养体制。
结合职业生涯规划，明确培养方向， 4、结合职业生涯规划，明确培养方向，调动被 训者的主动精神
你可以把马拉到河边，但你无法强迫它喝水。 你可以把马拉到河边，但你无法强迫它喝水。无论是 学校还是企业培养人， 学校还是企业培养人，调动被培训者的主动精神都是成功 的关键。 的关键。
• • • • • •
实施步骤： 实施步骤： 1、一线公司推荐 、 2、评价被培训人员的能力结构和知识结构 、 3、职业发展对话 、 4、量身定做培训方案 、 5、执行计划、专人推动、检查评估 、执行计划、专人推动、
二、人才培养模式之二：塑造什么样的人才 人才培养模式之二： 人才培养模式之二
（一）人才培养所面临的问题
人才培养的启示
• 案例：万科的两次扩展。 案例：万科的两次扩展。 • 第一次是在 第一次是在 是在92——93年，一下子将房地产 年 业务扩张到十几个城市。结果是大败而归。 业务扩张到十几个城市。结果是大败而归。 • 而第二次扩张，万科的全国市场占有率顺 而第二次扩张 扩张， 利提升： 年为0.94%至2008年提升 利提升：从2005年为 年为 至 年提升 到2.34%。 。 • 两次扩张取得完全不同的结果，原因是什 两次扩张取得完全不同的结果， 是人力资源的培养。 么？是人力资源的培养。
万科人才资质模型以及万科人力资源总经理谈万科人才培养体系
万科人才资质模型以及万科人力资源总经理谈万科人才培养体系像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。
该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。
该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。
2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念，并对此产生了兴趣。
2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。
但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。
2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。
最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。
新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。
其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。
另外，每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。
（见图表）该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性。
并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。
模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。
万科 运营总监职责
万科运营总监职责
摘要：
一、万科简介
二、运营总监职责概述
三、运营总监职责细分
1.负责建设和发展运营团队
2.负责品牌运营管理
3.负责所辖区域的市场工作计划的制定、部署及监督实施
4.负责公司各项规章制度的贯彻执行
5.负责协调处理所辖区域的渠道拓展
四、总结
正文：
万科是中国知名的房地产开发企业，成立于1984 年，总部位于深圳。
万科以“城市运营商”为己任，致力于为客户提供优质的居住环境和生活服务。
在万科的发展过程中，运营总监扮演着重要的角色。
运营总监是万科高层管理人员之一，主要负责公司的日常运营管理工作。
其职责主要包括以下几个方面：
1.负责建设和发展运营团队：运营总监需要根据公司的发展战略，规划和组建运营团队，并负责团队成员的培训、考核和激励。
此外，运营总监还需要建立和完善人才梯队，以满足公司业务拓展的需要。
2.负责品牌运营管理：运营总监需要整体负责万科品牌的管理和运营，包
括旗舰店、商场专柜等在内的品牌管理、服务规范、营业培训、形象管理及商品与价格管理。
3.负责所辖区域的市场工作计划的制定、部署及监督实施：运营总监需要根据公司的发展战略，制定所辖区域的市场工作计划，并负责部署和监督实施，以实现公司在所辖区域的业务目标。
4.负责公司各项规章制度的贯彻执行：运营总监需要确保公司各项规章制度在所辖区域的贯彻执行，保障公司的正常运营秩序。
5.负责协调处理所辖区域的渠道拓展：运营总监需要协调处理所辖区域的渠道拓展，与各方建立良好的合作关系，为公司业务的拓展奠定基础。
万科人力资源工作介绍
——尊重职员的隐私权
在不影响公众上市公司声誉的情况下，个 人有自由选择生活方式的权利。
个人与公司的关系：
公司
人才
万科的人才理念
每个人都不是圣人
——提倡“举贤避亲，用人唯贤”
注重专业技能
强调综合素质 强调发展潜力 强调共同理想与团队合作
万科的人才理念
每个人都拥有各自的能力和特长
●战略伙伴角色 ●创新、变革推动者 ●人事管理专家
服务于职员能力的提升； 服务于职员有效满意度的提升； 服务于组织效率的提升。 ———人力资本的产出最大化
万科的人力资源角色定位
人力资源工作角色定位
参与公司战略的制定
作为战略伙伴角色的人力资源管理
制定与公司战略保持一致的人力资源战略 组织的诊断
万科化培训、人员调配 人 才 需 求
成本控制/收益—成本监控体系
外部环境
组织结构 岗位设置 组织规划 人员情况 人事服务 岗位—人员匹配 岗位描述 招聘 职业/技能发展 培训服务 培训 员工关系
绩
公司战略
效
核心竞争力
业务目标
管
核心价值观
岗位评估
理
管理哲学
级别体系 薪酬/福利
人事信息平台/工具库/知识管理
万科人力资源管理体系职能模块关系图
◆12条沟通渠道 ◆网络建设和管理扁平化
万科的人才理念
每个人都渴望被平等地对待
——致力于建设“阳光照亮的体制”
所有员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等。
万科倡导的是公平竞争原则，反对黑箱操作。 万科倡导团队的工作方式，团队存续的基础是平等精神。
万科的人才理念
每个人都希望找到工作与生活的平衡
万科人力资源管理体系介绍——吉财大学生制作
为只有员工的成长才能带来企业的成长和壮大。
企业不仅要在培训上有足够的资源投入，更需要按照员工的职业生涯全过程
进行系统规划，从进入公司开始到成长的过程中设计并提供其发展需要的充 分的培训。
绩效考核体系
对职员和部门（部门经理）的考核至少每季度进行一次，有些公司对职员的考核每月 进行一次； 主要采用直接上级评价为主，个别公司采用360评价方法，但上级评价的权重在80％ 以上； 考核结果需要强制排序，在公司内部通常需要按照优秀、合格、需改进各25％ 、60 ％ 、15％三个等级比例进行强制排序，部门员工人数多于7人必须有一人是需改进； 考核结果并不与奖金直接对应挂钩，但作为分配奖金、工资调整的主要依据，同时 作为员工晋升和发展的重要依据，如果在年度考核中属于需改进等级则下一年度的岗位和 工资就不可能获得晋升，而且可能面临降薪和降级的可能；
表，对授课内容、讲师、课程组织等进行评价。
万科培训管理给我们的启发
万科系统的培训管理与实施体系，为员工的职业发展和自我能力的提升起到
了重要的作用，也为万科的稳健发展奠定了坚实的基础，人才是万科的资本， 而这种资本在培训体统下不断提升其价值，并为万科的发展持续地创造着更 大的价值。
如果是一家真正做企业而不仅仅做项目的公司就必须关注员工的成长，因
新动力培训：针对应届大学毕业生的培训，所有新入公司的毕业生
在集团进行为期3周的培训，同样属于一种“入模”培训。主要内 容是帮助刚刚走入社会的大学生树立良好的职业心态，以介绍万科 的历史、理念、核心价值观以及自我管理能力及职业意识训练等。
新员工培训：主要针对从社会招聘的人员，采用网上学习和集中式培训相结合的培训方式，
衡计分卡的4个维度、客户满意调查的5个维度以及员工满意调查的6
万科物业人才培养与梯队建设[1]
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万科物业人才培养与梯队建设[1]
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演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/10/31
万科物业人才培养与梯队建设[1]
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房地产(万科)标杆企业人力资源管理介绍
房地产标杆企业（万科）人力资源管理介绍哈佛大学研究：“员工满意度与企业利润之间存在‘价值链’关系，员工满意度每提高5个百分点，企业盈利水平随之上升2.5个百分点。
”3 人力资源管理框架：经营目标、企业战略、业务流程、组织行为、人力资源发展战略、组织架构及部门职责、绩效管理、能力素质模型设计、行为薪酬福利及激励机制、人员配置、人员培训技术、人力资源管理信息系统持4 标杆企业的人力资源管理目录万科HR角色演变7 万科HR角色演变，基于经验的管理体系：1984-1997AM-PM：关注人事运营万科主题年与业务相关：1997：客户年；1996：质量管理年1995：资金年8 万科HR角色演变基于学习的框架体系：1998-2000PM-HRM：人力资源管理万科主题年与人相关：2000：职业精神年；1999：团队精神年；1998：职业经理年9 万科HR管理角色演变整合的框架体系：2001－HRM-SHRM：战略人力资源管理万科主题年与战略相关：2005：变革先锋企业公民2005：颠覆??引领??共生2004：成就??生活??梦想2003：生活无限2002：客户微笑2001：网络联盟10 以客户为导向2001年做事情之前，定位的客户是谁：股东？管理层？员工？政府部门？应聘者？……首先在18类客户中找出了最重要的3类客户，明确需求业务和组织全体员工外部有选择的服务对象－－高校、合作伙伴等11 客户需要什么业务和组织的需求，（1）获取足够数量和较高质量的人才，以形成高效团队，拥有共同的价值观，保持高昂士气，满足公司发展需要；（2）战略伙伴，变革推动者职能专家，提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本，建立有效的管理架构和流程，职员的需求发展空间和公平的机会，健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化），具有竞争力的薪酬，潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等. 外部客户的需求守法规，履行企业公民的义务，贡献社会利益营建双赢的环境12 万科人力资源部宗旨:改善个人和组织的效能,加速员工和公司的发展13 万科人力资源部：定位管理层战略合作伙伴、变革的推动者，HR职能专家，方法论专家，文化的总结和推广不可或缺的支持值得信赖部门14 战略目标战略目标一、建立行业内第一的组织能力战略目标二、建立一支适应集团持续高速发展的专业团队战略目标三、营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理想和价值观，充满激情战略目标四、提高HR体系的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与内外部合作伙伴共同成长15 做到了吗？－人力资源的专业成就，衡量人力资源专业成就评估有什么启发？17 万科集团一12个部门人力资源属于三大强势部门之一董事长董事会办公室总裁产品线运营线管理线监控线产采建资风产财人物品购筑金险品务企办力业管工研管管品管划公资管理程究理理类理部室源理部部中中部部部部部心心长三角区域总珠三角区域管环渤海区域管理部理总部总部成武北上南南昆无深中佛东广大北沈天都汉海京昌山锡圳山山莞州海连京阳津18 万科组织结构特点分析：优势集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）定位清晰定位清晰区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管业务细分业务细分理和服务。
万科中高层
阙东武，女，1966年出生，硕士学历。
1993年加入万科企业股份有限公司。
曾任集团资金管理中心资金部经理、副总经理、集团资金总监。
现任集团财务总监兼深圳市万科财务顾问有限公司董事长及法人代表。
朱保全，男，1974年出生，本科学历。
1999年加入万科企业股份有限公司。
曾任北京万科企业有限公司人力资源部经理、客户服务中心经理、成都万科房地产有限公司总经理助理，集团行政总监兼总裁办公室主任、南京万科置业有限公司总经理。
现任万科企业股份有限公司物业事业部执行官。
伏见文明，男，1959年出生，日本籍，本科学历，2006年加入万科企业股份有限公司。
现任万科企业股份有限公司建筑技术总监。
周清平，男，1969年出生。
1993年毕业于湖南财经学院（现湖南大学）会计专业，获本科学历。
1995年加入万科，曾任成都万科房地产有限公司财务总监，万科企业股份有限公司风险管理部副总经理，万科企业股份有限公司风险管理部总经理。
现任万科企业股份有限公司审计监察部总经理。
陈蔚文，男，1975年出生。
毕业于天津大学，获工程学士和文学士双学士学位。
曾供职于宝洁公司的客户生意发展部和市场部， 先后担任宝洁中国家居织物品类的市场战略经理、女性护理用品（护舒宝）品牌经理、食品饮料品类的市场经理。
2007年9月加入万科，曾任万科企业股份有限公司市场营销部总经理，现任万科企业股份有限公司总裁办公室主任。
王卫锋，男，1973年出生，本科学历。
1997年加入深圳市万科房地产有限公司；曾担任万科企业股份有限公司工程与采购管理部副总经理，西安万科企业有限公司总经理。
现任万科企业股份有限公司工程管理部总经理。
杨彦，女，1969年出生，硕士学历。
1997年加入万科企业股份有限公司。
曾任集团人力资源部总经理助理、深圳市万科房地产有限公司总经理助理。
现任万科企业股份有限公司人力资源部总经理。
陈运生，男，1971年出生。
1995年毕业于同济大学城市规划系景园建筑专业，获本科学历；曾供职于中国海外建筑（深圳）有限公司。
万科首席人力资源官陈玮我们是如何吸引人才的
万科首席人力资源官陈玮我们是如何吸引人才的我加入公司后，也有了一些体会，总结归纳起来，万科对员工的价值主张，有以下几方面。
有机会与一帮老老实实做事的人一起做投资。
在万科的文化里，很重视走正道，拒绝行hui以及一些违规违法的行为发生，这是我们从价值观层面就非常坚守的。
万科拥有很多聪明能干的优秀人才，你有机会去跟这样一群人共事、成长。
事业合伙人的机制使员工能够投资自己的事业。
这个是很多企业做不到的，比如说我们很多地产类的企业，他们有人要加入万科，觉得这个机制很好，为什么呢?因为在万科，他们可以一边把盘做好，一边又可以投资，获得额外的回报。
这种机制不是每一家公司都有的，许多同行无法做到，而万科却非常有勇气做这样的事情。
我们在提拔年轻人方面胆子很大，总让年轻人有机会干大事。
我们地产行业都是重资产业务，买一块地动辄都是几亿，十几亿，甚至几十亿的投入，因此在万科任何一个城市的公司，其资产体量都是很大的。
但我们负责这些城市公司的经理，基本上都是30出头的年轻人。
当然我们为此也付了不少学费，因为他肯定会犯错误。
目前，万科北京区域和成都区域的区域首席执行官都是36岁，这是什么概念?我们的一个区域公司一般都有几百亿的营业额，可见我们用人的胆子非常大。
我们对员工成长有持续的投资。
万科乐于帮助员工提升他的竞争力，因此万科现在也变成了一所行业学校。
许多人来万科挖角，因为他们觉得万科人好用――守规矩，懂行业，且职业化。
这个事实说明人才在万科工作的过程当中，他自身的能力与竞争力也在随之提升。
我们很鼓励员工健身。
每年我们的管理层与所有员工都要进行体检，一个部门队伍的体检分数如果比去年差，部门经理是要被扣奖金的。
我们每一个城市公司都有自己的健身房、淋浴房，这不仅是鼓励员工进行健身，更是我们对员工的一个管理要求。
在管控方面，我们目前基本上是“总部――区域――一线”的模式。
原来的区域机构就等同于总部的快速机构。
但从去年开始，我们强化了区域的实体权利。
万科人才培养(万科总监介绍)
郁亮：
人力资源的高度，决定了万科的高度 ……
欢迎交流
Q&A
创造健康丰盛的人生?客户是我们永远的伙伴?人才是万科的资本?阳光照亮的体制?持续的增长和领跑专业文档万科人才观不同阶段万科对于关键人才的不同要求?90年代不以专业论英雄
人才〃资本
--万科人才培养 杨彦 2008.10
【
万科简介】
成立于1984年5月，是中国最源自的上市公司之一； 目前中国最大的专业住宅开发企业；
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬
企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。
【
万科人才观】
万科的核心价值观：创造健康丰盛的人生
客户是我们永远的伙伴
人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑
【
万科人才观】
不以专业论英雄！周刊、贸易公司、工业公司、文化公司……
2007年公司实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润
21.5亿元，纳税24.2亿元。至2006末，公司总资产485.1亿元，净资产 148.8亿元；
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，
坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报， 是万科获得成功的基石；
【
人才库建设】：优才管理制度化
优才管理制度是关注集团范围内的优才人员，并对其进行保有、激 励、培养和发展的制度，其目的在于保持一支动态平衡的、规模化的后 备人才梯队，以适应集团业务发展的需要。
TPP（Talent Promotion Project）人员： 是指集团内各单位获得良好工作业绩并具有持续成长潜力的总部部门业务经理以下、区域 本部及一线公司部门副经理以下（不含）人员。 MPP（Manager Promotion Project）人员： 是指具有培养成为集团总部职能部门或一线公司核心领导成员的潜力，现任总部部门业务 经理或区域本部、一线公司部门经理、副经理的优才人员。 LPP (Leader Promotion Project)人员： 是指具有培养成为总部各部门或一线公司第一负责人以上人员的潜力，现任总部各部门助 理总经理、区域副总/助理总经理或一线公司副总/总监助的优才人员。
万科：人才培养体系的建设实践
万科：人才培养体系的建设实践万科，这一块金字招牌不仅仅在它的品牌市场营销和产品销售方面获得了巨大的品牌回报，其实在它的雇主品牌建设方面，也获得了很好的回报，优秀的人才在选拔、培养、发展和留用上，万科这两个字起到了很好的效果。
万科目前现任总经理郁亮才40岁出，整个管理干部也是30-35岁这样的年龄，如此年轻的一个团队发展成为地产业的一个领先行业公司，同时被誉为地产界的黄埔军校，它的人才建设是怎样做的？创造健康丰盛的人生对于员工，万科的目标是创造健康丰盛的人生，这也是万科的核心价值观。
万科尊重每一位员工的个性，每一个员工在人格和发展机会面前人人平等。
万科企业与员工的关系是简单的。
一方面，万科强调工作与生活的平衡，对员工私人生活保持高度尊重；另一方面，也制定了严格的职务行为规范，员工不得与自己亲属或亲属所在企业建立业务往来，从而避免了绝大多数企业易于出现的裙带效应。
在中国传统文化中，层级制度始终是界定任何群体成员身份最基本的工具之一。
在中国的企业文化中，所谓上下级关系也往往成为企业成员颇为敏感的问题之一。
然而，万科明确提出对下属的尊重是管理者最基本的素质。
在工作中，鼓励下级直言不讳地指出上级的错误，也要求上级虚心听取。
轻松的上下级关系，使万科避免了许多失误，也充分发挥了每个员工的智慧。
创造健康丰盛的人生，对内部员工最关注的就是用心尊重人以及人才之外的他的资本。
搭建系统的人才库对于选择人才方面，除了360评价、领导力发展中心的评价，还包括考核、考评、数字等，这些是很多企业在使用的，同样作为业绩考核非常重要的因素。
Q12也好，员工敬业度调查也好，或者员工满意度调查也好，也同样作为万科在评价一个管理者，在带领团队的能力方面的一个非常重要的一个参考因素和指标。
这是关于择才工具的方面。
另外，有了这样的一些标准，有了要求，有了择才的工具，我们要搭建一套万科自己的人才库，进入这个人才库的人在万科有度身订造的培养方案。
万科人才成长
万科⼈才成长从新⼈到职业经理------万科“中国房地产黄埔军校”之成功秘诀(万科素有“中国房地产的黄埔军校”美誉，从刚刚踏⼊社会的青年毕业⽣中培养了⼀⼤批精英⼈才，这与很多企业对⼤学毕业⽣的抱怨和轻视形成了鲜明的对⽐。
毕业⽣们进⼊万科⼯作，两三年后已经具备了职业经理⼈的素质，基本能够全⾯负责项⽬的开发全过程，有的还成长为区域经理。
⽽在⼤部分房地产企业，毕业⼯作两三年的员⼯还在做基本的事务性⼯作。
我们相信：是万科的职业经理⼈制度和⼈才理念培养造就了他们。
建⽴以职业经理⼈为核⼼，以培养⾼素质⼈才为⽬标的⼈⼒资源体系，是万科区别于其他房地产企业的标志之⼀，也是万科得以保持基业长青的重要因素。
)［⼀分钟摘要］⼀、万科⼈才理念是新⼈得以成长的⼤环境⼈才是万科的资本，这是万科在⼈才理念领域的商标。
尊重每⼀位员⼯的个性，尊重员⼯的个⼈意愿，尊重员⼯的选择权利，倡导“健康丰盛的⼈⽣”。
⼆、年轻的⼈才梯队建设万科重视年轻梯队的建设，从选⼈上把握有成长潜⼒的⼈才，致⼒于给年轻⼈的成长提供最好的“想象空间。
三、打造适合新⼈成长的团队环境万科提倡“举贤避亲”与“任⼈唯贤”，使每⼀位员⼯拥有简单透明的内部⼈际关系，⼤家以⼯作绩效考核个⼈表现，以优秀企业⽂化建⽴了成功的团对精神，⼤家能够在资源共享、相互协作上形成合⼒，使新⼈得以快速成长。
四、怎样成功培养职业经理⼈万科通过制订科学的内部管理制度，全⾯培养员⼯的核⼼素质和专业能⼒，通过不间断地考核员⼯具备的职业经理资质，实现“上”为职业经理⼈，“下”为公司员⼯的⽬标。
“⼈才是万科的资本”，万科⼀直努⼒实践着这条信念，⽤持续的成长，为员⼯创造出职业的空间与舞台；⽽员⼯则⽤⾃⼰的才智⽀撑着万科的发展壮⼤。
经过多年的发展，万科逐渐建⽴了完善的以职业经理⼈制度为主体、以培养⾼素质⼈才为⽬标的⼈⼒资源管理体系，从青年毕业⽣中培养了⼤批职业经理⼈。
(图5流程图-1)⼀、万科⼈才理念是新⼈得以成长的⼤环境⼈才是万科的资本。
专访杨彦万科人才经营之道
专访杨彦万科人才经营之道就在颁奖晚会录制之前，搜房网专访万科集团人力资源部副总经理杨彦女士，探寻万科多年积存的人才经营之道，找寻万科何以获此殊荣的答案。
专访要点：这是一个公平的评选，我们没掏一分钱；万科式“亲属回避”；万科企业文化的两个根源；“大雁行动”；和上司约定工作目标；比75％的地产公司更好的薪酬；莫军们的离开让万科反省；这是一个公平的评选，我们没掏一分钱搜房网：杨总您先给我们介绍一下这一次央视中国年度户主调查那个活动大致的情形。
杨彦：这是中央电视台CCTV2频道和绝对挑战节目和北京大学社会研究中心一些专家们，一块儿组织的调查活动。
当时总共有100家企业报名参加如此的活动，最后会由专家，还有包括社会上一些比较知名的顾问精心选择出差不多40家的企业先进入一个大的名单，最后还有专家进一步的评审，从40家进入20家。
最后中央电视台会深入到各个企业做一个企业内部的一些了解和调查，同时会进行一些拍照，同时还会同北大社会研究中心一些教授和老师，到企业进行一些问卷的调查，他们有一个精心设计差不多七八页纸如此一个问卷，在每个公司抽样选取一定比例的职员进行问卷调查。
依照问卷调查的结果，以及央视在企业调查和拍照的一些结果，最后会评选出十家企业入主CCTV年度雇主。
我们在几个月往常收到如此的邀请，万科觉得这是比较好的情况，而且万科往常也在雇主调查榜上有名，因此我们也专门有信心，也专门期望多参与一些如此的评选，找出我们的差距，同时看看我们和社会上专门多优秀的企业相比，我们在哪些方面能够做的更好一些。
搜房网：那个调查过程中，假如要表达那个调查的公平性和客观性，它那个公平性和客观性在什么地点？从开始到最后结果出来，万科的参与在哪些？杨彦：事实上我觉得企业参与并可不能专门多，更多把我们企业相关的信息和数据提交。
企业的差不多信息，更多是来自于一些社会专业机构的认可度。
还有，他会到一些学校，还有大学生会参与一些评选。
另外在网上还设置了如此一个网上投票选举。
万科 运营总监职责
万科运营总监职责摘要：万科运营总监职责概述I.职位背景II.运营总监职责A.战略规划与实施B.项目管理C.团队建设与领导D.业务拓展与客户关系E.财务管理F.风险管理与合规性G.市场研究与竞品分析H.企业文化建设III.胜任能力A.专业知识与技能B.沟通能力与协调能力C.决策能力与执行力D.团队协作与领导力E.创新意识与应变能力F.市场敏锐度与洞察力IV.职业发展路径与建议A.行业背景与发展趋势B.个人职业发展规划C.学习与成长建议正文：一、职位背景万科，作为中国房地产行业的领军企业，多年来始终秉持着“以人为本，客户至上”的理念，致力于为消费者提供高品质的住宅与服务。
运营总监作为公司核心管理层的一员，肩负着企业日常运营与战略发展的重任。
二、运营总监职责1.战略规划与实施：运营总监需参与公司战略规划的制定，并根据战略目标制定相应的运营计划，确保战略目标的顺利实现。
2.项目管理：负责监督和指导项目进度、质量、成本等方面的工作，确保项目的顺利进行。
3.团队建设与领导：运营总监需组建、管理一支高效、专业的团队，提升团队凝聚力和执行力。
4.业务拓展与客户关系：运营总监需关注市场动态，积极开展业务拓展，维护客户关系，提升客户满意度。
5.财务管理：运营总监需关注公司财务状况，确保公司财务健康稳定。
6.风险管理与合规性：负责公司风险管理工作，确保公司经营合规、合法。
7.市场研究与竞品分析：运营总监需密切关注市场走势，对竞品进行深入分析，为战略决策提供数据支持。
8.企业文化建设：推动企业文化建设，形成积极向上的企业氛围。
三、胜任能力1.专业知识与技能：运营总监需具备丰富的行业知识、管理经验和业务技能。
2.沟通能力与协调能力：运营总监需具备出色的沟通能力，能够有效协调公司内部资源。
3.决策能力与执行力：运营总监需具备果断的决策能力和强大的执行力，确保公司战略目标的顺利实施。
4.团队协作与领导力：运营总监需具备团队协作精神，能够带领团队共同实现公司目标。
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【
人才库建设】
Leader Promotion Project（LPP）
Manager Promotion Project（MPP）
Talent Promotion Project（TPP）
【
人才库建设】：优才管理制度化
优才管理制度是关注集团范围内的优才人员，并对其进行保有、激 励、培养和发展的制度，其目的在于保持一支动态平衡的、规模化的后 备人才梯队，以适应集团业务发展的需要。
TPP（Talent Promotion Project）人员： 是指集团内各单位获得良好工作业绩并具有持续成长潜力的总部部门业务经理以下、区域 本部及一线公司部门副经理以下（不含）人员。 MPP（Manager Promotion Project）人员： 是指具有培养成为集团总部职能部门或一线公司核心领导成员的潜力，现任总部部门业务 经理或区域本部、一线公司部门经理、副经理的优才人员。 LPP (Leader Promotion Project)人员： 是指具有培养成为总部各部门或一线公司第一负责人以上人员的潜力，现任总部各部门助 理总经理、区域副总/助理总经理或一线公司副总/总监助的优才人员。
……
以上摘自《万科集团优才管理规定》
【
人才的加速孵化器】：万科大学
住宅工业化〃国际化〃资源整合〃客户〃效率……
战略发展对人力资源的要求：强大的人才供给线
客户：以内部客户为主，逐步走向市场化
宗旨：成为卓越的万科人才制造中心 愿景：成为中国企业大学的领跑者
……
【
人才培养】：方法论
“读万卷书”：从课堂中学习 “行万里路”：在工作中学习 “名师开悟”：向卓越的人学习
【
人才培养】：“读万卷书”
万科的梯队培训体系：
新动力培训（NP0）、新职员培训(NEO); 新经理培训（NMO); 资深经理培训(SMO);
HP-MBA培训
CK-EDP培训 ……
【
人才培养】：“行万里路”
“Action Learning”
设置挑战性任务 基于经历的人才培养
客户是我们永远的伙伴
人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑
【
万科人才观】
不以专业论英雄！周刊、贸易公司、工业公司、文化公司……
不同阶段万科对于关键人才的不同要求
90年代
2001～2005
专业化！设计、工程系统多俊杰！ 在此期间担任与曾担任一线老总的35人中，工程专业18人，占51.4%； 设计专业10人，占28.6%……
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，
坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报， 是万科获得成功的基石；
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬
企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。
【
万科人才观】
万科的核心价值观：创造健康丰盛的人生
万科资质模型漫画
—MR.P 让员工喜闻乐见的表现形式
【
择才标准】：经历模型
一线公司总经理的经历模型制定ing
常规管理经验 逆境经历 风险管控经历 ……
【
择才工具】
基于资质的工具：
领导力发展中心
360度反馈
此外，还有：
年终考评（年度述职）+季度考核
Q12微观管理环境评价
人才〃资本
--万科人才培养 杨彦 2008.10
【
万科简介】
成立于1984年5月，是中国最早的上市公司之一； 目前中国最大的专业住宅开发企业；
2007年公司实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润
21.5亿元，纳税24.2亿元。至2006末，公司总资产485.1亿元，净资产 148.8亿元；
Байду номын сангаас从“靠天吃饭”到“科学养殖”
高管的赴任交流
总部、区域、一线经验，“一个都不能少”
【
人才培养】：“名师开悟”
总经理亲自担任coach，指导TPP；
内部管理教练
外部领导力顾问 高管国际化之旅
MIT里的万科VP
万科首席领导力顾问；著名高管教练张伟俊先生；
【
人才培养】：高层的支持
王石：
未来的大梅沙总部，人力资源部要有最大的办公室；
郁亮：
人力资源的高度，决定了万科的高度 ……
欢迎交流
Q&A
2006年至今
资源整合，国际化，社会精英……
【
择才标准
】：何谓优秀万科人
德才兼备，以德为先！
德：认同并坚守万科价值观 才：在万科取得成功的基因
【
择才标准
】 ：何谓优秀万科人〃资质模型
通用资质模型：
对万科优秀员工的 资质要求
领导力资质模型：
对万科优秀管理者 的资质要求
【
择才标准
】 ：何谓优秀万科人〃资质模型