韩都衣舍的品牌裂变之道——高校创新创业实践教学的榜样
韩都衣舍的组织创新
韩都衣舍的组织创新本帖最后由 Capa 于 2015-7-24 16:25 编辑韩都衣舍的组织创新赵迎光2007年创办韩都衣舍，2008-2009年经营韩国代购，2010~2011年开始建设自有品牌，2012~2013年进行多品牌扩张，现已有17个子品牌。
2013年，韩都衣舍年销售额超过10亿元，毛利在60%左右;当季92%~95%售罄率。
2014年“双十一”，韩都衣舍销售额达2.79亿元，销量排女装类目第1，全类目第6。
赵迎光说：“在现在淘宝服装销售的前10名企业中，我们5个合伙人团队是唯一的外行，完全不懂服装。
因为我们不懂，所以我们只能放权，只能让各个自主经营体八仙过海各显神通。
”在组织结构上，一开始几个合伙人争论不休，于是他们试行了两个模式:1 传统的模式，叫南区模式。
就是当年几乎所有服装企业的串联式组织，企业有产品设计研发、采购、生产制造、销售等部门，按照流程随部门流转。
2 新模式，叫北区模式。
就是联排插座模式，也就是采用包产到户的方式，让每个品牌、每个款式都由一个小组负责。
每个小组由3人组成，包含产品设计师、页面详情设计、库存订单管理3个核心岗位，3人中资历和能力强的兼任组长。
在运行的三个月中，发生了有趣的现象：每天晚上下班，南区的员工基本到点就走光了，而北区则是灯火通明，很多时候甚至是被物业赶着离开办公区下班的。
三个月下来，北区的业绩超过了南区!公司现有260个小组，每天推出近100款新品。
每个小组由买手、视觉人员、运营人员等3~5人组成，小组内权、责、利高度统一。
小组负责款式选择、定价、生产量、促销。
每个小组当月的资金额度是上个月销售额的70%，自由支配。
对于产品的整个生命周期的运营，拥有90%以上的决定权。
各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，排在后三位的会被打散重组。
围绕小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层:一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门;二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门;三是人力、行政、财务等行政支持部门。
韩都衣舍案例分析
求新鲜、个性化的需求。
品质保证
03
韩都衣舍注重产品质量，严格把控原材料采购和生产工艺，确
保产品品质优良。
价格策略
亲民定价
韩都衣舍的产品定价较为亲民， 符合大众消费者的购买力，便于 扩大市场份额。
差异化定价
针对不同产品线和市场需求，韩 都衣舍采用差异化定价策略，提 高整体销售业绩。
促销活动
韩都衣舍定期举行促销活动，如 打折、满减、赠品等，吸引消费 者购买，提高销售额。
渠道策略
1 2
多渠道销售
韩都衣舍通过线上商城、实体店铺、合作伙伴等 多渠道销售产品，扩大市场覆盖面。
电商平台合作
韩都衣舍与主流电商平台如淘宝、京东等深度合 作，利用平台流量优势提升销售业绩。
3
社交媒体营销
韩都衣舍充分利用社交媒体平台进行品牌宣传和 产品推广，与消费者互动，提高品牌知名度。
促销策略
优化线上营销策略
利用大数据分析、社交媒体等手段，制定精准的线上营销策略，提高品牌知名度和价
创新性
韩都衣舍在电商领域开创了“快时尚”的先河，通过快速上新、时尚设计、平价销售的模式，满足了年轻消费者的个 性化需求。
品牌建设
韩都衣舍注重品牌形象的塑造，通过与知名设计师合作、参加国际时装周、打造明星同款等方式，提升了品牌知名度 和美誉度。
韩都衣舍案例分析
contents
目录
• 韩都衣舍简介 • 韩都衣舍的市场策略 • 韩都衣舍的竞争优势 • 韩都衣舍的未来发展 • 韩都衣舍的挑战与对策 • 结论
01 韩都衣舍简介
公司背景
01
02
03
创立时间
韩都衣舍创立于2006年， 是中国最早的互联网快时 尚品牌之一。
韩都衣舍组织结构变化的理解
韩都衣舍组织结构变化的理解韩都衣舍是中国一家知名的时尚品牌，以其独特的设计和高品质的产品而备受消费者青睐。
随着市场的竞争日益加剧，韩都衣舍也在不断探索和改变自己的组织结构，以更好地适应市场和顾客的需求。
最近几年，韩都衣舍的组织结构发生了重大变化。
公司将其原有的分层管理结构改为扁平化管理结构，取消了一些中层管理职位，将更多的权力下放到基层员工手中。
这一变化使得公司的决策更加快速、灵活，能够更快地响应市场变化和顾客需求。
除了结构性的变化外，韩都衣舍还积极推行知识共享和员工培训计划，为员工提供更多的学习和发展机会，以提升员工的综合素质和竞争力。
公司还引入了一系列新技术，包括人工智能、大数据分析等，通过技术手段优化生产和服务流程，提高效率和品质，进一步巩固了公司在行业内的竞争优势。
这些组织结构的变化和创新，有利于韩都衣舍在激烈的市场竞争中脱颖而出，更好地满足消费者的需求和期望。
同时，这种扁平化、知识共享和技术创新的管理模式，也为其他企业提供了一些学习和借鉴的经验和方法，可以指导其他企业在适应市场变化和提升竞争力方面做出更好的决策。
在未来，韩都衣舍还将继续探索和改变自己的组织结构，不断创新和提高自身的管理水平和服务品质，为顾客带来更好的产品和服务体验，迎接更加挑战和机遇并存的市场环境。
韩都衣舍案例分析
韩都衣舍案例分析（一）案例介绍1.创业者和创业团队介绍赵迎光，现任山东韩都衣舍服饰有限公司总经理1974年出生于山东省潍坊市，1997年作为山东国际经济技术合作公司韩国支社代表，赴首尔工作。
2002年开始先后在易趣网和淘宝网兼职开网店。
2007年回国，筹备创业。
2008年创立韩都衣舍（HSTYLE）。
2010年韩都衣舍荣获“十大网货品牌”，赵迎光本人荣获“最佳全球化实践网商”2.项目的选择受到韩国知名服装销售网站所属公司社长启发的赵迎光2007年辞职回济南创业，决定创建一个互联网服装品牌。
回国创业的初期，赵迎光通过代购国外奶粉赚取了第一桶金。
2008年，韩都衣舍正式开业，同时，他还在韩国注册了法人公司。
赵迎光看好中国女装服饰巨大的市场规模和吸引力。
但随后他发现，在济南要做单纯的服装品牌，在设计、生产、行业经验、渠道上并没有什么优势。
由于有了韩国工作的经历，赵迎光扬长避短，决定先从韩国代购开始起步。
2009年，经过一年的探索，韩都衣舍转型为互联网自有品牌，并开创了“基于产品小组制为核心的单品全程运营体系”这一独特的“研产销”一体的商业模式。
3.创业历程1）创业初期在韩国收到启发的赵迎光决定创业的时候就把目光定在了服装行业，但创业之初，他是先通过代购奶粉赚取第一桶金再转向女装市场的。
刚开始，赵迎光把网店定位为做“进口韩国商品”的品牌代购生意。
他的团队主要由会韩语的设计专业学生组成，两人一组作为一个买手团队，共50组。
他从韩国寻找最时尚的服装品牌，供顾客挑选，再根据顾客订购从韩国进口商品。
但这种业务有四大硬伤，赵迎光总结道（1）等待时间过长（2）经常容易断货缺货（3）无法退换货（4）性价比不高。
赵迎光经过长时间的思考，决定转变发展思路。
2009年，他提出公司要从“商品进口专家”转变为“时尚进口专家”。
第一时间引进最新时尚款式，并根据中国顾客的审美习惯，进行二次设计，然后在国内找代工企业生产，降低成本。
韩都衣舍组织创新的启发
韩都衣舍组织创新的启发
韩都衣舍创新的启发
1、注重设计：韩都衣舍以服装设计创新为核心，以前所未有的设
计理念和技术，满足消费者日益变化的需求，逐渐成为消费者的首选。
2、注重品牌建设：韩都衣舍的品牌形象传播力强，以坚实的品牌管理
保证品牌发展，通过各种新媒体和传统投放，践行与众不同的营销理念，确保品牌影响力和形象传播力。
3、注重服务：韩都衣舍注重品牌客户感受处理，致力于发展客户满意
度和改进客户服务，积极营造品牌文化，增强客户服务体验，满足消
费者对服务的日益高要求。
4、注重科技：韩都衣舍将科技用在消费者体验上，把新媒体运用充分
利用，通过电子商务来实现智能信息化，实现客户及时直观信息收集，实现了服务的更多贴心。
5、注重分销：韩都衣舍以及优秀的分销渠道，凭借得天独厚的原创创
新力和分销网络，实现了传统分销网络运营效果和科技促销效果的双
重提升，有效落实了品牌传播和服务推广。
6、注重质量：韩都衣舍注重可持续发展，重视服装质量和质量控制，
市场品质不断提高，有效满足消费者的质量需求；对于追求高品质生
活的消费者提供更高品质的服装。
7、注重投资：韩都衣舍积极面对技术和设央的挑战，时刻抓住技术发
展的机遇，不断加大衣服研发投入，全面提升衣服产品的核心竞争力，把研发成本投入转化成更丰富优质的衣服产品。
总结：
韩都衣舍组织创新的启发在于，注重服装设计、品牌建设、服务、科技、分销、质量以及投资等方面，不断满足日益变化的消费者的需求，在提供优质的消费体验的同时，有效落实品牌传播和技术优化管理，
有效提升研发成本投入效率。
韩都衣舍值得我们学习和借鉴！。
韩都衣舍：如何做到从“淘便宜”到“做品牌”
韩都衣舍：如何做到从“淘便宜”到“做品牌”从韩都衣舍10楼的落地玻璃窗望出，是正在建设中的济南市高新区。
建筑工人、起吊机、脚手架……组成繁忙而喧嚣的画面。
房间内的节奏感丝毫不亚于窗外，尽管它串联的是另一个世界。
键盘声此起彼伏，人形模特、设计台、数百件新款……呈现时装秀后台即视感。
“双十一”已经开始，屏幕上不断攀升的数据预示了今年的胜利——1分钟破1000万元, 50分钟破亿元！单日浏览量突破8000万人次，单日销售额2.79亿元，位列女装类目冠军。
此时，一份新品牌企划案放到了CEO赵迎光的办公桌上。
线上市场拥入大批对手，像窗外拔地而起的建筑，分享着服装市场的蛋糕；幸好还有无数细分市场可以挖掘，如同建筑，有的胜在高度，有的胜在造型——“互联网的美好之处在于，总有一款能够打动你。
”从“淘便宜”到“做品牌”韩都衣舍的发展，赶上了互联网的好时候，准确说更与淘宝网的战略休戚相关。
时间回到2009年。
淘宝网推出淘宝商城，打造B2C业务板块，需要大批品牌入驻。
但当时线下品牌对线上渠道有诸多顾虑，淘宝只好主要在淘宝集市上寻找卖家入驻商城。
赵迎光的韩都衣舍（下称韩都）在名单中。
当时韩都还是一家韩国服饰代购淘宝店，生意不错，每天有300款新品上线，销售额常年盘踞代购卖家前三名。
但赵迎光已经感受到一些弊端：顾客等待时间过长，无法退换货；货品经常断货缺色缺码，性价比不高……谋求转型的赵迎光与淘宝商城一拍即合：做品牌，把产品、客服、定价的权利握在手里。
这个思路打动了不少中小卖家，遂造就了第一批“互联网品牌”，如韩都、七格格、裂帛、妖精的口袋等。
2009年韩都入驻淘宝商城（现天猫），也就意味着转型做品牌。
赵迎光运用“小组制”——每个小组中有一个设计师、一个制作专员、一个订单管理员。
三人组合负责挑选款式、样衣采购、打样、生产……到上架销售等系列工作。
韩都的款式新颖度和更新速度都不是问题。
问题在供应链上。
“你最小的起订量是多少？”这是当年赵迎光寻找代工厂的必备句式。
韩都衣舍的成功秘诀
韩都衣舍的成功秘诀韩都衣舍的成功秘诀关于韩都衣舍的成功秘诀，很多人认为是小组制。
但是，小组制究竟是怎么形成的?又是如何运营的?下面一起看看吧。
韩都衣舍创始人赵迎光说，小组制在创业之初就已出现，一直在摸索，不断在完善，能持续提高员工的积极性，不断提高生产力。
倒逼出来的小组制我们开始做电商时，淘宝已做了快6年，竞争非常激烈。
当时想，女装行业若用常规手法肯定行不通，我们一直在思考哪些地方能做出差异化，后来总结了三个“快”：快速学习、快速试错、快速迭代。
我们反过来思考，传统企业为什么慢?传统企业，往往是企业的核心高管、董事长这一层负责战略决策。
战略决策基本上不会出大问题，问题就出在中层管理人员和基层执行人员身上。
企业越大，基层执行力就越差，中层就越无能为力。
传统服装企业有三个核心部门，分别是研发、销售和采购。
一般是销售主导，销售策略制定好了，产品配合销售，采购部门去落实。
这有什么问题呢?如果今年业绩好，到底算谁的功劳，说不清楚。
所以，很难调动基层的主观能动性。
传统企业的管理架构是从上到下，从老板到高管到中层再到基层员工，这是正三角形。
我们尝试用倒三角的模式去管理，以小组制为核心负责单品全程运营体系，他们基于产品的研发、销售和管理，所有的小组在最上面，所有底下的公共部门给他们做支持。
当时，设计小组制主要有五点考虑：尽量实现全员参与经营;精细核算到每个员工;高度透明地经营;自上而下与自下而上结合;希望培养企业更多的`领导人。
这里的领导人，更多的是强调决策力，有决策力才算是领导，有执行力的是员工和管理层。
小组制1.0：从买手到买手小组刚开始，公司资源有限，只能做代购，把重心放在培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品。
当时，淘宝搜索是按刷新时间排序。
最初我们只是想使产品充足、新鲜，没想到赢得了流量。
爱“折腾”的韩都衣舍
爱“折腾”的韩都衣舍做为一个互联网原创品牌，韩都衣舍并非只有买手制，从做代购，到做自由品牌，再到开实体店，韩都衣舍似乎一直都在“折腾”。
对于服装行业来说，库存问题是最让人头痛的问题之一。
但不久前，韩都衣舍CEO赵迎光在其微博中透露，韩都衣舍2013年售罄率一度高达95%。
这让不少业内人士为之咋舌。
在外界看来，韩都衣舍最成功的就是其买手制，而韩都衣舍相关负责人也不吝惜在公开场合，分享其买手制的经验。
但做为一个互联网原创品牌，韩都衣舍并非只有买手制，从做代购，到做自由品牌，再到开实体店，韩都衣舍似乎一直都在“折腾”。
韩都衣舍就是这样“折腾”出来的吗？海外代购韩都衣舍是2008年开业的一家服装电子商务公司。
因为公司在设计、生产、行业经验、渠道上没有优势。
“留韩”归来的创始人赵迎光决定扬长避短。
刚开始，韩都衣舍把网店定位为做“进口韩国商品”的代购生意。
简单来说就是，公司从韩国寻找最时尚的服装品牌，在网上供中国顾客挑选，公司再根据顾客订单从韩国进口商品。
但是让赵迎光始料不及的是，与公司成立之初的美好预想相去甚远，这种商业模式存在很多硬伤。
一是时间太长。
从国内顾客下单到韩都衣舍帮助去海外下单，走国际货运等等，一单代购的流程往往在10到15天，有时甚至会更长时间。
二是退换货非常不方便。
网上购物难免会有退换货环节，可是一单货物的退换货比下单更加麻烦，并且耗时耗力，再加上昂贵的国际邮费，退换货的成本太高。
三是发生断货和缺货的频率相当高。
做为一个代购商家很难跟海外的供应商同步库存，然而，时尚品牌的服装库存变换非常快，国内网站显示有库存，顾客下了订单代购后，再去采购可能就缺货了。
从顾客这里来说，他们先等待十几二十天，最后你告诉他对不起，缺货了，顾客的失望直接影响其忠诚度。
四是性价比不高。
很多韩服是由中国代工，做好后出口韩国，韩国供货商把货物放到互联网上时，已经占据了高额的利润，我们中国人再来买单，这样不但不便宜，而且让人觉得不太公平。
韩都衣舍：走向“设计师孵化平台”
韩都衣舍：走向“设计师孵化平台”以韩风起家的淘品牌韩都衣舍，也开始疯狂地做起了童装、老年装、男装，还将东方风和欧美风也融入主打风格。
这仅仅是走传统服装企业的多品牌战略之路吗？非也。
互联网让全民创业时代比想象中来得更快一些。
然而，创业并非易事。
以服装行业来说，假如你打算在天猫上开店卖衣服，从草图到成品，是否知晓要经过哪些关口？找版房打版、淘面料、四处打听肯为你生产的工厂，好不容易托关系找到一家有意向的工厂，却因为量太小而惨遭拒绝。
最后的结果很可能是只有小作坊愿意生产，可拿到成品时才发现最初的设计早已面目全非。
这样的切肤之痛，韩都衣舍（以下简称韩都）创始人赵迎光早就体验过。
从韩风起家，到如今延伸出韩风、欧美风、东方风三类风格，涵盖女装、男装、童装、老年装等20余个品牌的韩都衣舍，其多品牌战略可谓声势浩大。
针对赵迎光的广撒网策略，很多人质疑：他到底要怎样折腾？赵迎光给《中外管理》的回答是：韩都正在打造一个设计师创业的孵化平台。
助力设计师快速创业这个平台具体能为设计师提供哪些创业上的帮助呢？赵迎光描述说，如果创业者设计了一款T恤衫，就可以登陆韩都的官网，将设计稿上传至后台，经过一系列服装生产的流程，便可收到衣服的成品。
第一环节是打样，设计师从有限的选项中，选择衣服的版型和面料。
系统自动生成打版报价，付款后，生成打版合同，里面包含打版房的联系方式。
版房在规定期限内把样版邮寄给创业者。
进入到生产环节，创业者可登陆系统输入服装生产件数。
数量越多，单价越便宜。
样品出来以后，创业者可将服装的拍摄工作也交给韩都来做，只需在线选择拍摄风格、模特、地点，就可以收到理想效果的照片。
到了销售环节，创业者可自主选择天猫、当当、京东、韩都官网等销售平台。
输入营销预算比例后，韩都的营销专员就会帮助创业者进行运营。
创业者成为甩手掌柜，可随时查看每个店铺的运营情况。
只要点击结算按钮，就会对相应的营销费用进行结算。
从草图到成品的全过程，创业者只需要做两件事：款式的设计和对服装的定价。
用心做品牌,精心造王牌——韩都衣舍的成功之道
《品牌管理》作业用心做品牌，精心造王牌——韩都衣舍的成功之道目录中文摘要、关键词…………………………………（ 3 ）一、逢天时，遇发展契机………………………（ 3 ）（一）领袖的个人发展恰逢时机………………（ 3 ）（二）韩流来袭，女装市场潜力大………………（ 4 ）（三）国内电子商务度过发展期进入稳定期…（ 5 ）二、占地利，隔海遥望的合作伙伴………………（ 6 ）三、聚人和，1+N造就出色管理…………………（ 7 ）（一）领导者的雄才大略………………………（ 7 ）（二）公司内部的出色管理……………………（ 12 ）（三）韩都衣舍的电商之路……………………（ 15 ）四、开天地，齐心奔向新辉煌……………………（ 18 ）注释……………………………………………（ 18 ）参考文献………………………………………（ 18 ）用心做品牌，精心造王牌——韩都衣舍的成功之道摘要：韩都衣舍作为国内知名的互联网快时尚品牌，自2008年创立至今，短短5年时间，公司上下700名员工，就已经创下了年销售额3个亿的惊人成绩，成为了山东电子商务发展的名片。
辉煌业绩的取得自然与经营者独特而出色的管理以及品牌的成功塑造有关。
本文则从天时、地利、人和三个方面来谈韩都衣舍这一网货品牌的成功之道。
关键词：电子商务品牌打造组织管理领袖智慧一、逢天时，遇发展契机：（一）领袖的个人发展恰逢时机：现任山东韩都衣舍服饰有限公司总经理，也是作为韩都衣舍品牌创始人的赵迎光，在韩都衣舍这一品牌的创立阶段可谓占尽先机。
赵迎光1974年出生于山东潍坊，大学就读于山东大学韩国语学院，接受了比较良好的高等教育。
1997年从山东大学韩语系毕业后，凭借着良好的韩语沟通能力，又作为山东国际经济技术合作公司驻韩国支社代表，在韩国工作了10年，对韩国的风土人情和经济生活可谓是非常熟悉，这为其以后创立韩都衣舍建立了良好的社会基础。
这时已经到了2007年，在韩国工作的这十年期间，赵迎光见证了韩国电子商务从起步到成熟的过程，并将其定位为自己职业发展的方向。
10韩都衣舍
案例正文：韩都衣舍的组织创新：以“产品小组”为核心的单品全程运营体系1摘要：自2006年创立以来，韩都衣舍（集团）创造了一个服装电商界的神话，从一个小淘宝卖家成为中国互联网快时尚第一品牌、中国最大的互联网时尚品牌孵化平台、国家电子商务示范企业。
交易额从2008年的300万元到2015年的20亿元，现已成为中国服装电商界快时尚第一品牌。
其独创的以产品小组为核心的单品全程运营体系（IOSSP），是其近年来异军突起的关键。
本案例以韩都衣舍为对象，介绍了该公司中“小组制”的产生背景、运行机制和管理方式，同时也探讨了其目前面临的潜在风险。
韩都衣舍的“小组制”组织创新不仅为公司自身业务的飞速发展奠定了基础，也为其他互联网企业带来了关于变革时代组织创新的新思考。
关键词：小组制；单品全程运营体系；组织创新；互联网组织；品牌生态系统0引言A: 你造吗，尼班诗有童装啦~B：啊~叫啥A：honeypig正在招人呢！怎么样，去试试？B：转部门，不好吧~A：有啥不好的，不想当选款师的制作不是好运营！新品牌，多有挑战性~ B：行，去试试~都有什么岗位？A：我截图给你哈~A：招聘岗位……B：怎么联系啊？1. 本案例由浙江大学管理学院的郑刚、雷明田子、陈箫、梅景瑶撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
A：就在12楼NB事业部哦，可以联系山葫芦，QQ……这是韩都衣舍公司内部的一则招聘广告，内容模拟微信对话框的两个卡通人物之间的对话，海报名为“需要志同道合的你，一起创造企业”。
这则看似寻常的招聘海报，却折射出了公司内部的管理状态。
公司的总体资源有限，团队间的竞争和淘汰因此也相当激烈，人人力争上游。
韩都衣舍的组织变革：如何成为中国互联网快时尚第一品牌
韩都衣舍的组织变革：如何成为中国互联网快时尚第一品牌文/赵迎光 韩都衣舍创始人韩都衣舍是一家诞生于互联网的公司，2008年正式开始叫韩都衣舍，在此之前它只是一家淘宝小店，做了两年之后，我们决定从卖产品改为做品牌。
线上竞争最惨烈的品类就是服装，其中更惨烈的是女装。
但我们通过这些年的自主创新与不懈奋斗，已经成功做到中国互联网快时尚第一、国家级电子商务示范企业以及中国电商最具标杆价值的品牌；同时也是天猫史上首个粉丝收藏量超过1500万的品牌，2012-2016年度勇创互联网服装销量五连冠。
我们也获得了许多奖项和认可，例如被誉为电商界奥斯卡的金麦奖、艾媒榜单的2017上半年中国淘系品牌百强榜单第一名等。
作为传统的服装行业，面对国际与国内的强劲对手，例如优衣库、Only、Zara 等，我们要如何做到不断紧追甚至赶超？在互联网上，我们如何最精准地获取消费者的需求，并以最快速的方式满足消费者的需求？带着这些思考，我们开始了组织变革，在相对传统的服务行业发展成为一个新物种。
分工协作，激励机制下自由匹配优化组合小组制的创建流程以客户为中心，让员工掌握更多决策权。
小组制，我们又称以小组制为核心的单品全程管理体系。
做个简单的比喻，就如同农村的联产承包制。
过去的管理方式大家都很熟悉，是正金字塔方式，由位于塔尖的管图片来源：/artinfo/690.htmlCopyright©博看网 . All Rights Reserved.CBMAG 中国商人 | 31理者发号施令，通过层层传递，最后终端被动执行。
这被称为科层式结构，被目前大多数企业采用，我们也曾是其中之一。
经过长时间的实践应用我们发现，正金字塔方式在我们的线上创业中存在明显的短板，导致更多的内部博弈出现：销量不好大家相互推诿抱怨，行动效率缓慢，分薪、分资源让员工缺乏主人翁意识。
这些都让我们深受其扰，如何做出改变呢？历来我们的流程是以企业为中心，而互联网时代，大家都知道必须要以客户为中心，运用逆向思维。
“守、破、离”与企业创新“ba”(场) ——以韩都衣舍电商集团品牌创新孵化模式为例
55“守、破、离”与企业创新“ba”（场）丁威旭：日本立命馆大学博士生、加州伯克利大学哈斯商学院访问博士研究生李白露：山东职业学院科学技术处讲师，创新创业教研室双语教师丁威旭 李白露 | 文统计，日本寿命超过200年企业的数量位居世界第一，而“匠人精神”又被认为是日本长寿企业的秘诀。
在2016 年的中国政府工作报告中，李克强总理指出要鼓励企业开展个性化定制、柔性化生产，培育精益求精的工匠精神。
然而匠人精神并不是故步自封，而是在传承中据韩都衣舍的互联网品牌创新孵化器（云孵化+场内孵化）很好地诠释了创新的虚拟空间和物理空间，为各类品牌提供销售渠道、促销经验和内外部资源。
通过研究入驻孵化器的品牌或项目吸取内外部资源完成“守、破、离”的创新过程，我们发现，当品牌成功毕业时，该项目或品牌的经验和技术又成为了孵化器新的资源。
因此，在创新“ba”（场）中，项目不断地进行“守、破、离”式创新，对于资源来说并不是资源消耗型创新，而是资源再生型创新，即在不断的“守、破、离”的动态创新中为创新“ba”（场）提供源源不断的新资源。
不断改进，并将工艺技术做到极致。
有关匠人的创新在很大程度上并不是颠覆式创新，而是循序渐进的改良式创新。
这种不断精进的创新方法用学习日本剑道的三字诀概括为：“守、破、离”。
“守”意味着认真学习老师教授的方法，通过练习达到纯熟。
“破”表示当基础夯实——以韩都衣舍电商集团品牌创新孵化模式为例后，尝试突破原有规范。
“离”代表自创方法，另辟蹊径。
“守、破、离”是一种从模仿到创新的华丽转变之路，其同样适用于中国企业的创新实践。
叶恩华和布鲁斯·马科恩的新书《创新驱动中国》提出，中国企业的创新实践实现了从模仿到创新的阶梯性转变。
那么，对于企业而言又应该如何“守、破、离”呢？如何“守”？对于学习而言，很多时候是从模仿开始的。
模仿并不代表完全地复制，重点在于深度理解内涵并找出精髓。
在周而复始的学习中，关键在于深度理解要领和掌握核心技术。
韩都衣舍软文100字
韩都衣舍软文100字
赵迎光，韩都衣舍创始人。
在韩国事情10年，他见证了韩国电子商务从起步到成熟的历程，并从中看到了时机。
一开始，他在易趣、淘宝开网店卖化妆品，但成就都不太理想。
2007年，他到韩国一家日销售额超100万人民币的着名网店造访，彻底改变了他的运气。
网店所属公司的社长告诉赵迎光三个窍门：第一，在网上卖东西，一定要做自己的品牌，将来有时机；第二，一定要卖女装，女装这个行业是电子商务最热的行业；第三，女装名目只管多，更新只管快，性价比要高，只要做好了，一定能乐成。
2008年，赵迎光带着三个窍门回国创业，确立韩都衣舍。
第一年，销售额130万，2014年，销售额破15亿，现在成了“互联网快时尚”第一品牌。
从一个网店小卖家到企业创始人，赵迎光是若何做到的？。
韩都衣舍赵迎光：一个网商的成长回顾及未来展望
韩都衣舍赵迎光：一个网商的成长回顾及未来展望2015-10-09所谓青春，就是生命不息，奋斗不止。
只要还有一线希望，请给自己一个实现梦想的机会。
剖析梦想者成长经历，获取人生、创业经验，传递价值信息。
从今天开始，不仅要当一个有梦想的人，更要做一个为了追逐梦想而全力以赴的有志青年！梦想者－韩都衣舍创始人赵迎光赵迎光，毕业于山东大学韩语系；2002年，赵迎光兼职在易趣网开了一家韩国化妆品店，成为易趣网第一批的钻石卖家；2005年，他转至淘宝网经营；2008年，创立韩都衣舍品牌；2010年，韩都衣舍荣获“十大网货品牌”、“最佳全球化实践网商”，成为山东省综合实力最强的电子商务公司；2011年，成功获得IDG千万美元投资；截至2015年5月，公司有58个业务部门，员工人数超过2600人。
自我裂变、不断进化的小组制是韩都衣舍创业成功的秘笈。
有一种培养叫放手：世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。
世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人，而是锻炼你自己。
这是韩都衣舍创始人赵迎光最为欣赏的一段话。
他之所以非常欣赏这句话，其实是他放手让小组长成长的依据。
小组制是公司的发动机，老板拥有的权利小组全有。
这就是韩都的模式，在一个传统服装公司组织架构有总经理，有经营总监，有行政管理，有项目总监，有企划总监，有设计总监，这就是金字塔控制型管理模式。
但韩都的模式是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。
它就是去中心化，这个产品小组就是1到3个人，最多3个人，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。
这个小组在韩都现在有多少个——一共有280个。
这280个都是中心，没有谁是绝对的中心。
所有的公共平台围绕这个小组去服务。
3个人中有一个设计师，有一个负责产品页面推广，在传统商业叫导购，还有一个货品专员，就是采购的角色，负责供应链的组织。
我的电商偶像
创业历程
赵迎光将自己的创业历程划分为三个时期： （1）1998年~2002年业务准备期（定下电子商务大方向， 丌断学习研究，处二纸上谈兵阶段，完全无法预料今后面 临的困难）。 （2）2002年~2007年业务探索期（做了多个行业，生存下 来是第一位的，谈丌到商业模式）。 （3）2008年~2010年业务发展期（找到了适合自己的商业 模式，并逐步完善，亊业取得较快的发展）。
我的电商偶像
--------赵迎光
介绍一下赵迎光
赵迎光 现任山东韩都衣舍服饰 有限公司总经理。 在韩国期间，他亲身经历了 韩国电子商务从起步到成熟的 整个过程，非帯讣同这个行业 的发展前景，并定位为自己职 业发展的方向。 2010年，韩都衣舍这家网店一 跃成为淘宝网服饰类综合人气 排名第一、会员多达200万、 长江以北最大的淘宝卖家、山 东电子商务的领头羊。
创业经历
1997年，赵迎光从山东大学韩语系毕业后，作为山东国际 经济技术合作公司驻韩国支社代表，在韩国工作了10年， 见证了韩国电子商务从起步到成熟的过程，并将其定位为 自己职业发展的方向。 2002年，赵迎光兼职在易趣网韩国化妆品店。 2005年，他转至淘宝网，到2006年底，他还做过化妆品销 售、防辐射孕妇装等多种产品。这，只是他积蓄力量的探 索期。 2007年9月，他迎来业务转型的关键性亊件。一次，他参 观一家韩国知名网店，颇受震撼。当时，这家网店日销售 额高达400多万人民币。
文化：企业的DNA
文化是企业的DNA，韩都衣舍有自己的公司使命，有明确 的公司目标，也有四项基本原则，三个代表，有属二自己 的“司号”“司歌”“司色”“司花”“司树”“司宠”。 每3个月，组织一次全公司的大型活劢。每个部门，都有 自己的活劢经费，每个月部门组织一次活劢，并发表到官 方帮派。 韩都衣舍努力成为一个有责任感的公司，社会上发生的重 大亊件，在丌给员工增加负担的前提下，积极参不，公司 承担经济上的大部分付出。赵迎光讣为：“即使企业再小， 也要有一个清晰的梦想给员工，同时要通过各种形式，给 予员工多方面的培训，满足员工的成长感、成就感、归属 感，只有员工从心底讣同企业，企业才可能最终获得成 功。”
韩都衣舍案例分析（1）
韩都⾐舍案例分析（1）韩都⾐舍案例分析组员：⾕颖慧郭梦媛谢柯颜乐⼀、企业简介韩都⾐舍（集团）创⽴于2006年，致⼒于为都市时尚⼈群提供⾼品质的流⾏服饰。
作为中国互联⽹快时尚第⼀品牌，韩都⾐舍凭借“款式多，更新快，性价⽐⾼”的产品理念深得全国消费者的喜爱和信赖。
韩都⾐舍（集团）旗下现有17个品牌：HSTYLE（韩风快时尚⼥装）、Soneed（韩风优雅时尚⼥装）、AMH（韩风快时尚男装）、MiniZaru ⽶妮·哈鲁（韩风快时尚童装)、Dequanna迪葵纳（韩风时尚妈妈装）、niBBuns尼班诗（欧美风快时尚⼥装）、素缕Souline（东⽅复古设计师⼥装）、⾃古ZIGU（东⽅禅意设计师男装）等。
⼆、⼤事记2006年组建公司，从事化妆品、母婴⽤品、汽车⽤品的电⼦商务运营；2007年主营韩国代购业务；2008年转型⾃有品牌，注册韩都⾐舍品牌，定位“韩风快时尚”；2009年韩都⾐舍韩国⽀社正式运营，同韩国数百家时尚品牌建⽴业务联系；2010年韩都⾐舍⼊选“淘品牌”，荣获“⼗佳⽹货品牌”、“最佳全球化实践⽹商”；2011年韩都⾐舍成功获得国际知名风险投资机构IDG的千万美⾦投资；在天猫、京东、唯品会、当当⽹等各⼤电⼦商务平台，⼥装类⽬销售均排名第⼀；2012年韩都⾐舍CEO赵迎光⼊选“中国服装⼗⼤风云⼈物”；推出“龙门计划”，进⾏精细化管理；升级仓储系统，仓库⾯积扩展到45000平⽅⽶；2013年韩都商城正式上线运营；2012年—2013年连续两年蝉联天猫、京东、唯品会等平台⼥装销量第⼀。
2014年签约韩国巨星全智贤为品牌形象代⾔⼈；韩都⾐舍天猫旗舰店成为淘宝天猫服饰类⽬第⼀个五⾦冠店铺。
三、企业概况【公司愿景】成为全球最有影响⼒的时尚品牌孵化平台【公司使命】成就有梦想的团队【⽀撑体系】以产品⼩组为核⼼的单品全程运营体系韩都⾐舍（集团）设有营销中⼼、产品中⼼、供应链中⼼、信息化中⼼等45个部门，员⼯逾2300⼈。
分析韩都衣舍为什么能甩优衣库几条街？网络营销
冠亚军史上最大差距别误会，我不是说他们的全面比较，只是说双十一当天，韩都的单店与优衣库女装的单店对比，前者是双十一女装冠军，销售额1.98亿，后者是亚军1.07亿，相差9200万，韩都几乎是优衣库的两倍，是历年双十一女装领域冠亚军之差最大的。
九月份的时候，我在韩都广告联盟的大会上，从他们市场部负责人那里得知，他们今年双十一要争第一，而且口气很硬，后来见到赵迎光，我问他，你们今年真的要争第一？有多大把握？赵说，这是他们各个运营部门想争第一，董事会没有给他们下任务说今年务必要争第一。
其实啊，得了第一又怎样？双十一得第一，你就都是第一了？连续三年的年度冠军更有价值。
所以我告诉他们，要争一争也可以，但别太努劲，别憋坏了。
我听老赵这么一说，估计也就是处在战斗岗位的人想要一个第一的荣誉，没有太当回事，即便得到第一，估计也是微弱优势领先，因为女装是天猫竞争最激烈的品类，去年的韩都是亚军，跟冠军之间只差几百万。
但这一次，让所有人都惊讶了，甚至韩都自己的人都不敢相信，第一个小时就爆发了，1分钟破1000万，6分钟破2000万，10分钟破3000万，15分钟破4000万，25分钟破5000万！36分钟破6000万！50分钟破亿。
而他们本来预估要到中午才能破亿。
韩都为什么有这么强的爆发力？笔者再一次深入了解了韩都的备战情况。
羽绒服的故事双十一要想冲销售额，必须要有羽绒服。
这是韩都去年以几百万差距屈居女装亚军之后得出的教训。
去年双十一，女装前几名的品牌，在羽绒服方面备货都比较充足，所以冲量冲得很快，羽绒服客单价高，而且双十一又是羽绒服的黄金销售季，所以，一旦做好这个小品类，双十一销量就不愁了。
可惜韩都去年羽绒服的备货太少，双十一很快卖断货，补货根本来不及，浪费了很多珍贵流量。
经过一年的谋划，他们重点推广的五十多款羽绒服，还是很快售罄了，后来立刻开始了预售，最终，羽绒服品类占据了总销售额的30%，为双十一的整体业绩做了充分保障。
韩都衣舍 参观考察总结报告
韩都衣舍拥有强大的设计团队和供应链整合能力，能够快速响应市场变化并推出 符合消费者需求的新品。此外，公司还注重品牌建设和营销推广，提升品牌知名 度和美誉度。
03 生产车间参观
生产流程与工艺
裁剪工艺
采用先进的自动裁剪设备，确保 裁片尺寸精确、无误差。
缝制工艺
缝纫设备齐全，工人技能熟练，可 完成各种复杂缝制要求。
加强与国际时尚产业的交 流与合作，引进更多国际 化元素和设计理念；
04
注重可持续发展，推动 环保理念在产品设计和 生产过程中的落实。
未来合作方向探讨
01
02
03
04
探讨双方在产品设计、研发和生 产等方面的合作可能性，共同开 发符合市场需求的时尚产品；
研究在电商平台和线下门店等 领域的合作模式，实现资源共
线上方面，利用社交媒体、短视频等平台进行内容营销，提高品牌曝光度和用户粘 性。
线下方面，举办时尚发布会、潮流展览等活动，吸引消费者到店体验，促进销售转 化。
品牌宣传与推广手段
韩都衣舍注重品牌形象的塑造，通过统一的视觉识别系统（VIS）传达品牌理念和时尚态度。
广告宣传方面，韩都衣舍在各大主流媒体和社交平台投放广告，提高品牌知、营销策略到运 营模式等方面不断探索和尝试，以保持品牌竞争 力和市场领先地位。
合作共赢
韩都衣舍坚持与供应商、合作伙伴等各方共同发 展，实现互利共赢，构建良好的产业生态链。
员工培训与发展
完善的培训体系
韩都衣舍建立了完善的培训体系，包括新员工入职培训、岗位技能 培训、领导力培训等，以提升员工的专业素养和综合能力。
产品质量控制体系
质量管理体系
建立完善的质量管理体系，确保从原 材料到成品的全过程质量控制。
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Marketing营销策略0522018年6月 DOI:10.19699/ki.issn2096-0298.2018.17.052韩都衣舍的品牌裂变之道—— 高校创新创业实践教学的榜样广州工商学院经济贸易系 周栋涎摘 要：韩都衣舍自成立以来，始终不忘初心，深耕于互联网，坚持使用差异化品牌传播策略，通过小组制、兼并移植、建设品牌孵化平台等途径，创立了28个成功的子品牌，并与50多个优秀品牌达到战略合作。
它不忘初心的坚持品牌裂变之路、卓越的创新和运营能力、包容的鼓励内部创业氛围，建设互联网品牌生态系统的魄力，都很值得高校创新创业孵化基地的管理者和创业团队学习。
关键词：韩都衣舍 品牌裂变 小组制 品牌生态系统 创新创业实践教学中图分类号：F069 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2018)06(b)-052-022016年7月29日，韩都衣舍正式宣布：韩都衣舍集团获批挂牌新三板，成为国内互联网服饰第一股。
2006年“淘品牌”起步的韩都衣舍，经过“1.0单品牌——2.0多品牌——3.0时尚品牌孵化平台——4.0互联网品牌生态系统建设”不断升级转型，成为目前运营着28个自主品牌(其中2个合资品牌)，及50多个战略合作品牌，年销售额超过20亿元的集团公司。
自李克强总理提出“大众创业、万众创新”号召以来，全国多数高校开设了创新创业实践教学课程，很多高校设立了大学生创新创业乳化基地，韩都衣舍的品牌裂变之路非常值得创新创业孵化基地的管理者和创业团队学习。
本文将从韩都衣舍的概况、品牌裂变、互联网品牌生态系统等方面进行剖析。
1 韩都衣舍的概况2006年，韩都衣舍集团正式成立，最先从淘宝网开始销售，随后慢慢扩展到天猫、京东商城、唯品会、当当网、官方网站销售。
由成立到现在，韩都衣舍一直专注于线上，凭借其“款式多、更新快、性价比高”的经营理念，发展极为迅猛。
2010年，韩都衣舍获得“十大网货品牌”“最佳全球化实践网商”的光荣称号。
2011年3月，韩都衣舍获IDG近千万美元投资；2014年9月，获Star VC投资。
2012—2016年，韩都在国内各大电子商务平台，连续5年在行业综合排名均名列第一[1]。
2014年4月，韩都衣舍签约有“国民女神”之称的韩国巨星全智贤，同年10月，签约“国民弟弟”安宰贤，2015年3月，签约新生代明星“亚洲女神”朴信惠，同年10月，签约韩国实力派明星池昌旭。
韩都衣舍已中国拥有国际明星代言人最多的互联网企业，在商业上取得了巨大的成功。
2 品牌裂变之路当前韩都衣舍运营着大约80个品牌，包括26个自主孵化的子品牌，2个合资品牌，及52个战略合作品牌，俨然是一个品牌生态系统。
按韩都衣舍创始人赵迎光的设想，韩都要在2020年成为拥有50个以上品牌、年销售额100亿元以上的大型服饰集团，如表1所示。
那么，创造和运营如此之多的品牌，并取得令人称羡的业绩，韩都是怎样做到的呢？2.1 小组制提到韩都衣舍，不得不说其著名的“小组制”。
表1 韩都衣舍部分品牌列表品牌名称创立时间风格目标客户迪葵纳(Dequanna)2008年韩风时尚妈妈装中老年女性尼班诗(niBBuns)2008年欧美风快时尚女装20～30岁的时尚女性樱桃小镇(Cherrytown)2014年欧美休闲度假风20～35岁热爱生活的时尚女性HSTYLE2008年韩风快时尚女装20～35岁的都市时尚女性Soneed2008年韩风优雅时尚女装25～35岁中高收入的都市白领AMH2006年韩风快时尚男装18～28岁的年轻时尚男性米妮·哈鲁(MiniZaru)2008年韩风快时尚童装3～12岁的儿童娜娜日记(Nanaday)2014年韩风甜美少女装17～25岁女性范·奎恩(ForQueens)2008年韩风快时尚大码女装25～40岁的丰腴女士劳拉的誓约(Laura'spromise)2008年欧美风轻奢女装30～40岁的都市女性暗码(R·Maker)2014年欧美街头轻潮男装18～28岁的年轻时尚男生素缕(Souline)2012年东方复古设计师女装28～38岁女性自古(ZIGU)2008年东方禅意设计师男装25～40岁的男性果芽(Garbha)2014年东方简约设计师童装3～12岁的儿童2.1.1 南区Vs北区实验韩都衣舍有一个流传甚广的实验——北区Vs南区实验。
在韩都刚成立时，对于公司的管理问题，几个合伙人分歧很大。
于是，他们决定进行一个实验，试行两个管理模式。
第一种是传统的管理模式，叫“南区模式”。
这是一种大部分传统服装企业都在采用的串联式组织结构，企业由产品研发部、采购部、生产部、销售部等部门组成，生产经营按照流程在部门间流转；另一种是被称为“北区模式”的新模式，又称之为“联排插座”模式。
采用“包产到户”的新形式，让每一个品牌、每一个款式都找一个小组来负责。
每个小组有3个成员，包括产品设计师、页面详情美工、库存订单管理3个职能分工。
小组间独立运营、独立核算。
在试行的三个月里，就出现了非常有趣的现象。
每天一到下班时间，南区的员工基本上就走完了；而北区则灯火通明，员工干劲十足，常常是物业来赶才依依不舍地离开公司。
3个月后，北区模式赢了南区模式[2]。
Marketing营销策略 2018年6月0532.1.2 小组制的运作在南区和北区的实验后，“小组制”在韩都内部全面推广。
小组拥有极大的运营权力，其负责的产品，从设计、选款、定价、定量、生产、拍摄、上架、打折、促销、后期补单、清仓等老板有的权力，小组几乎全有。
加上小组是独立运行，独立核算，运营的成本由公司出，拿多少工资则看小组的业绩，小组各人的工资是由当月的销售额×毛利率×提成系数，当一天销售结束，小组的每个成员基本就可以算出当天自己能拿到多少钱。
在这种机制的刺激下，大家都相信收获与付出成正比，所以每个小组的员工都竭尽所能的工作。
在小组的员工心目中，和公司是合伙的关系，自己不仅仅为公司工作，也是为自己的事业奋斗。
在“小组制”组织结构下，韩都衣舍的氛围十分活跃，效率和产出也非常之高。
有一次，一支投资队伍到韩都衣舍考察，结束后投资人感叹不已，“我非常喜欢韩都衣舍的企业文化，这是一个很活跃、很有创造力的企业，因为在我考察走访过程中，几乎没有一个人抬起头来正眼看我一眼。
”这么能战斗的小组，在韩都衣舍有280多个，他们运营着韩都众多的品牌，每天能推出数十款新品，为韩都带来可观的销售额。
2.1.3 小组制促进品牌裂变韩都衣舍非常鼓励内部创业。
公司管理层不但从不担心员工有创业意愿，而且给优秀的小组投资，与之一同创业，成本公司出，成功的话公司与员工一同分享。
在韩都衣舍有三个政策来支持小组分裂出来创立新品牌。
第一个，小组成员会成为这个新品牌的创始人。
第二个，创始人的收入不会比创立品牌之前低。
第三个，创始人的考核指标会比之前降低。
韩都衣舍每年都会有专项资金扶持创建新品牌。
比如说公司计划明年拿出1个亿，支持新品牌创立，初定有20个品牌额度。
那么有创立自己品牌意愿优秀的小组长，那就可以抓紧时间向公司申请品牌额度了。
小组长们只需把他们的创业计划写出来，交给公司专门的品牌规划组审核，一经批准，这个品牌项目就可以启动。
由于创立新品牌是一场攻坚战，为了促进新品牌创立成功，公司会做很多倾斜。
如新品牌的小组提成比例会提高，如正常情况是1.5%，新品牌的小组可以提2.5%。
品牌初创时可能十分艰苦，但若是打下来，就是一片天地。
依靠这种内部孵化，韩都衣舍成功地建立了近20个优秀子品牌，囊括韩风系、欧美系、东方系等主流风格，覆盖女装、男装、童装、户外等多品类。
韩都衣舍能快速扩张到今天的规模，并且一直都在赚钱，核心就在于他的产品小组制和新品牌创建机制。
2.2 兼并有潜力的品牌除了内部孵化子品牌，韩都衣舍充分发挥其组织架构优势，把一些有潜力的品牌收购过来，并把其独特的管理模式移植过去，帮助其发展壮大。
如“素缕”品牌，是2015年5月韩都收购回来的。
这个品牌从2007年创立到2012年，5年的时间才达到年销售额200多万元。
虽然具有一定的潜力，但发展不快。
韩都衣舍把别的子品牌的管理体系、资源移植给它，2013年“素缕”的销售额迅速达到了五六千万元。
韩都衣舍利用兼并的手法，充分发挥其管理优势。
兼并、移植、助推，也是韩都品牌裂变出奇制胜的一招。
2.3 运营互联网品牌生态系统韩都衣舍2016年在其招股书上披露了未来3年的经营目标及具体计划。
公司将在以互联网技术为核心的新商业基础设施上，以商业智能为依托、以大数据为驱动，致力于时尚品牌的创意、设计、孵化与运营，不断满足市场对个性化时尚品牌爆发式的海量需求；与此同时，公司快速构建以商业智能+大数据应用为核心，以营销、智能储运、专业客服、互联网传媒、O2O 培训、柔性供应链等为要素的时尚品牌孵化与运营的生态系统[3]。
韩都衣舍成立了其时尚品牌生态系统的承接平台——智汇蓝海互联网品牌孵化基地，力图对中小品牌“赋能”。
该平台有两项主要业务：第一项业务：电商培训。
课程覆盖电商各类人群及网红，详细讲解韩都小组制模式、网红视觉打造、内容运营、沙龙、电商发展战略指导等。
第二项业务：电商品牌孵化和代运营，并对孵化成功的品牌进行收购，最终实现韩都2020年成为拥有50个以上品牌、销售额突破100亿的目标。
通过基础设施、平台、软件等各方面的运作，韩都衣舍悄然向多品牌、高销售额集团的目标迈进。
3 结语韩都衣舍自成立以来，始终不忘初心，深耕于互联网，坚持使用差异化品牌传播策略，通过小组制、兼并移植、建设品牌孵化平台等途径，创立了28个成功的子品牌，并与越来越多的优秀品牌达到战略合作。
它的不忘初心的坚持品牌裂变之路、卓越的创新和运营能力、包容的鼓励内部创业氛围，建设互联网品牌生态系统的魄力，对高校创新创业的实践教学有很强的借鉴意义。
参考文献[1] 中国搜索.深度契合城市战略:韩都衣舍再入政府工作报告[R].2017-04-18.[2] 张辰.“自组织”成就韩都衣舍[J].决策,2016(1).[3] 佚名.韩都衣舍:打造二级生态系统[J].中小企业金融,2017(1).。