奔驰渠道整合 经销商成立联盟抱团取暖
汽车营销中被忽略的阵地：渠道整合营销
这一经过无数战火洗礼而得出的经验, 此刻应该被国内的所有汽车厂家领导人所思考。
无论是低端的以价格取胜的厂家, 还是高端的以品牌形象为荣的品牌, 都不得不面对之前乃至目前都被忽略的同一个问题: 消费者在终端的品牌体验质量。
肯德基和麦当劳能风靡全球的法宝, 就是全球一致性的品质和消费体验。
这, 恰恰是高高在上财大气粗的汽车厂家的营销盲区。
换位思考下就能理解, 消费者肯定不会因为一个盛大的新车发布会而买单的, 也不会因为参加了一次隆重奢华的PARTY而打开荷包。
为什么越来越多的厂家认识到了口碑传播的重要性？表面看是消费者更信赖熟悉的人的使用经验, 深层次分析, 是消费者更关注车辆实际使用中的感受。
这些感受, 绝对不是来自于厂家的空中轰炸, 而是来自于分布于各地的经销商的服务, 从售前到售后, 从汽车到生活, 不一而足。
作为品牌体验终端的经销商, 就是汽车营销大战中的步兵, 要想赢得这场胜利, 还是要靠他们。
乱军引胜厂家跟经销商之间的关系一直是备受争议的, 说不清理还乱。
中国汽车市场井喷式的发展成就了厂家的强势地位, 经销商一直是没有什么话语权的, 自然也可以想象, 消费者从经销商这里会体验到什么。
突如其来的金融危机让厂家和经销商都感到了寒冷, 但, 经销商却从这场危机中意外的收获了来自厂家温情的关怀和体贴。
北京奔驰为经销商提供了更优惠的融资渠道及提高资金利用率来抵消金融风暴的冲击, 东风雪铁龙和长安福特的经销商也难得轻松的缓了口气, 因为厂家的不再强压库存并适时减少了销售任务。
广本的执行副总姚一鸣先生更是煽情的喊出了希望把将厂商关系从‘父子’变成‘兄弟’, 和大家共度难关的口号。
为此, 广本销售部门还成立了专门的小组, 每月去特约店巡回检查, 保证特约店库存处于合理范围内。
但这一切还只是治标, 没有治本。
因为, 缺少市场销量支持的关怀, 充其量是冬天里的一把火, 迟早会灭的。
要治本, 就不但要改善厂家和经销商之间的关系, 更好管理、协调好品牌经销商之间的关系。
奔驰新局
奔驰新局作者：暂无来源：《时代汽车》 2012年第10期记者赵欢“在一场比赛中，你不可能既当运动员又当裁判员。
”中国汽车流通协会副秘书长罗磊如此评价利星行在两个奔驰销售体系中的地位。
的确，之前利星行既是销售公司股东，又是经销商的双重身份让奔驰渠道整合有些为难。
但这一切即将改变。
近日，当被问到销售公司整合进展时，北汽集团副总经理张健毫不犹豫地答到：“快了快了，进展非常顺利。
”而此前，北汽集团及奔驰中国、北京奔驰的高层领导对渠道整合进展事宜很“默契”地守口如瓶。
今年7月的戴姆勒增资奔驰中国汽车销售公司（以下简称“奔驰中国”）的举动是一个信号，也是一个趋势。
历时一年多、一波三折的奔驰渠道整合大计终于取得突破性的进展。
早在2011年6月，北汽集团与戴姆勒就在柏林签署战略合作框架协议，双方正式开始整合奔驰在中国的销售渠道及资源。
按照既定设想，“两个奔驰”营销渠道整合的目标是成立一个新的销售公司，把北京奔驰的销售、市场、售后等业务以及奔驰中国的业务整合在一起，进而解决销售同根相煎的问题。
一年多来，奔驰为销售公司的整合付出了巨大代价，除了输给宝马、奥迪的市场份额，还有失去了优秀的营销人才。
蔡澈曾公开表示，在奔驰2020年重，回全球第一的计划中，中国市场所占的比重会非常大。
“我们在中国市场的目标与2020年全球第一的大目标完全一致。
”这就意味着戴姆勒在将各国市场的开拓与维护上，不惜大手笔的投入。
近期．奔驰在全球范围内的人事调整，也是基于此目标而来。
7月，在戴姆勒总部公布今年第二季度的财务报告会上，戴姆勒首席执行官蔡澈宣布了这项与利星行达成的股权调整协议。
奔驰中国总股本将扩充至1.176亿元，其中戴姆勒股份和戴姆勒东北亚的总投资达到8820万元。
戴姆勒公司此次共计增资5760万元，使其在中的持股比例由原有的51%增至75%，而利星行的持股比例将从49%降至25%。
除了增资外，戴姆勒同时还宣布将与北汽集团进一步推进新销售公司的组建工作。
奔驰e汽车营销策划方案
奔驰e汽车营销策划方案第一部分：市场分析与目标定位1.1 市场分析奔驰E汽车是奔驰品牌旗下的高端豪华轿车系列，市场定位于中高端消费群体。
如今，随着消费者对汽车品质与舒适性的要求不断提高，奔驰E汽车作为一款经典的豪华轿车，具备了出色的性能、高端的配置和舒适的乘坐体验，拥有巨大的市场潜力。
当前，中国的汽车市场正处于快速发展阶段，消费需求不断升级。
与此同时，中产阶级人数的持续增加，给高端汽车市场带来了巨大的需求。
加之政府的政策扶持以及改善城市交通配套设施，奔驰E汽车在中国市场拥有广阔的发展空间。
1.2 目标定位基于对市场的分析，将奔驰E汽车的目标定位如下：- 主要面向中高端消费群体，包括中产阶级和企事业单位的高管、经营者等；- 主要在大中城市进行推广和销售，以北京、上海、广州为重点城市；- 重点关注消费者对品质、性能和服务的需求，提供高端豪华的驾驶体验；- 加强品牌形象建设，塑造奔驰E汽车的高端豪华形象。
第二部分：竞争分析与差异化策略2.1 竞争分析奔驰E汽车在中高端豪华轿车市场，面临着来自宝马、奥迪等国际豪华品牌的竞争。
这些竞争对手在产品设计、性能表现、服务质量等方面具有一定的竞争优势。
同时，国内自主品牌在中高端豪华轿车市场也有一定的份额，如领克、吉利等。
这些品牌以优惠的价格和良好的口碑吸引了一些消费者。
2.2 差异化策略为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，奔驰E汽车应采取差异化策略，具体包括以下几个方面：- 产品差异化：注重设计与技术革新，不断提升车辆的驾驶性能、安全性和舒适性，满足消费者对高品质豪华车的需求；- 客户体验差异化：提供高质量的售前咨询和售后服务，建立忠诚度较高的客户群体；- 品牌差异化：通过品牌塑造和市场推广，打造奔驰E汽车的高端豪华形象，并强化消费者对其品质和性能的认知。
第三部分：营销策略与实施计划3.1 营销策略3.1.1 产品策略- 不断进行产品研发和创新，推出具有差异化竞争优势的新车型；- 加强技术研发，提升电动汽车技术和智能化配置，以满足消费者对新能源和智能化的需求；- 开展丰富多样的产品宣传和体验活动，让消费者更好地了解奔驰E汽车的产品优势。
德国豪车价格大降自主品牌招架乏力
金融 │ Finance2012.08 Shanghai Economy 18封面故事 │ Cover Story 今年以来，一场由奔驰主导的豪车降价潮骤然席卷车市。
从高端豪华车到入门级豪华车一降再降，“集体跳水”。
个别车型甚至出现巨幅优惠，幅度从几万到几十万不等，全国各地豪华车市场硝烟四起。
在沪上车市，标价38.8万元的奔驰C200时尚版和标价34.8万元的优雅版，目前均优惠6万元并赠送1年保险，这让奔驰C 级的价格区间直接下探到30万元以内。
奥迪A4L 的1.8T F S I 自动舒适型和2.0T F S I 自动标准型的优惠幅度分别为1.6万元和2万元。
现款宝马3系的优惠幅度更大，一些宝马经销商直接给出了8.5折的优惠幅度。
其中，2.0L 排量的宝马3系，价格区间更下探到25万元左右。
去年动辄加价10万元以上的路虎，今年都大幅降价，甚至连路虎极光也不例外。
去年还供不应求的豪华车在一夜之间从天上回到了人世。
事出有因这波豪华车全线崩溃降价不是个别品牌的偶然促销。
德系三强——奔驰、奥迪和宝马均把中国市场作为第二个欧洲市场来经营。
在日系英菲尼迪和美系凯迪拉克在华生产或扩产的背景下，奔驰直接抡起降价大斧来赢得市场份额。
文/李永钧从更深层来看，奔驰崩溃降价的原因是自身营销出了问题。
曾是豪华车市场领跑者的奔驰，在德系三大豪车品牌中首屈一指，今年以来却连遭败绩：5月份，奔驰在德国的销量下降4.2%，在西欧市场销量下降2.6%；而在中国也增长乏力，无论销量还是增速，均被奥迪和宝马远远甩在身后。
最新数据显示，今年5月奔驰品牌汽车在华销量甚至不足奥迪销量的一半，增幅只有0.8%，。
对此，戴姆勒官方的解释是，奔驰B 级车型产能处于调整阶段，这款主力车型目前在中国市场遭遇比较明显的匮乏。
而北京北辰亚运村汽车交易市场商务信息中心部长郭咏则认为，奔驰销量落后，是因为其产能跟不上，库存不足：“主要是因为它产品线普遍到了更新换代的周期。
奔驰渠道整合战
整 合 情况 ， 然 在 双方 的协 商 和 谈 判 当 仍 中， 体 的结 果 还 不知 道 ， 具 除了声 明外 其 他信 息我们 都 不清 楚 ” 。 由于 整 合 事大 ， 匿名 短 信爆 料 事 且 发 突然 ， 促 间 ， 仓 北汽 集 团和 戴 姆勒 奔 驰
无 力 回应 。 过一 个 星期 酝 酿 ， 经 为避 免 再
２ １ 年９ ０ ０ １ 月１ 日 中 国经 济和 值患 化 ・ １ 期 第 ７
京奔 驰 未 来 的发 展 将 会 发 生 重 大转 变 。 此外 ， 匿名短信还 详 细地 指出奔 驰之 所 以 这样 做 的主 要 原 因— — 今 年上 半 年北 京
奔 驰 对 国产 加 长 的Ｅ 轿 车销 售不 力 ， 级 只
新 的销 售 公司 里 ， 汽 的股权 比例 要 达 到 北 ５％以上 。 于股 比的后 续 问题 ， １ 关 中外双 方
完成 目 销 量 的２ ％， 致经 销 商处 库存 标 ６ 导
积压 ， 制 情 绪强 烈。 抵
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有资深行业媒体人 这样评价此次 的 奔驰 “ 风暴” 众多迹象表 明， ： 媒体上不合
经开始， 这个 安 排 过 程 中， 些 职位 将 会 有
此 外 ， 有 股 权 比例 的 问 题 。 透 还 据
调整， 这也被 认 为 是有 可 能 出现争 议 的所 在 。“ 实 我 已知道 谁 在 背后搞 鬼 。 徐 和 其 ”
谊 笑着 将下 半句话 藏 了起 来 。
露 ，目前 双 方 在 股 比 问 题 上 的 约 定 是 ５ ５ 。 汽 正在谋 求 上市， ０：０ 北 上市 公司新 的 《 业 会 计准 则 》 定 ， 方 控 股合 资 公 企 规 中 司 的 ， 资 公 司业 绩 应 当可 以纳 入中 方上 合 市公 司的财 务报 表 。 也就 意 味 着 至少 在 这
奔驰smart营销案例分析
奔驰smart营销案例分析奔驰Smart是德国奔驰公司推出的一款微型车，它以时尚的设计、灵活的操控和优良的性能在全球市场上广受好评。
在进入中国市场后，Smart也凭借其独特的产品定位和创新的营销策略赢得了消费者的喜爱。
本案例将对奔驰Smart在中国的营销策略进行深入分析。
定位明确：奔驰Smart在市场上的定位非常明确，它以年轻、时尚、个性为主要卖点，吸引了对这些元素感兴趣的消费者。
同时，由于其小巧的车身和灵活的操控性能，Smart也受到了城市年轻人的喜爱。
合作伙伴：奔驰Smart积极寻找具有影响力的合作伙伴，如时尚品牌、艺术家、音乐人等，通过合作推出限量版车型或者举办主题活动，提升品牌形象和知名度。
社交媒体营销：奔驰Smart充分利用社交媒体平台进行营销，如、抖音等。
他们通过发布品牌新闻、产品介绍、活动信息等，与消费者进行互动，提高品牌曝光度和用户粘性。
体验式营销：奔驰Smart在一些主要城市设立了体验店，让消费者能够亲身感受Smart的独特魅力。
他们还举办了各种体验活动，如试驾、主题活动等，让消费者对Smart有更深入的了解。
公益活动：奔驰Smart还积极参与公益活动，如环保、教育、扶贫下面继续为您续写“公益活动”。
环保行动：Smart积极参与全球环保行动，如节能减排、绿色出行等。
他们通过倡导绿色出行方式，如骑自行车、步行等，呼吁消费者环境问题，提高品牌形象和社会责任感。
教育支持：Smart还教育事业，他们通过与学校合作，为贫困地区的孩子们提供教育支持和奖学金，帮助他们实现梦想。
这种社会公益的行为让Smart在消费者心中树立了良好的形象。
灾害援助：在自然灾害发生时，Smart也会迅速做出反应，向灾区提供援助和支持。
他们的快速反应和实际行动赢得了社会的广泛赞誉，进一步提升了品牌形象和口碑。
通过上述一系列的营销策略和公益活动，奔驰Smart在中国市场上取得了显著的效果：品牌知名度：由于有效的宣传和独特的品牌形象，Smart在年轻人中的知名度非常高，成为时尚、个性的代名词。
对话李宏鹏：“互为鱼水关系”——奔驰与经销商创新加强“合则赢”理念
AUTO REVIEW66业界聚焦Focus销售渠道建设是品牌发展的生命线，厂家与经销商关系一直是每个汽车品牌发展面临的关键瓶颈。
近几年，奔驰始终重视厂商关系，在经销商人才培养、软硬件支持等多方面下了“洪荒之力”，从而形成了长远与共赢的厂商关系模式。
本刊曾经在2016年11月发表专文“汽车厂商关系范例”，探索了奔驰中国经销商网络的全新模式，这篇文章在行业引起高度反响和共鸣。
奔驰的创新厂商合作模式为近几年奔驰在中国市场的稳健发展提供了极为重要的渠道保证。
在互联网飞速发展的今天，各个品牌的厂商关系都将面临更大和全新的挑战，各界也有很多疑虑，如何理解汽车新零售模式、汽车4S 店是否还有生存的空间、线上电商与线下4s 店关系该如何处理、未来的厂商关系生态模式是什么等等。
2017年是奔驰在中国发展标志性的一年，在年底这样一个关键节点上，奔驰对未来有哪些新的思考？在2017广州车展期间，北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁李宏鹏先生接受了本刊的采访，并特别介绍了“鱼水关系”以及“合则赢”的合作理念。
奔驰为什么能在中国持续增长2017年1-10月在华累计销售507,742辆新车，同比增长27%，已超过2016年全年总销量。
中国不仅是奔驰最大的单一市场，同时也是其巩固全球业绩表现的关键地区之一。
在中国汽车市场已经由高速增长转向中低速增长的今天，奔驰的表现难能可贵，更加表明其强大的市场竞争力。
谈到如何评价2017年的表现，李宏鹏认为，2017年稳定的销量增长和日益提高的客户口碑表明奔驰在中国又取得一个高质量的丰收年，无论是新产品投放、经销商网络发展、客户体验，对话李宏鹏：“互为鱼水关系”——奔驰与经销商创新加强“合则赢”理念文／曾 光Copyright©博看网 . All Rights Reserved.还是产品售后服务等方面都取得了长足的进步，并赢得了中国用户的认可与喜爱。
谈到成功的原因，李宏鹏认为一是产品好，北京奔驰作为全球最佳工厂已经显示出其强大的实力，目前其产品已经占到奔驰在华总销量的70%；二是营销做得好；三是渠道效益好。
奔驰营销策划方案文库
奔驰营销策划方案文库摘要：本文旨在为奔驰汽车提供一份全面的营销策划方案，以提升奔驰品牌在市场中的竞争力和知名度。
通过综合运用市场调研、品牌定位、广告宣传、社交媒体、线上线下互动等多种策略和手段，本方案旨在实现奔驰汽车销售额的增长和品牌形象的提升。
1. 引言1.1. 背景介绍奔驰汽车作为世界著名的豪华汽车品牌，拥有悠久的历史和卓越的工艺。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，奔驰汽车在市场中的地位面临一定的挑战。
因此，为了确保奔驰汽车的持续发展和市场竞争力的提升，制定一份全面的营销策划方案是非常重要的。
1.2. 目标本方案的主要目标是实现以下几点：- 提升奔驰汽车的品牌知名度和美誉度。
- 提高奔驰汽车的销售额和市场份额。
- 提供个性化的购车体验，吸引更多的潜在客户。
- 建立良好的客户关系，增强客户忠诚度。
- 增加奔驰汽车在年轻一代消费者中的吸引力。
2. 市场调研在制定营销策划方案之前，市场调研是至关重要的一步。
通过市场调研可以了解消费者的需求和市场趋势，为后续的策划工作提供依据。
2.1. 目标消费者奔驰汽车的目标消费者主要包括高收入、追求豪华生活方式的人群，以及对汽车技术和性能有较高追求的消费者。
2.2. 竞争分析通过对竞争对手的分析，可以了解奔驰汽车在市场中的地位和竞争优势。
2.3. 市场趋势了解市场的动态变化和趋势，可以及时调整营销策略以适应市场需求。
3. 品牌定位奔驰汽车作为豪华汽车品牌，品牌定位非常重要。
本文建议奔驰汽车以“卓越的工艺和卓越的性能”为核心，强调奔驰汽车的豪华、高品质和领先技术。
4. 广告宣传广告宣传是提升品牌知名度和美誉度的重要手段。
本方案将结合线下广告和线上广告，以全方位地传递奔驰汽车的品牌形象和价值主张。
4.1. 线下广告- 利用高端时尚杂志、电视广告、户外广告等渠道，展示奔驰汽车的豪华形象，并突出其卓越的性能和品质。
- 组织奔驰汽车的品牌活动，如车展、赛车活动等，吸引潜在客户的注意。
奔驰smart营销案例分析
奔驰smart的市场营销案例分析摘要：2010年九月初，淘宝网上演了一出疯狂的大宗团购：二百五十辆奔驰smart在不到四个小时的时间内被抢购一空。
这个营销额应该能称得上是世界上最快的营销记录了。
然而这种营销模式最重要的意义并非在于“250辆”这个销售数字那么简单，它带来的更多的是众多消费者对smart这款车型关注量的骤然提升。
smart疯狂的营销方式不仅是一次成功的促销活动，也是一个极有创意的品牌营销案例。
以下，我将对事件整个过程进行描述，并运用营销观点对这个案例进行分析，最后得出网络营销和团购的一般结论。
关键词：奔驰smart，网络营销，品牌团购在汽车行业众多品牌中，品牌的定位观点是各不相同的。
宝马强调的是“驾驶的乐趣”，马自达看重“可靠”，丰田TOYOTA追求的是“跑车外型”，菲亚特秉持的是“精力充沛”，而奔驰的定位则是“高贵、王者，显赫、至尊”。
奔驰公司一向将高品质看成是取得用户信任和增强竞争力的最重要的一环，强调“质量先于数量”，要“为做得更好、最好而斗争”。
此次，奔驰smart与淘宝网合作推出的团购活动，更是彰显了奔驰与时俱进的品质和对市场形势敏锐的嗅觉。
如果不是国内某品牌的抄袭，相信苗条可爱的smart本身就会是一个大卖点。
一、营销案例概述2010年9月6日，淘宝网的奔驰团购迷你站上线，不到24小时就吸引了30万名访问者，在各大网络论坛引起了轰动。
此次团购的是奔驰smart硬顶版，市场售价为17.6万元。
而团购规定，当意向人数达到50人便可成团，单车价格降为16.7万元；达到200人满团数量时，就可以享受到13.5万元的最低价，相当于原价的7.7折。
［1］众多团购爱好者蓄势待发，不仅打算自己团购，更说服亲友加入到这场疯狂的“抢夺”中。
9月9日，一项名为“13.5万圆你奔驰梦”的团购活动在淘宝聚划算上演。
当天上午10点，奔驰团购如期开团，在众多网友的关注下，出售的辆数呈直线攀升：24秒售出第一辆，3分钟售出39辆，37分钟99辆，1个小时116辆，2个小时143辆……［1］淘宝聚划算强大的销售力显然也出乎奔驰的意料之外——团购上线3个小时28分钟后，最后一辆奔驰车被买家拍走，通过网上团购的人数已经达到205人，原定21天的团购活动不得不在当天4小时内结束，网友们因此称之为“史上最牛网上团购交易”。
奔驰售后服务策划书3篇
奔驰售后服务策划书3篇篇一奔驰售后服务策划书一、策划背景随着汽车市场的竞争日益激烈，售后服务已成为汽车品牌提升客户满意度和忠诚度的重要手段。
奔驰作为一家高端汽车品牌，一直以来都注重售后服务的质量和体验。
为了进一步提升奔驰售后服务的水平，特制定本策划书。
二、策划目的1. 提高客户满意度，增强客户忠诚度。
2. 提升奔驰售后服务品牌形象。
3. 增加售后服务收入。
三、策划内容1. 优化售后服务流程简化预约流程，提供多种预约方式，如电话、短信、等。
设立专门的接待区域，为客户提供舒适的等待环境。
缩短维修时间，提高维修效率。
2. 提升服务质量加强员工培训，提高员工的专业技能和服务意识。
严格执行奔驰的售后服务标准，确保服务质量的一致性。
定期对客户进行回访，了解客户的需求和意见，及时改进服务。
3. 增加服务项目推出个性化的服务套餐，满足客户的不同需求。
开展汽车美容、保养、改装等增值服务。
提供 24 小时道路救援服务，为客户提供全方位的保障。
4. 加强客户关怀在客户生日、节日等特殊日子，送上祝福和问候。
定期举办客户活动，如自驾游、车主讲堂等，增强客户与品牌的互动。
设立客户俱乐部，为客户提供更多的专属权益和服务。
5. 利用数字化技术建立客户关系管理系统，实现客户信息的集中管理和分析。
推出手机应用程序，方便客户随时随地查询车辆信息、预约服务等。
利用社交媒体平台，加强与客户的沟通和互动。
四、实施步骤1. 第一阶段：进行市场调研，了解客户需求和竞争对手情况。
2. 第二阶段：制定详细的售后服务改进计划，并组织员工培训。
3. 第三阶段：逐步推进各项改进措施，同时加强对实施过程的监控和评估。
五、预算安排1. 人员培训费用：[X]元。
2. 服务设施改善费用：[X]元。
3. 客户关怀活动费用：[X]元。
4. 数字化技术应用费用：[X]元。
5. 其他费用：[X]元。
六、效果评估1. 定期收集客户反馈，通过客户满意度调查等方式评估售后服务质量。
国际企业战略联盟案例
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析08级旅游管理本科5班12号高丹妹2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。
全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：1、经济全球化的推动。
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。
2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。
面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。
3、降低生产成本，提高竞争力。
通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。
在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。
而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。
双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。
受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5%，净利润14亿欧元，下降65%，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20%为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79%，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8%，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。
梅赛德斯-奔驰授权经销商
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戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案例
跨国公司经营与管理戴姆勒—奔驰并购克莱斯勒案例分析班级：姓名：学号：引言跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。
这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。
而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。
1998年5月发生的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案。
这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。
戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。
但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。
现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。
通过本次案例分析，我们可以学到关于横向一体化的优势并且得到关于企业文化合并的重要性的相关启示。
一、并购背景戴姆勒—奔驰在1996年仅次于福特和通用汽车公司，为全球第三大汽车公司，当时公司总资产为657亿美元，总营业额706亿美元。
1997年落后于丰田，为全球第四大汽车公司。
但是其跨国指数1996年仅为41.9%，再考虑其在欧盟地区的经营，其地域经营的局限性十分明显，在众多汽车集团中也明显处于中下游水平。
戴姆勒—奔驰看到了在全球化浪潮中自己所处的不利地位（总体实力不敌福特、通用，海外发展又远逊于大众、宝马、本田等竞争对手）。
奔驰渠道谋变
奔驰渠道谋变
关崇威
【期刊名称】《新经济》
【年(卷),期】2012(000)013
【摘要】北京汽车和戴勒姆方面,已经开始着手组建北汽奔驰销售公司。
另外,奔驰中国销售公司股权架构发生重大调整,利星行最终或许黯然出局。
【总页数】2页(P40-41)
【作者】关崇威
【作者单位】《NEW ECONOMY》编辑部
【正文语种】中文
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最新戴姆勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并案例分析
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奔驰汽车的基本分销策略选择
奔驰汽车的基本分销策略选择
一、奔驰汽车的特色
1、科技含量高：奔驰汽车以高科技含量为突出特点，采用最新的智能车载技术，拥有活动方向盘、定速巡航系统、自适应巡航控制系统等完善的高科技安全配置，实现泊车入位、变道辅助、防抱死制动等多项高级安全性功能。
2、细节雕琢完善：奔驰汽车采取“人性化”的设计理念，让用户体验“像家一样温暖”的服务，外观极具豪华感，内饰精致典雅，细节雕琢完美，让用户体验真正的舒适和放松。
3、品牌影响力大：奔驰汽车以其历史悠久、质量可靠的产品而闻名于世，拥有强大的品牌影响力，在消费者中享有极高的口碑和信任度。
二、奔驰汽车的分销策略
1、完善经销商的价值链：奔驰汽车在经销商价值链中拥有严格的供应和渠道管理，包括零件供应、售后服务、人员培训和维护等，在经销商间创建公平公正的竞争环境，发挥奔驰汽车自身的品牌优势，提高经销商效率和收益。
2、与消费者建立良好的关系：奔驰汽车不仅要与经销商建立良好的关系，还要更加关注消费者需求，通过把握消费者需求来定制汽车产品。
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奔驰渠道整合经销商成立联盟抱团取暖
就在奥迪、宝马骄傲地宣布自己今年1-11月在华销售同比增长30%左右时，同属德系豪车的奔驰却只能看着自己4.2%的微弱同比增幅黯然神伤。
为了扭转颓势，一场奔驰的渠道整合行动早已静悄悄开始，直至近日终于尘埃落定。
12月18日，北京梅赛德斯—奔驰销售服务有限公司（下称“北京奔驰销售公司”）正式成立。
该销售公司是由戴姆勒投资有限公司与其在华战略合作伙伴北京汽车集团有限公司以50 : 50股比合资成立的合资企业。
该公司未来将统一负责奔驰在华进口车与国产车的销售业务。
北京奔驰销售公司整合了奔驰在华的市场与销售、售后服务、经销商网络发展、二手车和企业客户服务以及经销商培训等职能部门。
奔驰在华发展受制约的一大问题是销售体系混乱，而此次北京奔驰销售公司的成立意味着从此结束奔驰中国与北京奔驰销售上不统一甚至互相打架的尴尬。
就在北京奔驰销售公司正式成立的半个多月前，奔驰在中国最大的经销商—利星行联合奔驰多家独立经销商成立了奔驰经销商联盟。
这被看成经销商与厂家之间争夺话语权的典型案例，亦可看作在当前市场环境下经销商的集体抱团取暖。
利星行功高震主？
在奔驰入华销售的历史中，利星行是一个无法忽视的重要存在。
甚至有人将其比作鳌拜之于康熙，利星行之于奔驰中国同样也是“功高震主终遭释权”。
1986年，奔驰与香港本地公司利星行集团合作，在香港注册成立合资公司梅赛德斯—奔驰（中国）有限公司，其中德方持股51%，利星行持股49%，销售业务辐射中国大陆地区、港澳台以及东南亚各国。
2005年，“北京奔驰汽车有限公司”的前身—“北京奔驰—戴姆勒克莱斯勒汽车有限公司”成立，由北京汽车工业控股有限责任公司与奔驰汽车旗下投资公司戴姆勒东北亚投资有限公司，戴姆勒—克莱斯勒(中国)投资有限公司以50∶50的股比共同投资组建。
北京奔驰主要销售国产奔驰，与销售进口奔驰的奔驰中国共享同一销售渠道，但却有两套销售系统以及销售政策。
各自为政、互不沟通的双方矛盾日益凸显。
2006年，梅赛德斯奔驰中国有限公司将总部由香港迁往北京，并更名为梅赛德斯—奔驰中国汽车销售有限公司（下称“奔驰中国”）。
新公司由戴姆勒股份公司、戴姆勒东北亚投资有限公司，以及利星行共同投资成立，其中利星行占股49%。
据消息透露，为补偿将奔驰中国总部从香港搬到北京给利星行带来的所谓“损失”，德国方面除了默认华东、华南地区为利星行销售拓展势力范围，并答应利星行最高层不少于3人入驻奔驰中国董事会；甚至赋予利星行在奔驰销售上享有“8年特殊保护期”的特权。
于是利星行的董事总经理颜健生也一跃成了奔驰中国的董事之一，利星行风头一时无两。
集股东、总代理、经销商于一身的角色让利星行占尽优势。
2010年，利星行在国内的120家奔驰汽车经销商中占据40%的份额，几乎半壁江山都是“利字号”。
而利用众多经销店的规模优势，也使利星行能获得额外的返点和优惠政策，因此在相同价格下，可获得更高的利润。
一家独大的情形让利星行出尽风头，却让奔驰有时颇为难堪。
2010年北京奔驰国产E 级车上市前夕，由利星行控制的进口E级车大幅降价，比国产车还要便宜2万元，在更便宜的进口车和稍贵的国产车之间，消费者当然都奔着进口车去了。
2010年初一则关于利星行逼迫一杭州奔驰独立经销商迁往郊外，并关闭其订货账号的新闻引起了外界对利星行“鸭霸”作风的关注，该事件险些造成奔驰汽车的进口许可被吊销。
今年11月，德系三大豪华汽车品牌奥迪、宝马、奔驰在中国分别售出37600辆、29000辆、16876辆汽车，奥迪、宝马的同比增幅达到25.9%与62%，但奔驰却较去年11月同比下跌6.6%。
今年前11个月，奥迪、宝马、奔驰在中国市场累计售出370559辆、275000辆、177301辆，前两者同比增长为30%左右，而奔驰却只有个位数4.2%的同比增长。
与对手的差距拉大、在华销售增长缓慢，让奔驰终于痛定思痛下定决心整治渠道问题。
今年8月，戴姆勒增资奔驰中国，占股比例由51%增至75%，利星行所占股份则由49%被稀释至25%。
有消息称，这是戴姆勒—奔驰CEO蔡澈在权衡利弊下用更多的经销商授权换来的利星行在奔驰中国中所持有的股权。
“增持股比是戴姆勒加强在华业务发展策略的重要组成部分。
戴姆勒及利星行将继续保持伙伴关系，共同致力于在中国汽车市场零售领域的合作。
”蔡澈强调。
2007年，奔驰独立经销商联会成立，旨在抵抗奔驰大经销商集团。
所谓峰回路转不过如此，当年以强势面孔站在独立经销商对面的利星行等大经销商集团5年后却转而投入了“弱势者”阵营。
11月27日，利星行、仁孚、中升、广汇、庞大等重量级经销商联手独立经销商，在中国汽车流通协会的组织架构下成立了奔驰经销商联盟，即中国汽车流通协会奔驰经销商联会，现已有120多家经销商店，下一步的目标是吸收80%以上的奔驰经销商加盟。
业内人士认为，利星行主动加入经销商联会也从另一方面表明，其与奔驰的新销售公司将不再有关系。
“结成联盟后，经销商能争取到更重的话语权。
过去向厂家反映意见，只代表一家经销商或经销商集团，而以后将是代表更多经销商的意见，厂家也会考虑得更多些。
”对此，中国汽车流通协会专家委员会副主任委员王法长对时代周报记者表示。
亦真亦假的销量数据
在奔驰经销商结盟的背后是经销商们的“寒冬”。
中国汽车流通协会发布的最新汽车经销商库存调查结果显示，10月份经销商综合库存指数为1.54，进口车品牌库存系数持续走高，从9月份的2.57上升到10月份的2.77。
合资品牌库存系数亦反弹上升。
王法长介绍，一般来说库存系数在0.8-1.2之间，为合理范围。
“但当市场情况不好时，
1.5以下也是可以接受的。
”库存系数高于1.5时，反映库存达到警戒水平，需要关注。
高于
2.5时，反映库存过高，经营压力和风险都非常大。
今年9月J.D.Power发布的报告显示，今年上半年49%的经销商处于亏损状态。
去年国内处于盈利状态的汽车经销商仅63%，而这一比例在前年是81%。
德勤9月发布的《2012中国汽车经销商风险状况调研报告》显示，2012年中国汽车经销商面临的风险显著上升。
6月份的资产负债率已接近85%的警戒水平，近一半受访经销商的库存周转天数超过行业基准。
中国经销商面临的库存压力与目前产能过剩、厂商压库有密切关系。
超过35%的产能过剩给中国经销商带来巨大压力。
“今年经销商的压力巨大，进口品牌（经销商）亏损面超过50%，自主品牌大概40%，合资品牌大概是35%。
” 中国汽车流通协会副秘书长罗磊表示，“宝马和奔驰等的经销商都有出现亏损经营的现象。
”
即便是在中国市场上销售成绩亮眼的宝马，经销商们也面临着巨大的压力。
据时代周报记者了解，广州某宝马经销商今年向银行申请了5亿元的承兑汇票以及流贷，但最后银行审批时考虑到“借款人进入2012年度出现了较大额的经营亏损”，而只批了4亿元的承兑汇票，流贷未获批。
宝马的经销商尚且如此，被远远甩在身后的奔驰经销商的状况可窥见一二。
不少经销商为了维持紧绷的资金链继续运转，都会选择通过承兑汇票和流贷的方式向银行融资。
所谓承兑汇票，就是银行与经销商、厂家签订三方协议给予经销商一定的授信额度，经销商根据协议预付15%到30%不等的保证金，将银行开具的100%承兑汇票交给厂家，厂家发车后将车辆合格证交给银行，经销商将车辆售出后，再付70%到85%的车款将合格证从银行处赎回。
而所谓的流贷，就是经销商直接从银行处贷到现金将之作为流动资金。
而在以前车市旺销的时候，都是银行追着经销商放贷，现在贷款难度已大大增加。
出现汽车品牌销量猛增经销商却亏损的情况其中一个原因是中国汽车销售数据的“猫腻”。
汽车销售数据统计方法分为四种：一是从工厂到销售公司的数据；二是从销售公司到经销商的数据；三是从经销商到消费者的消费数据；四是上牌量数据。
“在我国，现在主要的数据统计是以厂家批发给经销商的量为准。
”王法长认为，“应该是经销商销售给消费者的数据才算真正的销售量。
如果库存都压在经销商手上的话，并不能算是真正的市场实现销售。
”
但在目前经销商库存数量受到厂家压力无法对外公布的情况下，要如何从表面风光的销售数据看到真正的实际销售以及经销商的盈利状况，恐怕还是只有经销商们冷暖自知。
或许也正因为如此，奔驰的经销商们结成联盟选择抱团取暖。
在王法长看来，“经销商联盟并不是与厂家站在对立面，今后可以代表整个联盟的所有经销商的集体诉求与厂家协商争取更多的话语权，但总的来说经销商和厂家还是一个体系，应该是合作的整体。
”
王法长也认为可以从正面理解认识经销商联盟，因为“不管日子好不好过，经销商之间建立自己的组织，可以不断进行的市场沟通协调，包括经验的互相交流、联合打广告，提升品牌形象，扩大企业影响。
”
在渠道整合上下了大力气的奔驰，未来将如何在中国市场的销售上发力，以及处理与经销商联会的关系，让人期待。