第六章-决策分析方法
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计量地理学第六章——层次分析法
二 基本过程
（三）构造判断矩阵（AHP决策分析中一个关键的步骤）
①判断矩阵表示针对上一层次中的某元素而言，评定该 层次中各有关元素相对重要性程度的判断。其形式如下：
二 基本过程
（三）构造判断矩阵
②其中，bij 表示对于Ak 而言，元素Bi 对Bj 的相对重要性 程度的判断值。
标度
1 3 5 7 9 2，4，6，8 倒数
3 1 / 3 1
3 1 / 3 1
0.405
W 2.466 1
0.105
W 0.637 0.258
λmax
n (AW )i i 1 nWi
0.318
1.936
0.785
3 0.105 3 0.637 3 0.258
3.037
三 计算方法
1、将判断矩阵每一列归一化
（二）建立层次结构模型
在这一个步骤中，要求将问题所含的要素进行分组，把每 一组作为一个层次，并将它们按照：最高层（目标层）——若 干中间层（准则层）——最低层（措施层）的次序排列起来。
最高层
表示解决问题的目的，即层次分析要达到的目 标
中间层
表示实现目标所涉及的因素、准则和策略等。 分为若干子层，如准则层、约束层和策略层。
所需要的定量化数据较少，但对问题的本质，问题所涉 及的因素及其内在关系分析得比较透彻、清楚。
缺点：存在着较大的随意性。 譬如，对于同样一个决策问题，如果在互不干扰、互不
影响的条件下，让不同的人同样都采用AHP决策分析方法进 行研究，则他们所建立的层次结构模型、所构造的判断矩阵 很可能是各不相同的，分析所得出的结论也可能各有差异。
法
1
2
n
n
Wi W i
决策 分析
▪ 三、决策的类型
决策按不同标准可划分为不同类型，不同类型的决策所需收 集的信息、思考的重点及采用的专门方法有所不同。
（一）按决策的重要程度划分 1.战略决策： 战略决策是指对关系到企业未来发展方向、全局性重大问题 所进行的决策。 2.战术决策： 战术决策是指企业具体部门在未来较短时期内，对日常经营 管理活动所采取的方法与手段的局部性决策。
▪ 三、决策的类型
（五）按决策对象的经济内容划分 1.销售决策。 销售决策是指对企业产品销售价格、数量、销售渠道等进行的一 系列决策。 2.生产决策。 生产决策是指对企业产品的品种、产量、组合结构、生产工艺、 生产能力利用等方面所进行的决策。 3.投资决策。 投资决策是指企业对扩大生产规模、构建和更新固定资产等方面 所进行的决策。
第二节 投资决策的基本方法
▪ 一、风险型决 策常用的方法
决策树法：在决策 过程中把各种方案以及 可能出现的状态、后果， 用树枝形的图形表示出 来，然后进行选择和判 断。如图表6-1所示。
▪ 二、非确定型决策常用的方法
主要包括大中取大法、小中取大法、大中取小法和折中决策法等， 我们统称为非概率分析法。该方法可以应用于非确定型的短期经营决 策和长期投资决策。
1.工艺范围
指机床适应不同生产要求的能力（加工功能）。包括： 机床可完成的工序种类，所加工零件的类型、材料和尺寸 范围、毛坯种类、加工精度和表面粗燥度。
不同工艺范围对机床结构的影响： 如果机床的工艺范围过宽，将使机床的结构复杂，不能 充分发挥机床各部件的性能； 如果机床的工艺范围较窄，可使机床结构简单，易于 实现自动化，提高生产率。
▪ 三、决策的类型
（三）按决策期限的长短划分 1.短期决策。 短期决策也称短期经营决策，是指对一个经营年度或经营周期内能够 实现其目标的决策。它的主要特点是充分利用现有资源进行战术决策，一般 不涉及大量资金的投入，且见效快。短期经营决策的内容较多，主要包括零 件自制还是外购的决策、用不同工艺进行加工的决策、生产哪种产品的决策 等。 2.长期决策。 长期决策也称长期投资决策，是指对超过一个经营年度或经营周期的 重大投资活动进行的决策。该类决策的特点是所涉及的方案影响期较长，发 生次数少，资金投入大，风险高。主要包括固定资产的新建、扩建或改建的 决策、固定资产大修或更新的决策以及固定资产租赁或外购的决策。
(管理会计)第六章经营决策分析
生产调度需要考虑企业的生产能力、劳动力状况、设备状况和原材料供应等因素。
常见的生产调度决策方法有甘特图法和关键路径法等，企业应根据自身实际情况选择适合的 方法进行决策。
05
投资决策分析
投资决策概述
投资决策是企业经营决策的重要组成部分，它涉及到 企业资源的配置和利用，对企业未来的经营状况和经 济效益有着重大影响。
投资回报期与净现值分析
投资回报期
指投资项目从开始到收回全部投资成本所需的时间。
净现值（NPV）
指投资项目未来现金流的现值减去初始投资成本后的净值。
06
经营决策分析案例研究
案例一：某制造企业的成本决策分析
总结词
该案例研究了一家制造企业如何通过成本决策分析优 化生产流程，提高经济效益。
详细描述
该制造企业面临市场竞争加剧和成本压力上升的问题， 需要进行有效的成本决策分析。通过分析生产流程中的 各个环节，该企业识别出了潜在的成本节约点和生产效 率提升点。在此基础上，该企业采取了一系列措施，如 引入先进的生产设备、优化生产布局、提高员工技能等 ，以降低生产成本并提高生产效率。这些措施的实施取 得了显著的经济效益，帮助该企业在激烈的市场竞争中 保持了竞争优势。
成本决策是管理会计中的重要内容， 旨在通过科学的方法确定最优的成本 水平，以实现企业价值最大化。
成本决策分析的方法包括本量利分析、 边际分析、成本效益分析等，这些方法 有助于企业更好地进行成本决策。
成本决策分析需要考虑多个因素，包括 企业战略、市场需求、竞争环境等，以 制定符合企业实际情况的成本策略。
内部收益率法（IRR）
通过计算投资项目的内部收益率来评 估项目的价值，反映了项目的盈利能 力。
投资回收期法
常见的生产调度决策方法有甘特图法和关键路径法等，企业应根据自身实际情况选择适合的 方法进行决策。
05
投资决策分析
投资决策概述
投资决策是企业经营决策的重要组成部分，它涉及到 企业资源的配置和利用，对企业未来的经营状况和经 济效益有着重大影响。
投资回报期与净现值分析
投资回报期
指投资项目从开始到收回全部投资成本所需的时间。
净现值（NPV）
指投资项目未来现金流的现值减去初始投资成本后的净值。
06
经营决策分析案例研究
案例一：某制造企业的成本决策分析
总结词
该案例研究了一家制造企业如何通过成本决策分析优 化生产流程，提高经济效益。
详细描述
该制造企业面临市场竞争加剧和成本压力上升的问题， 需要进行有效的成本决策分析。通过分析生产流程中的 各个环节，该企业识别出了潜在的成本节约点和生产效 率提升点。在此基础上，该企业采取了一系列措施，如 引入先进的生产设备、优化生产布局、提高员工技能等 ，以降低生产成本并提高生产效率。这些措施的实施取 得了显著的经济效益，帮助该企业在激烈的市场竞争中 保持了竞争优势。
成本决策是管理会计中的重要内容， 旨在通过科学的方法确定最优的成本 水平，以实现企业价值最大化。
成本决策分析的方法包括本量利分析、 边际分析、成本效益分析等，这些方法 有助于企业更好地进行成本决策。
成本决策分析需要考虑多个因素，包括 企业战略、市场需求、竞争环境等，以 制定符合企业实际情况的成本策略。
内部收益率法（IRR）
通过计算投资项目的内部收益率来评 估项目的价值，反映了项目的盈利能 力。
投资回收期法
管理学06章-决策
34
最小最大后悔值法
• 基本思想是：
– 各种自然状态下最大收益值（最优值） – 后悔值＝（最优值－各个自然状态下收益值） – 求出不同方案中的最大后悔值，并选择所有最大 后悔值中最小的一个所对应的方案作为决策方案。
• 后悔的程度用最大收益值与所采取的方案的 收益值之差来衡量，称为后悔值。 • 例：Ｐ１４７
• 优点是有可能夺取最好的效果； • 缺点是承担的风险较大。 • 例：Ｐ１４６
33
坏中求好的决策方法（小中取大）
• 基本思想是：
– 计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益 值 – 找出各种自然状态下的最小收益值 – 选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决 策方案。
• 优点是风险较小，即使在不利的情况下，也 能获得一定的利润。 • 缺点是有可能失去获得高额利润的机会。 • 例：１４７
7
2、决策的类型－（２）
• 决策问题的大小：宏观和微观决策 • 问题描述的性质：定量与定性决策 • 决策问题的考虑方式：动态决策、静态 决策
8
二、决策的原则与影响因素
• 满意原则
9
决策的影响因素－组织决策
环境 过去决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间
10
环境的构成
经济 自然 资源 科学 技术
38
（2）按“坏中求好”决策方法决策。
首先求每一方案在各自然状态下的最小收益值：
f (d1 ) min(200, 20) 20
f (d 2 ) min(150, 20) 20
f (d3 ) min(100, 60) 60
在各最小收益中选取最大，最大值为60，对应的 为第三方案，因此“坏中求好”决策方法结果是第 三方案为最优方案。
#课#题：-第六章--决策分析基础
课题：第六章决策分析基础教学方式：多媒体教具:计算机教学目的：通过本章的学习，有助于弄清决策分析的基本原理,为学习和掌握各类决策分析的具体方法和技术奠定基础。
教学重点:决策分析及其意义；进行决策分析的一般程序；在决策分析过程中需要研究成本特性及成本概念等问题。
教学难点：决策分析及其意义；进行决策分析的一般程序；在决策分析过程中需要研究成本特性及成本概念等问题.教学过程时间分配(包括组织教学、复习旧课、讲授新课、巩固新课、布置作业）课堂教学4学时教学内容:（可扩充为若干页）经营决策常用的成本念及基本方法第一节经营决策需要考虑的成本概念经营决策中,需要通过比较不同备选方案经济效益的大小进行最优化选择。
而影响经济效益大小的一个重要因素就是成本的高低,在某些情况下（如成本型决策中）,成本的高低甚至决定了备选方案的优劣.当然，管理会计进行决策所应用的成本概念较之财务会计不仅在内涵上而且在外延上有重要不同。
为此,必须熟悉这些新的成本概念。
—、机会成本企业在进行经营决策时，必须从多个备选方案中选择一个最优方案，而放弃另外的方案。
此时，被放弃的次优方案所可能获得的潜在利益就称为已选中的最优方案的机会成本。
也就是说，不选其他方案而选最优方案的代价，就是已放弃方案的获利可能.选择方案时,将机会成本的影响考虑进去,有利于对所选方案的最终效益进行全面评价。
例:某公司现有一空闲的车间,既可以用于A产品的生产，也可以用于出租。
如果用来生产A产品,其收入为35000元，成本费用为18000元，可获净利17000元；用于出租则可获租金收入12000元。
在决策中，如果选择用于生产A产品，则出租方案必然放弃，其本来可能获得的租金收入12000元应作为生产A产品的机会成本由生产A产品负担.这时，我们可以得出正确的判断结论：生产A产品将比出租多获净利5000元.可见，机会成本产生于公司的某项资产的用途选择。
具体讲，如果一项资产只能用来实现某一职能而不能用于实现其他职能时，不会产生机会成本，如公司购买的一次还本付息债券，只能在到期时获得约定的收益,因而不会产生机会成本，如果一项资产可以同时用来实现若干职能时,则可能会产生机会成本。
管理学第六章决策解析
盈亏平衡点----是指企业利润为零的点， 也就是企业销售收入总额与成本总额相 等的点。 盈亏平衡点计算公式 盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单 位售价—单位变动成本）
推导 收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q （产量），P（价格）， C1（固定成本）， C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后，获得如此惊人的发展， 取得如此显赫的成绩，是建立在负债发 展的基础之上。 日本银行对和田一夫大举扩张持批评态 度，1992年，日本银团纷纷停止放款。 和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。
1990年10月24日，国务院发展研究中心邀请和 田访华。（国宾待遇） 1992年，八佰伴北京店赛特开业。 1993年，赛特亏损2700万，负债1.6亿，全线撤 出北京。 1995年，建成上海新世纪商厦，（亚洲第一， 世界第二），投资2亿美元。 14.47万平，电梯87部，地下停车场容1400辆汽 车，日客流500万人次
定量决策方法----又称为“硬方法”，就是运用 数学模型，尽可能利用计算机等工具来进行决 策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变 量变量与目标之间的关系，用数学关系表示， 即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供 决策者参考使用。 定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型 和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度 （1）、确定型决策 是在稳定条件下进行的决策，是指决策者确知 自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的 结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的 直接比较。 例：投资方案中 存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%
第六章 决策方法
金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企
业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生 的大量现金可以满足企业经营的需要
明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时
机地投入必要的资金，扩大生产规模
23
二、有关活动方向的决策方法 2
政策指导矩阵（麦肯锡矩阵、九象限法）：
从市场前景吸引力和经营单位竞争能力两个维度分析 企业各经营单位的现状和特征，并把他们标示在矩阵上， 据此指导企业活动方向的选择
8
一、集体决策方法
头脑风暴法
名义小组技术 德尔菲法
9
头脑风暴法
创始人：美国创造工程学家奥斯本 特点:
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的 氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好
盈利平衡法 线性规划法 边际分析法 净现值法
31
盈利平衡分析法
通过分析产品成本、销售量和利润这三
个变量之间的关系，分析各种方案对盈 亏的影响，从中选择最佳方案。
最主要的就是找出盈亏变化的平衡点 固定成本
企业利润=销售收入-生产成本
变动成本
销售数量 销售价格
32
盈亏平衡分析
德尔菲法
选择专家 设计问卷 函询 综合专家意见 结果
反复
特点：匿名性，有价值性，决策结果的统计性
缺点：
受专家组主观意见制约，决策的准确程度取决于专 家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。 专家级评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。
20
二、有关活动方向的决策方法
管理学 第六章 决策与决策方法 PPT
❖ 三、确定型决策、风险型决策和 非确定型决策
确定型决策——是一种理想化决策，指的是各种决策方案未来的各种情况 都非常明确，决策者确知需要解决的问题，环境条件、决策过程及未来的 结果，在决策过程中只要直接比较各种备选方案的可知执行后果，就能做 出精确估计的决策。
风险型决策——是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的 若干种状态都是随机的，但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的可 供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观 概率。
第二节 决策的分类（选择题、名词解释）
一、战略决策、战术决策和业务决策 二、程序化决策和非程序化决策 三、确定型决策、风险型决策和非确定型决策 四、集体决策和个人决策
第二节 决策的分类
❖ 一、战略决策、战术决策和业务决策 （选择题、名词解释）
指对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织 全局性的、长期性的、关系到组织生存发展的根本问题进行的决策，具有 全局性、长期性和战略性的特点。
❖ 一、决策的定义
二、决策的原则
三、决策的依据
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
（一）古典决策理论
全面掌握
充分了解
建立合理 的
目的是使 组织获取
信息情报
备选方案
层级结构
最大的经 济利益
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
1. 人是有限理性的 2. 决策者易受知觉偏差影响 3. 决策者选择的理性是相对的 4. 决策者对待风险的态度非常重要 5. 决策者只求满意结果
真题
决策主体的因素一般包括________。（多选）
A.个人对待风险的态度
B.个人能力
C.个人价值观
D.决策群体的关系融洽程度
第6章 决策分析方法1
第10页
从上面的例子可以看出，一般的决策问题都 包含三个最基本的因素： 自然状态 “产品销路好”、“产品销路一般”和“产 品销路差”都是自然状态，是不以决策者的意志 为转移的，是决策者无法控制的因素。 策略 策略即决策者可以采取的行动方案。采取哪 一个策略，完全由决策者决定。 益损值 益损值即不同策略在不同自然状态下的收益 值或损失值。
冒一定的风险，销售状态、原材料供应情况都没有把握，但 是根据市场调查、原材料供应户的信息，还能对销售状态的 好坏和原材料供应充分或短缺的概率做出判断等。 第6页
3.不确定型决策（未来可出现的状态和后果难以估 计） 条件： • 同确定型 • 自然状态不确定，且其出现的概率不可知； • 同确定型 • 同确定型。 方法：乐观法(最大最大原则)、悲观法(最小最大原 则)、 等概率法 (Laplace准则；也是一种特殊的风险型决 策)、后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)。
第5页
2.风险型决策（未来有几种可能的状态和相应后果， 其出现的概率可以预测） 条件： • 同确定型； • 存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自 然状态，但决策者或分析人员根据过去的经验和科 学理论等可预先估算出自然状态的概率值P(θj)； • 同确定型 • 同确定型。 方法：期望值、决策树法。 举例： 如引入商品机制后，企业开发某种新产品就要
例2：有一钻探队做石油钻探，可以先做地震 试验，费用为0.3万元/次，然后决定钻井与 否，钻井费用为1万元，出油收入为4万元。 根据历史资料，试验结果好的概率为0.6， 不好的概率为0.4；结果好钻井出油的概率 为0.85，不出油的概率为0.15；结果不好钻 井出油的概率为0.1，不出油的概率为0.9。 也可不做试验而直接凭经验决定是否钻井， 这时出油的概率为0.55，不出油的概率为 0.45，试用决策树进行决策。
从上面的例子可以看出，一般的决策问题都 包含三个最基本的因素： 自然状态 “产品销路好”、“产品销路一般”和“产 品销路差”都是自然状态，是不以决策者的意志 为转移的，是决策者无法控制的因素。 策略 策略即决策者可以采取的行动方案。采取哪 一个策略，完全由决策者决定。 益损值 益损值即不同策略在不同自然状态下的收益 值或损失值。
冒一定的风险，销售状态、原材料供应情况都没有把握，但 是根据市场调查、原材料供应户的信息，还能对销售状态的 好坏和原材料供应充分或短缺的概率做出判断等。 第6页
3.不确定型决策（未来可出现的状态和后果难以估 计） 条件： • 同确定型 • 自然状态不确定，且其出现的概率不可知； • 同确定型 • 同确定型。 方法：乐观法(最大最大原则)、悲观法(最小最大原 则)、 等概率法 (Laplace准则；也是一种特殊的风险型决 策)、后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)。
第5页
2.风险型决策（未来有几种可能的状态和相应后果， 其出现的概率可以预测） 条件： • 同确定型； • 存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自 然状态，但决策者或分析人员根据过去的经验和科 学理论等可预先估算出自然状态的概率值P(θj)； • 同确定型 • 同确定型。 方法：期望值、决策树法。 举例： 如引入商品机制后，企业开发某种新产品就要
例2：有一钻探队做石油钻探，可以先做地震 试验，费用为0.3万元/次，然后决定钻井与 否，钻井费用为1万元，出油收入为4万元。 根据历史资料，试验结果好的概率为0.6， 不好的概率为0.4；结果好钻井出油的概率 为0.85，不出油的概率为0.15；结果不好钻 井出油的概率为0.1，不出油的概率为0.9。 也可不做试验而直接凭经验决定是否钻井， 这时出油的概率为0.55，不出油的概率为 0.45，试用决策树进行决策。
第6章_决策分析——短期经营决策分析
1000×(20+1)=21000 2000×2=4000
25000
Home
三、边际贡献分析法的意义及其应用案例 边际贡献分析法，就是通过对比备选方案所提供的 “边际贡献总额”的大小来确定最优方案的专门方 法。
[案例四]是否接受追加订货的决策分析
Home
某厂只生产一种机床，全年最大生产能力为100台，正常产 销量为80台。该机床的单价为1000元，单位产品成本为：
Home
（综合题2）设某公司生产甲产品，年设计生产能力为10000件，单位 售价为90元，其正常的单位成本如下所示：
直接材料
30元
直接人工
21元
制造费用
变动性制造费用 12元
固定性制造费用 15元
合计
78元
根据目前的生产状况，该企业还有35%的剩余生产能力未被充分利用， 可以再接受一批订货。现有一客户要求再订购甲产品3000件，每件只 出价72元。
自制方案
直接材料
2元
直接人工
1元
变动制造费用
1元
专属固定成本总额 800元
外购方案 600件以内单位 6元
买价
600件以上单位 5元
买价
要求：根据上述资料，确定该零件全年需要量在何种情 况下采用外购方案为宜，何种情况下采用自制方案为宜。
Home
【答案】： 自制方案的成本公式为：y=800+4x 需求量在600件以内的成本分界点=800÷(6-
Home
【答案】：
半自动化设备的预期成本=200000+16x
全自动化设备的预期成本 =200000×1.5+11x=300000+11x来自求两种设备的成本分界点：
25000
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三、边际贡献分析法的意义及其应用案例 边际贡献分析法，就是通过对比备选方案所提供的 “边际贡献总额”的大小来确定最优方案的专门方 法。
[案例四]是否接受追加订货的决策分析
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某厂只生产一种机床，全年最大生产能力为100台，正常产 销量为80台。该机床的单价为1000元，单位产品成本为：
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（综合题2）设某公司生产甲产品，年设计生产能力为10000件，单位 售价为90元，其正常的单位成本如下所示：
直接材料
30元
直接人工
21元
制造费用
变动性制造费用 12元
固定性制造费用 15元
合计
78元
根据目前的生产状况，该企业还有35%的剩余生产能力未被充分利用， 可以再接受一批订货。现有一客户要求再订购甲产品3000件，每件只 出价72元。
自制方案
直接材料
2元
直接人工
1元
变动制造费用
1元
专属固定成本总额 800元
外购方案 600件以内单位 6元
买价
600件以上单位 5元
买价
要求：根据上述资料，确定该零件全年需要量在何种情 况下采用外购方案为宜，何种情况下采用自制方案为宜。
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【答案】： 自制方案的成本公式为：y=800+4x 需求量在600件以内的成本分界点=800÷(6-
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【答案】：
半自动化设备的预期成本=200000+16x
全自动化设备的预期成本 =200000×1.5+11x=300000+11x来自求两种设备的成本分界点：
决策分析方法概论
完全信息价值举例
某化工厂生产一种化工产品，据对统计资料的分析表明，该产品的次品率可以分 成五个等级(即五种状态)，每个等级(状态)的概率如表所示。
通过进一步的分析可知，产品次品率的高低与该产品所用主要原料的纯度有关， 现在已知化工原料纯度高，则次品率低（如S1→0.02），反之，则次品率高（如 S5→0.20）。而化工原料的纯度高低，又与运输、保存日期等因素有关。为此， 工厂主管生产的部门建议在生产该产品前，先对该化工原料增加一道“提纯”工 序，通过提纯工序，能使全部原料处于S1状态，从而降低次品率。但增加提纯工 序就增加了工序费用。经过核算可知，每批原料的提纯费用为3400元。经估算， 在不同纯度状态下其益损值如下表所示。
➢ 方法
化多目标为单目标的方法（含系统评价中的加权和及各种确定目 标权重的方法）
重排次序法 目标规划法 层次分析法
6.2 风险型决策分析
风险型决策分析的基本方法
➢ 期望值法 ➢ 决策树法 ➢ 多级决策树
信息的价值
➢ 完全信息价值 ➢ 抽样信息价值
效用曲线的应用
6.2.1 风险型决策分析的基本方 法
决策树法举例
运用决策树法求解如下：
根据题意，绘制决策树如下
决策节点
状态节点
结果节点
决策树法举例
计算各行动方案的期望益损值，并将结果标注在相应的状态接点上， 如下图所示。
决策树法举例
将计算所得的各行动方案的益损期望值加以比较，选择其中最大的期 望值并标注在决策节点上方；在其余方案分枝上画上“||”符号， 表明这些方案被舍弃。如图所示。
通过计算比较后可知 方案A2的数学期望E(A2)=33.6万元，为最大，所以选择行动方案A2为最优 方案。即下一年的产品产量按中批量生产规模进行时，所获得的收益期望为 最大。
第六章决策理论与方法教学教材
28
一、期望值决策法
它是以损益期望值为基础，将不同方案的 期望值相互比较，选择期望收益值最大或期望 损失值最小的方案作为最优方案。
损益矩阵一般由三部分组成： • 可行方案； • 自然状态及其发生的概率； • 各种行动方案的可能结果。
29
可行方案 d i
d1
d2 dm
表6.2 损益矩阵表
自然状态 j
每件可变成本12元。 ➢ 丙：采用自动化程度较低的国产设备，固定成本
为300万元，每件可变成本15元。试确定不同生 产规模的最优方案。
21
各方案的总成本线如下 TC甲=F甲+Cv甲Q=800+10Q TC乙=F乙+Cv乙Q=500+12Q TC丙=F丙+Cv丙Q=300+15Q
图6.6 生产规模决策
35
序列决策是风险决策的一种。当决策不是 一个层次的简单决策，而是具有多个层次，能 够分支的多级决策时，难以用一张损益矩阵表 表达，但可以用一个树形图来表达。我们可以 利用这种树形图进行决策，并称该树形图为决 策树，这种决策方法称为序列决策，或形象的 称为决策树决策。
36
决策点 ❖决策点用“□”表示。由决策点引出的直线称为
5
三、决策的构成要素
引例：某工地检验钢筋
图6.1 引例决策结构示意图
6
以上例子有多个方案可以进行分层次决策。从此例 中我们可以发现决策一般由以下要素构成：
1、决策主体。即决策者。 2、决策目标。它是决策者所期望达到的效果。此例中 为损失最小。 3、决策方案。有些决策方案是很明确的，可供选择， 而有些决策方案是不明确的。 4、执行结果。其衡量办法可以用实物单位、货币单位 或者效用，对它们发生的可能性则用状态概率来描述。 5、决策准则。决策准则的确定和方案的选择都与决策 者的价值观或偏好有关。 6、效用。每一个结果如果能以一定的价值来评估就称 为效用,使之能在数量上进行比较。
一、期望值决策法
它是以损益期望值为基础，将不同方案的 期望值相互比较，选择期望收益值最大或期望 损失值最小的方案作为最优方案。
损益矩阵一般由三部分组成： • 可行方案； • 自然状态及其发生的概率； • 各种行动方案的可能结果。
29
可行方案 d i
d1
d2 dm
表6.2 损益矩阵表
自然状态 j
每件可变成本12元。 ➢ 丙：采用自动化程度较低的国产设备，固定成本
为300万元，每件可变成本15元。试确定不同生 产规模的最优方案。
21
各方案的总成本线如下 TC甲=F甲+Cv甲Q=800+10Q TC乙=F乙+Cv乙Q=500+12Q TC丙=F丙+Cv丙Q=300+15Q
图6.6 生产规模决策
35
序列决策是风险决策的一种。当决策不是 一个层次的简单决策，而是具有多个层次，能 够分支的多级决策时，难以用一张损益矩阵表 表达，但可以用一个树形图来表达。我们可以 利用这种树形图进行决策，并称该树形图为决 策树，这种决策方法称为序列决策，或形象的 称为决策树决策。
36
决策点 ❖决策点用“□”表示。由决策点引出的直线称为
5
三、决策的构成要素
引例：某工地检验钢筋
图6.1 引例决策结构示意图
6
以上例子有多个方案可以进行分层次决策。从此例 中我们可以发现决策一般由以下要素构成：
1、决策主体。即决策者。 2、决策目标。它是决策者所期望达到的效果。此例中 为损失最小。 3、决策方案。有些决策方案是很明确的，可供选择， 而有些决策方案是不明确的。 4、执行结果。其衡量办法可以用实物单位、货币单位 或者效用，对它们发生的可能性则用状态概率来描述。 5、决策准则。决策准则的确定和方案的选择都与决策 者的价值观或偏好有关。 6、效用。每一个结果如果能以一定的价值来评估就称 为效用,使之能在数量上进行比较。
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第六章 决策分析方法
管理决策概述 风险型决策分析方法 冲突分析
6.1 管理决策概述
基本概念 决策问题的基本模式和常见类型 几类基本决策问题的分析
6.1.1 基本概念
决策的概念
决策是为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和 经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸 因素进行分析、计算和判断、选择后，对未来行动做出的决定。
决策的理解
决策就是做出重大决定的意思，即决定战略或策略问题。 决策是在社会生活和工作中普遍存在的一种活动，也是管理中经常发
生的一种活动。 决策是有关如何解决问题的组成部分，解决问题是缩小现实和人们希
望出现的某种局面之间差距的整个过程。 决策就是针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一
或分析人员根据过去的经验和科学理论等可预先估算出自然状态 的概率值P (θi)； 存在两个以上可供决策者选择的行动方案； 不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来。
方法
期望值法 决策树法
6.1.3 几种基本决策问题的分析
不确定型决策
条件
存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损失小等)； 自然状态不确定，且其出现的概率不可知； 存在两个以上可供决策者选择的行动方案； 不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来。
期望值法
概述
期望值是指概率论中随机变量的数学期望。 在风险型决策分析中，将所采取的行动方案视为随机变量，则m
个方案就有m个离散的随机变量。 离散变量所取的值就是与行动方案相对应的益损值。 离散随机变量X的数学期望为
m
EX பைடு நூலகம்i xi i 1
式中 xi——随机变量x的第i个取值，i=1，2，…，m； pi——x=xi时的概率。
方法
乐观法(最大最大原则) 悲观法(最小最大原则) 等概率法(Laplace准则；也是一种特殊的风险型决策) 后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)。
6.1.3 几种基本决策问题的分析
对抗型决策
Wij f
Ai，B
，i
j
1，2，，m；j
1，2，，n
6.2.1 风险型决策分析的基本方 法
期望值法含义
期望值法就是利用随机变量（行动方案）的数学期望公式计算出 每个行动方案的益损值并加以比较。
若采用决策目标（准则）是期望收益最大，则选择收益期望值最 大的行动方案为最优方案；
若决策目标（准则）是期望收益最小，则选择收益期望值最小的 行动方案为最优方案。
方法 在方案数量较大时，常用运筹学中规划论等方法来分
析解决。
线性规划 目标规划
严格地来讲，确定型问题只是优化计算问题，而不属于真 正的管理决策分析问题。
6.1.3 几种基本决策问题的分析
风险型决策
条件
存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损失小等)； 存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态，但决策者
施活动。
6.1.2 决策问题的基本模式 和常见类型
决策问题的基本模式
Wij f Ai， j ，i 1，2，，m；j 1，2，，n
式中Ai——决策者的第i种策略（方案），属于决策变量，是决策者 的可控因素；
θj——决策者和决策对象（决策问题）所处的第j种环境条件（自 然状态），属于状态变量，是决策者的不可控因素；
个并付诸实施。
6.1.1 基本概念
决策分析的概念
决策分析就是为帮助决策者在多变的环境条件下进行正确决策而提供 的一套推理方法、逻辑步骤和具体技术，以及利用这些方法和技术规 范地选择满意的行动方案的过程。
决策分析的四个阶段
问题分析、诊断及信息活动； 对目标、准则及方案的设计活动； 对非劣备选方案进行综合分析、比较、评价的抉择或选择活动； 将决策结果付诸实施并进行有效评估、反馈、跟踪、学习的执行或实
期望值法举例
运用期望值法求解如下：
计算每种行动方案的益损期望值 方案A1：E(A1)=0.3×40+0.6×32+0.1×(-6)=30.6万元 方案A2：E(A2)=0.3×36+0.6×34+0.1×24=33.6万元 方案A3：E(A3)=0.3×20+0.6×16+0.1×14=17.0万元
期望值法举例
某轻工企业要决定一轻工产品明年的产量，以便及早做好生产前的各项 准备工作。假设产量的大小主要根据该产品的销售价格好坏而定。根据 以往市场销售价格统计资料及市场预测信息得知：未来产品销售价格出 现上涨、价格不变和价格下跌三种状态的概率分别为0.3，0.6和0.1。若 该产品按大、中、小三种不同批量(即三种不同方案)投产，则下一年度 在不同价格状态下的益损值可以估算出来，如表所示。现要求通过决策 分析来确定下一年度的产量，使该产品能获得的收益期望为最大。
Wij——决策者在第j种状态下选择第i种方案的结果，是决策问题 的价值函数值，一般叫益损值（效用值）。
6.1.2 决策问题的基本模式 和常见类型
决策问题的类型
6.1.3 几种基本决策问题的分析
确定型决策
条件
存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损失小等)； 存在确定的自然状态； 存在着可供选择的两个以上的行动方案； 不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来。
方法
化多目标为单目标的方法（含系统评价中的加权和及各种确定目 标权重的方法）
重排次序法 目标规划法 层次分析法
6.2 风险型决策分析
风险型决策分析的基本方法
期望值法 决策树法 多级决策树
信息的价值
完全信息价值 抽样信息价值
效用曲线的应用
6.2.1 风险型决策分析的基本方 法
式中Ai——决策者的策略集； Bj——竞争对手的策略集。
方法
对策论
冲突分析法
可采用对策论及其冲突分析等方法来分析解决。这类决策分
析问题是当前管理、经济界比较关注的问题。
6.1.3 几种基本决策问题的分析
多目标决策
内涵
由于系统工程研究的大规模复杂系统一般具有属性及目标多样性 的特点，在决策时通常需要考虑多个目标，且他们在很多情况下 又是相互消长或者矛盾的，这就使得多目标决策分析在决策分析 中具有了越来越重要的作用。
管理决策概述 风险型决策分析方法 冲突分析
6.1 管理决策概述
基本概念 决策问题的基本模式和常见类型 几类基本决策问题的分析
6.1.1 基本概念
决策的概念
决策是为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和 经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸 因素进行分析、计算和判断、选择后，对未来行动做出的决定。
决策的理解
决策就是做出重大决定的意思，即决定战略或策略问题。 决策是在社会生活和工作中普遍存在的一种活动，也是管理中经常发
生的一种活动。 决策是有关如何解决问题的组成部分，解决问题是缩小现实和人们希
望出现的某种局面之间差距的整个过程。 决策就是针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一
或分析人员根据过去的经验和科学理论等可预先估算出自然状态 的概率值P (θi)； 存在两个以上可供决策者选择的行动方案； 不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来。
方法
期望值法 决策树法
6.1.3 几种基本决策问题的分析
不确定型决策
条件
存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损失小等)； 自然状态不确定，且其出现的概率不可知； 存在两个以上可供决策者选择的行动方案； 不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来。
期望值法
概述
期望值是指概率论中随机变量的数学期望。 在风险型决策分析中，将所采取的行动方案视为随机变量，则m
个方案就有m个离散的随机变量。 离散变量所取的值就是与行动方案相对应的益损值。 离散随机变量X的数学期望为
m
EX பைடு நூலகம்i xi i 1
式中 xi——随机变量x的第i个取值，i=1，2，…，m； pi——x=xi时的概率。
方法
乐观法(最大最大原则) 悲观法(最小最大原则) 等概率法(Laplace准则；也是一种特殊的风险型决策) 后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)。
6.1.3 几种基本决策问题的分析
对抗型决策
Wij f
Ai，B
，i
j
1，2，，m；j
1，2，，n
6.2.1 风险型决策分析的基本方 法
期望值法含义
期望值法就是利用随机变量（行动方案）的数学期望公式计算出 每个行动方案的益损值并加以比较。
若采用决策目标（准则）是期望收益最大，则选择收益期望值最 大的行动方案为最优方案；
若决策目标（准则）是期望收益最小，则选择收益期望值最小的 行动方案为最优方案。
方法 在方案数量较大时，常用运筹学中规划论等方法来分
析解决。
线性规划 目标规划
严格地来讲，确定型问题只是优化计算问题，而不属于真 正的管理决策分析问题。
6.1.3 几种基本决策问题的分析
风险型决策
条件
存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损失小等)； 存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态，但决策者
施活动。
6.1.2 决策问题的基本模式 和常见类型
决策问题的基本模式
Wij f Ai， j ，i 1，2，，m；j 1，2，，n
式中Ai——决策者的第i种策略（方案），属于决策变量，是决策者 的可控因素；
θj——决策者和决策对象（决策问题）所处的第j种环境条件（自 然状态），属于状态变量，是决策者的不可控因素；
个并付诸实施。
6.1.1 基本概念
决策分析的概念
决策分析就是为帮助决策者在多变的环境条件下进行正确决策而提供 的一套推理方法、逻辑步骤和具体技术，以及利用这些方法和技术规 范地选择满意的行动方案的过程。
决策分析的四个阶段
问题分析、诊断及信息活动； 对目标、准则及方案的设计活动； 对非劣备选方案进行综合分析、比较、评价的抉择或选择活动； 将决策结果付诸实施并进行有效评估、反馈、跟踪、学习的执行或实
期望值法举例
运用期望值法求解如下：
计算每种行动方案的益损期望值 方案A1：E(A1)=0.3×40+0.6×32+0.1×(-6)=30.6万元 方案A2：E(A2)=0.3×36+0.6×34+0.1×24=33.6万元 方案A3：E(A3)=0.3×20+0.6×16+0.1×14=17.0万元
期望值法举例
某轻工企业要决定一轻工产品明年的产量，以便及早做好生产前的各项 准备工作。假设产量的大小主要根据该产品的销售价格好坏而定。根据 以往市场销售价格统计资料及市场预测信息得知：未来产品销售价格出 现上涨、价格不变和价格下跌三种状态的概率分别为0.3，0.6和0.1。若 该产品按大、中、小三种不同批量(即三种不同方案)投产，则下一年度 在不同价格状态下的益损值可以估算出来，如表所示。现要求通过决策 分析来确定下一年度的产量，使该产品能获得的收益期望为最大。
Wij——决策者在第j种状态下选择第i种方案的结果，是决策问题 的价值函数值，一般叫益损值（效用值）。
6.1.2 决策问题的基本模式 和常见类型
决策问题的类型
6.1.3 几种基本决策问题的分析
确定型决策
条件
存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损失小等)； 存在确定的自然状态； 存在着可供选择的两个以上的行动方案； 不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来。
方法
化多目标为单目标的方法（含系统评价中的加权和及各种确定目 标权重的方法）
重排次序法 目标规划法 层次分析法
6.2 风险型决策分析
风险型决策分析的基本方法
期望值法 决策树法 多级决策树
信息的价值
完全信息价值 抽样信息价值
效用曲线的应用
6.2.1 风险型决策分析的基本方 法
式中Ai——决策者的策略集； Bj——竞争对手的策略集。
方法
对策论
冲突分析法
可采用对策论及其冲突分析等方法来分析解决。这类决策分
析问题是当前管理、经济界比较关注的问题。
6.1.3 几种基本决策问题的分析
多目标决策
内涵
由于系统工程研究的大规模复杂系统一般具有属性及目标多样性 的特点，在决策时通常需要考虑多个目标，且他们在很多情况下 又是相互消长或者矛盾的，这就使得多目标决策分析在决策分析 中具有了越来越重要的作用。