捷安特精益实践案例
基于感性工学的捷安特系列山地自行车设计研究
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学研探索产品摘要：本篇文章先通过桌面研究对目前校园车辆种类和大学生目标用户群体的需求进行了初步调查分析，基于调查结果分析，笔者运用感性工学对捷安特ATX 系列山地车的整体造型、车架特征、涂装纹样和配色方案进行研究。研究过程中首先明确产品的设计定位，然后确定感性词汇组，提取车架造型特征，选择ATX 系列每款车的图片对测试者进行问卷调查，最后将建立感性词汇与造型特征之间的对应关系，运用SPSS 对数据进行分析，并指导后续针对大学生用户群体的山地自行车产品设计。
关键词：感性工学 工作流程 产品设计 山地自行车 中图分类号：TB472 文献标识码：A 文章编号：1003-0069（2018）07-0113-03
Abstract：
This article first through the desktop research on the current campus vehicle types and the needs of the target groups of university students conducted a preliminary investigation and analysis ，to determine the research products for the Giant ATX series of mountain bikes. The author uses the perceptual engineering to research and analyze the overall modeling ，frame characteristics ，coating pattern and color scheme of Giant ATX series mountain bike. In the course of the research ，the design orientation of the product is determined first ，then the sensible vocabulary group is extracted ，the frame modeling feature is extracted ，and the images of each vehicle are selected to carry out questionnaire survey. Finally ，the correspondence between the vocabulary and modeling features will be established. ，Using SPSS to analyze the data ，and guide the follow-up for the user groups of students mountain bike product design.
捷安特自行车销售策略分析
目录
中文摘要............................................................ I ABSTRACT (2)
引言 (1)
一、自行车行业现状分析 (1)
（一)行业概况 (1)
（二)行业经济运行特点 (1)
（三)我国自行车产业今后的发展趋势 (2)
（四）自行车行业面临的主要问题 (3)
二、捷安特自行车环境分析 (4)
（一)企业背景分析 (4)
（二）捷安特（中国)的运营模式 (5)
（三）捷安特自行车SWOT分析 (7)
三、捷安特自行车营销策略分析 (10)
（一）捷安特自行车产品特点 (10)
(二）捷安特销售策略 (11)
（三）捷安特价格策略 (13)
四、针对捷安特自行车营销策略对策 (13)
（一）产品结构调整 (13)
(二）调整销售策略——内销 (14)
（三）定价策略的完善 (14)
（四）实施促销策略 (15)
（五）构建自己完整一体化的产业链 (15)
结束语 (15)
参考文献 (16)
谢辞 (17)
中文摘要
2008年第29届奥运会在北京的成功举办，2010年以“让生活更美好”为主题的上海世博会的成功举行，处处彰显着中国人民的生活状态与精神状态的新面貌。在人民生活水平有了显著改善与提高的情况下，人们的生活方式与健康意识也有了很大的改观。低碳生活与保护环境已经深得民心.而具体的做法有哪些呢？人们在交通工具、休闲工具的选择方面就可反映此问题。
自行车作为交通工具在城市中其功能日渐衰退，更多的人会选择公共交通或自驾出行。但自行车作为健身、休闲工具的功能去日渐体现出来，尤其是中高档自行车。而捷安特自行车作为一款自行车品牌自身有哪些优势与劣势，在外界环境中又面临着怎样的机遇与威胁?通过分析所提出的问题，得出捷安特自行车在营销策略方面的策略。
案例分析自行车
自行车上的物理知识
许磊
（黑龙江科技大学，材料科学与工程学院，金属12-2班，2012027744）
【案例概述】
自行车是我们日常生活中随处可见的最简单交通工具，然而在它身上却处处有着物理学知识的运用，我们骑在自行车上时，由于人和自行车对地面有压力，轮胎和地面之间不光滑，因此自行车与路面之间有摩擦，自行车为何能前进？这是依靠后轮与地面之间的摩擦而产生的，这个摩擦力的方向是向前的，前轮的摩擦力其方向与自行车前进方向相反。正是这两个力大小相等，方向相反，所以自行车作匀速运动。而车轴承中的钢珠是用来减小摩擦的，杠杆只是：控制前轮转向的杠杆：自行车的车把，是省力杠杆，人们用很小的力就能转动自行车前轮，来控制自行车的运动方向和自行车的平衡，以及车闸的刹车杠杆，也是省力杠杆。自行车上的气压知识。自行车内胎充气：早期的各种轮子都是木轮、铁轮，颠簸不已。现代自行车使用充气内胎主要是使胎内的压强增大，可以起到缓冲的作用，同时可以减小自行车前进的阻力。气门芯的作用：充气内胎上的气门芯，起着单向阀门的作用，只让气体进入，不让气体外漏，方便进气，保证充气内胎的密封。自行车上光学知识：自行车上的红色尾灯，不能自行发光，但是到了晚上却可以提醒司机注意，因为自行车的尾灯是由很多蜂窝状的“小室”构成的，而每一个“小室”是由三个约成90度的反射面组成的。这样在晚上时，当后面汽车的灯光射到自行车尾灯上，就会产生反射光，由于红色醒目，就可以引起司机的注意。
【相关物理学知识点】
知识点1：力与运动的运用；知识点2：压强知识；知识点3:机械知识；知识点4：光学知识【相关物理学原理】
精益生产案例总结借鉴经验
精益生产案例总结借鉴经验
精益生产是一项以提高生产效率和质量为目标的管理方法，它在过去
的几十年间在许多行业中得到了广泛应用。以下是几个精益生产案例的总结，从中我们可以借鉴一些经验。
第一个案例是丰田汽车公司。丰田公司是精益生产的创始者之一，他
们的达成了在数量庞大的生产线中实现高效率和高质量的目标。他们采用
了一系列的流程改进措施，以降低生产过程中的浪费，并将线路进行优化。此外，丰田还通过在员工培训方面投入大量资源，使员工具备了应对问题
和改善生产过程的技能。通过这种方式，丰田成功地提高了生产效率和质量，成为了全球汽车行业的领导者之一
第二个案例是麦当劳。麦当劳是精益生产方法在快餐业中的成功应用者。麦当劳通过统一的流程和标准化操作来简化操作，减少浪费，并提高
工作效率。他们还利用精益生产的思想来进行菜单设计和供应链管理，以
确保食品的质量和服务的一致性。通过这些措施，麦当劳能够快速地为客
户提供高质量的食品和满意的服务。
第三个案例是斯图亚特·麦迪逊酒店。这家酒店以提供尽可能高效和
舒适的服务而闻名。他们利用精益思维来优化客户服务流程，通过减少等
待时间和提高响应速度来提高客户满意度。酒店还通过减少不必要的库存
和降低员工失误率来降低成本。通过这些改进，斯图亚特·麦迪逊酒店实
现了更高的客户满意度和更好的经济效益。
从这些案例中，我们可以总结出一些精益生产的经验。首先，流程和
操作的标准化是关键，这样可以简化操作，减少浪费并提高效率。其次，
员工培训和参与是至关重要的，员工需要具备改进生产过程的技能和意识。
第三，持续改进是一项重要的工作，公司需要不断地寻找和解决问题，以进一步提高生产效率和质量。最后，客户需求应始终放在首位，公司需要根据客户需求进行产品和服务的设计和提供。
精益生产与实际案例
精益生产与实际案例
精益生产是一种以减少浪费为核心的管理方法，旨在提高生产效率、降低成本、改善质量和满足客户需求。下面我将介绍一个实际案例，展示精益生产在制造业中的应用。
这个案例是关于一家传统制造业公司，该公司生产玩具汽车，面临着来自市场竞争对手的压力。这家公司的生产线效率低下，生产周期长，产品质量也不稳定。为了改变这个局面，公司决定引入精益生产理念。
首先，公司进行了价值流映射，以了解整个生产过程中的价值流和不必要的浪费。通过对各个步骤进行分析，公司发现许多步骤是多余的，而且存在大量的等待时间和物料的不必要移动。
接下来，公司实施了一系列的改进措施。首先，他们重新设计了生产线布局，将各个工作站之间的距离缩短，减少了物料运输的时间和距离。其次，他们优化了工作流程，减少了无效的操作和重复的工作。同时，公司也对员工进行了培训，提高了他们的技能和工作效率。
通过这些改进，公司实现了显著效益的提升。生产周期缩短了一半，产品质量得到了大幅提升，而产品的价格也降低了10%。公司的生产效率大幅提高，能够满足客户更快的交货需求，同时降低了库存成本。
除此之外，公司还引入了精益生产中的5S和标准化工作等概念。通过整理和清理工作场所，减少了物料的丢失和遗漏，提
高了工作的效率。通过制定标准化工作程序，公司能够保持一致的生产质量，并且易于培训新员工。
总之，精益生产的应用帮助这家传统制造业公司实现了生产效率的大幅提升，降低了生产成本，并提高了产品质量。这个案例说明了精益生产在实践中的价值，不仅能够增强企业的竞争力，还能够为顾客提供更好的产品和服务。精益生产是一种以减少浪费为核心的管理方法，旨在提高生产效率、降低成本、改善质量和满足客户需求。在现代制造业中，越来越多的公司将精益生产作为一种重要的运营策略，以应对激烈的市场竞争和不断变化的客户需求。
非常好的精益生产案例值得借鉴
非常好的精益生产案例值得借鉴
前言
精益生产是一种专注于提高效率和降低浪费的经营管理方法。通过消除不必要
的步骤和资源浪费，精益生产可以帮助企业实现更高的产出和更好的质量，从而获得竞争优势。本文将介绍一些非常好的精益生产案例，展示出这种方法的实际应用和可行性，以供其他企业借鉴。
案例一：丰田汽车
丰田汽车是精益生产的经典案例之一。丰田公司以“丰田生产方式”（Toyota Production System，TSP）闻名于世。TSP 的核心思想是通过限制生产速度来提高
质量，消除浪费和降低成本。丰田将员工视为最重要的资源，鼓励员工参与改进流程，并不断学习和提高。通过实施流程改进和标准化操作，丰田成功地降低了库存水平、缩短了交付周期，并提高了产品的质量。
流程改进
丰田汽车通过实施精细的生产计划和精确的生产控制来改进流程。他们使用所
谓的“拉动式生产”（Pull Systems），这意味着生产进程只会在下一阶段需要材料
和部件时才会启动，以此保持生产流程的稳定性。这种方式可以防止过度生产和库存积压，并减少浪费。
标准化操作
丰田汽车非常注重标准化操作。他们制定了详细的作业指导书，确保每位员工
都能按照标准程序工作。通过标准化操作，丰田能够减少错误和变量，并提高整体生产效率。标准化操作还使得员工之间可以互相替代，以应对人员变动和流程变化。
持续改进
丰田汽车秉持着“持续改进”的信念。他们鼓励员工积极参与改进流程，并通过
小改进和创新来不断提高生产效率和质量。丰田实行所谓的“就地解决问题”（Genchi Genbutsu），即员工应该亲自去现场了解问题并找到解决方案。这种方
捷安特自行车大王的创业故事
“捷安特”自行车大王的创业故事
“意见领袖”发起部件革命
回首创业，刘金标将1972年之前的“自己”视为“没有定性的青年”。在那之前，他平均2-3年换一个行业，罐头、面粉、木材、螺丝钉、运输、养鳗鱼等生意，他逐一试过。
“那个时候很年轻，冲劲十足，毅力不够，所以经常换行业。”回想当年，刘金标觉得幸运，“没有一项成功，也没有一项失败，都是很正常地结束，我的生涯没有倒闭记录”。
正因为“一事无成”，而又年近不惑，他开始意识到“不能再任性”，在1972年前后，结束了最后一门生意，他在台中和朋友在吃饭间聊起“做生意的机会”。海湾石油危机，美国总统向民众提倡骑自行车，美国兴起自行车热潮。另一方面，制造业开始从欧美转移到台湾、韩国等亚洲地区，台湾恰是自行车外包生产的基地之一。
饭间的一席话后，刘金标等8个人就决定了一起投资建立自行车制造公司??巨大机械股份有限公司，即如今捷安特的母公司巨大集团。公司创立之初，只有400万台币的注册资金，38个工人。
“当时因为有很多来自美国的订单到台湾寻找代工，台湾有很多的人进入这个行业。可是当时产品的品质是一塌糊涂，在美国市场受到消费者抱怨投诉的情况非常多。”在仔细琢磨后，刘金标发现，质量问题根源
在于零部件生产标准的缺失，“比如螺丝钉和螺帽不匹配，轮胎和轮圈不搭配，结果不是装不上去，就是装上去以后就爆胎。”当时，台湾并没有建立起一套自行车生产的行业标准，零部件提供商各自为政，没有人妥协，也没有人试图改变现状。
“我当时就意识到，自行车真的要做好，必须要从零配件下功夫。”于是，在公司建立初期，刘金标多半时间都和配件工厂打交道，说服他们一起实现零部件规格标准化。
精益生产案例
精益生产案例
引言
精益生产是一种通过最大限度地减少浪费，提高生产效率和产品质量的方法。
它始于丰田生产系统，如今已经被广泛应用于各种行业和组织中。本文将介绍三个精益生产的案例，以展示其在不同领域的应用。
案例一：汽车制造
在汽车制造业中，精益生产被广泛用于提高生产效率和降低成本。丰田汽车公
司是精益生产的典型代表之一。他们采用了精益生产的原则和技术，通过提高生产线的流程效率，使得汽车制造过程更加高效和可持续。
丰田的生产线采用了“单件流水线”模式，每个工人都负责完成整个工作过程，
从而减少了不必要的等待和处理时间。此外，丰田还推崇“质量至上”的原则，通过
在每个生产环节中设置严格的质量控制标准，确保产品质量。
另一个值得注意的案例是日本的一个零件制造公司。该公司通过消除浪费和优
化工作流程，成功地提高了生产效率。他们分析了原本复杂的生产流程，将其简化为一系列简单的步骤，让每个工人都能清楚地知道自己的工作内容和目标。
案例二：医疗服务
精益生产同样适用于医疗服务行业。一个典型的案例是德国某医院的急诊科。
该医院采用了精益生产的原则和工具，通过优化流程和增加资源的使用效率，将就医时间缩短了70%。
在过去，患者在急诊科等待就医时间往往较长。该医院通过对患者流程进行重
新设计，将患者按照病情严重程度进行分类，并在每个分类中设置不同的诊疗团队。这样，医护人员可以更有效地处理患者，避免了等待时间过长的问题。
此外，该医院还引入了标准化的医疗流程，并充分利用ICT技术，提供了在线
预约、电子病历等便捷服务。这些措施不仅提高了医疗服务的质量，也提高了患者的满意度。
精益生产案例
精益生产案例
精益生产（Lean Production）是一种以精益思维为基础的生产管理方法，旨在通过减少浪费、提高效率和质量，实现生产过程的优化。下面列举10个精益生产案例，以展示其在不同领域的应用和效果。
1. 丰田生产系统（T oyota Production System，简称TPS）是精益生产的典型案例。TPS通过标准化流程、零库存、及时生产等手段，实现了生产效率和质量的大幅提升。丰田汽车以其高效、灵活和质量稳定的生产模式成为全球汽车行业的典范。
2. 亚马逊的仓储和物流管理也是一个成功的精益生产案例。亚马逊通过使用先进的仓储机器人、优化的物流网络和实时数据分析，实现了高效的订单处理和快速的配送服务，提高了客户满意度。
3. 丹麦乐高公司采用精益生产方法，实现了高效的生产和供应链管理。乐高通过精细的计划、准确的库存控制和灵活的生产调度，保证了产品的高质量和及时交付，同时降低了库存成本。
4. 耐克公司在生产和供应链管理中采用了精益生产的方法。耐克通过减少生产过程中的浪费、优化供应链和加强与供应商的合作，提高了生产效率和产品质量，同时缩短了产品上市时间。
5. 日本的富士康科技集团（Foxconn）是全球最大的电子制造服务
公司之一，也是精益生产的成功案例。富士康通过引进先进的生产设备、标准化工作流程和持续的员工培训，实现了高效的生产和质量控制，为客户提供高品质的电子产品。
6. 美国的快餐连锁企业麦当劳通过精益生产的方法，实现了订单处理和服务的高效率。麦当劳通过优化餐厅布局、标准化工作流程和使用先进的点餐系统，提高了订单处理速度和客户满意度。
精益生产成功案例
精益生产成功案例
精益生产是一种管理理念和方法，旨在通过消除浪费，提高生产效率
和品质，实现持续的改进和提升。下面我们将介绍一些精益生产的成功案例。
1.丰田生产系统（TPS）：
丰田汽车公司是精益生产的开创者。TPS主要关注生产过程中的浪费
和瑕疵，并通过“Just-in-Time”（即时生产）和“Jidoka”（自动停工）的原则，实现了高效的生产和优质的产品。TPS的成功在于其对员工参与
和持续改进的鼓励，以及对质量问题的立即回应。
2.通用电气：
通用电气公司采用精益生产理念，优化了其生产流程和供应链管理。
通过分析和优化整个生产过程中的活动和环节，通用电气成功地减少了废品、库存和停工时间。精益生产的应用帮助通用电气实现了高效生产和投
资回报，同时提高了产品质量和客户满意度。
3.美国电子零件制造公司（AMEC）：
AMEC是一家为全球电子制造企业提供电子零件生产和组装服务的公司。AMEC采用了精益生产的原则，在生产流程中消除了多余的步骤和浪费。该公司通过提高生产效率和质量，降低成本和交货时间，有效提升了
其竞争力。AMEC还鼓励员工积极参与，提供培训和奖励机制，以促进持
续改进和创新。
4.日本曙光灯泡公司：
日本曙光灯泡公司是一家生产灯泡和光源产品的公司。该公司采用精益生产的原则，通过持续改进和创新，实现了生产效率的提高和成本的降低。曙光灯泡公司注重员工的培训和参与，鼓励他们提出改进建议，并将其纳入生产流程中，以实现更好的效果。通过精益生产的应用，曙光灯泡公司成功地提高了生产效率和产品质量，同时降低了生产成本。
捷安特的精益历程
捷安特的精益历程捷安特公司
全球每六秒钟，就有一辆捷安特自行车或电动车被售出。为了实践让消费者快乐骑乘的承诺，从原料采购到生产过程，全面的检测体系和包装配送，通路管理到销售服务，无不追求精益求精，持续改善，为顾客创造更好的价值。
1992年，捷安特来到中国大陆，在中国经济最发达的长三角地区，昆山经济技术开发区，设立了捷安特中国有限公司。这是台湾捷安特公司投资一亿美元在全球设立的第六家投资企业。
以丰田为师，植入改善基因
捷安特从1970年代末期就开始学习丰田式管理。但是之前总是一知半解，跌跌撞撞的摸索、学习。只学到应用工具，没有学到真正的精神。比如捷安特开始实施之初，发现一个问题明明之前已经改善了，但不久后有出现，仔细探索发现原因在初期没有掌握系统化分析必须也就是一旦发现问题，没有找到真正的问题原因及源头。问题，
从源头开始分析资料，不断的追根究底，以找出真正核心问题的做法。2000年，在工业局、中卫发展中心及国瑞汽车的协助之下，捷安特才真正打通TPS的任督二脉。
学习丰田是对管理层的一种挑战，不能只学习丰田成功的手法，却不知道背后成功的真正意涵。换言之，丰田的持续改善、彻底消除浪费、
零库存、等精神还是一样，但是使用的工具手法如看板管理、JIT（Just InTime）、自动化等耳熟能详的丰田式管理，就不能一样画葫芦，照单全收了。应该依照行业个别的特性，在执行时做适当的调整。
举例而言，自行车是零件品项少，但是种类繁多；汽车则是零件品项多，但种类相对少的工业。两者在生产流程的安排上，自然就会有所不同。丰田百分之一百使用后补充的生产模式，这套流程在自行车产业就很难行得通。自行车因为车型太多所以零件繁多，厂商也多，有很多是客户指定或客户自设的零件，不像汽车业可以不用换零件，一道工序接着一道。捷安特调整后的“顺序后补充“的生产模式，目的是告诉作业员下一轮的车型以及使用的零件。
瓦楞纸箱企业推行JIT精益生产实践案例1.doc
瓦楞纸箱企业推行JIT精益生产实践案例1 瓦楞纸箱企业推行JIT精益生产实践案例
目前诸多瓦楞纸箱企业的顾客开始向JIT 生产方式推进，即准时生产方式(Just InTime)。这一生产方式的核心思想是“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这就要求瓦楞纸箱企业能够做到按照顾客BOM 准时交货，将瓦楞纸箱直接送到顾客的生产线上，以满足顾客的即时生产。
包装工序一般情况下都是顾客的最后一道生产工序，产品生产到位，就要等着产品包装下线，一旦交货期延误，造成的结果就是停产。在当今社会，每个顾客对生产效率的考核都非常严格，交货期延误会严重打乱顾客的生产计划，使瓦楞纸箱企业形象大打折扣，严重削减企业竞争力，甚至要接受按分钟计时的停产高额索赔。
根据近年来的顾客投诉统计，因产品交货期延误的投诉比例越来越高，有时占到总投诉率的一半以上。在与顾客的沟通交流中，大多数顾客对产品质量方面出现的问题还能够给予谅解，但对产品交货期延误极为恼火，甚至到了不可容忍的地步。产品交货期已经成为顾客选择和评价供应商的第一要素。
确保交货期，最重要的是要做好企业的基础管理工作。
推行6S 现场管理
6S 现场管理包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，目前已经被众多瓦楞纸箱企业认可。推行6S 场管理，能够改善
生产环境和员工精神面貌，提高产品品质和生产效率。
实行OEC 管理
OEC 管理可表示为“日事日毕，日清日高”，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。要做到事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
实施ERP 管理系统
精益生产经典案例
精益生产经典案例
精益生产是一种通过消除浪费、提高效率和质量的管理方法，它在全球范围内得到了广泛的应用。下面我们将介绍一些精益生产的经典案例，希望能够给大家带来一些启发和思考。
第一个案例是丰田生产系统。丰田生产系统是精益生产的典范，它通过精益的管理理念和方法，实现了高效率、高质量和低成本的生产。丰田生产系统强调的是对员工的尊重和信任，鼓励员工参与持续改进和创新，从而实现了生产过程的精益化。
第二个案例是通用电气公司的精益生产实践。通用电气公司在生产过程中采用了精益生产的方法，通过价值流映射和精益工具的运用，实现了生产效率的提高和浪费的减少。同时，通用电气公司还注重员工的培训和激励，使员工能够更好地参与精益生产的实践和改进。
第三个案例是福特汽车公司的精益生产实践。福特汽车公司在生产过程中引入了精益生产的理念和方法，通过价值流分析和持续改进，实现了生产效率和质量的提升。福特汽车公司还注重产品的标准化和流程的优化，从而降低了生产成本和提高了产品的竞争力。
以上这些案例都充分展现了精益生产的优势和价值，它不仅可以帮助企业提高生产效率和质量，还可以促进员工的参与和团队的协作。希望这些经典案例能够给大家带来一些启发，促使更多的企业和组织能够引入精益生产的理念和方法，实现持续改进和可持续发展。
精选ach精益生产篇jto
工厂的组织结构极为分散； 雇用技巧娴熟的工匠，用手工方式制作汽车； 采用通用机床进行各种加工作业； 产量很低，每年不超过1000辆；
1886年 ~ 1908年，汽车制造基本近于单件生产的原始状态
缺点：
生产成本高，可靠性和一致性差；
大量生产方式
在汽车制造过程中实行从产品、工艺到管理的标准化和专业化； 在设备和工具方面，采用移动式的装配线组装汽车，采用高效的专用机床组成零件生产线，采用传送带、运输链输送汽车零件和总成，极大地提高了生产效率； 在劳动组织上，最大限度地利用分工的原则； 在组织结构上，追求纵向一体化；
标准化工作支持造入质量
将最佳工艺流程成文化； 记录质量检查和关键质量操作； 通过排除变异来保证团队成员的质量； 为解决问题提供支持；
标准化工作支持缩短制造周期时间
记录最佳工序和加工工艺，以减少导致停机的质量问题； 记录所需的在途存货； 有助于消除浪费，从而缩短操作周期时间；
标准化工作支持全员参与
质量保证
可变人工
削减库存
适应需求变化的生产质量控制
70年代后，具有精益生产方式的日本汽车工业的卓越成就引起了世界的注意。1985年开始“国际汽车计划”研究，历事5年；《 The Machine That Changed The world》《改变世界的机器》《 Lean Thinking 》 = 《 精益思维 》 《 Lean Transformation 》 = 《 精益企业 》
jit企业案例
jit企业案例
JIT企业案例。
随着全球经济一体化的深入发展，企业面临的市场竞争日益激烈，如何提高企
业的运营效率和降低成本成为了企业发展的关键。在这样的背景下，许多企业开始引入精益生产和JIT（Just In Time）管理模式，以提高生产效率和降低库存成本。
本文将以某JIT企业为例，探讨其成功的JIT管理模式，为其他企业提供借鉴和启示。
该JIT企业是一家生产汽车零部件的企业，面临着市场需求波动大、产品更新
换代快的挑战。为了应对这些挑战，该企业引入了JIT管理模式，并取得了显著的
成效。首先，该企业建立了紧密的供应链合作关系，与供应商实现了信息共享和协同生产，有效降低了采购成本和库存成本。其次，该企业实行了生产线的精益化管理，通过优化生产流程和提高生产效率，大大缩短了生产周期，降低了生产成本。此外，该企业还实行了灵活的生产计划，根据市场需求的变化，灵活调整生产计划，避免了库存积压和产能浪费。最后，该企业还注重了员工的培训和激励，提高了员工的责任意识和工作效率，为企业的持续改进提供了有力支持。
通过引入JIT管理模式，该企业取得了显著的成效。首先，企业的库存水平大
幅降低，大大减少了库存资金的占用，提高了资金的周转效率。其次，企业的生产效率和产品质量得到了显著提升，大大降低了生产成本，提高了企业的竞争力。此外，企业还实现了快速响应市场需求的能力，提高了客户满意度和市场占有率。最后，企业的员工积极性得到了充分调动，为企业的可持续发展奠定了良好基础。
综上所述，JIT管理模式对企业的运营效率和成本控制起到了关键作用，通过
精益生产管理的成功案例
精益生产管理的成功案例
精益生产管理（Lean Production Management）促使企业实现高效运营、降低成本并提升质量。下面将介绍三个成功应用精益生产管理的
案例。
案例一：丰田汽车公司
丰田汽车公司是一个广为人知的精益生产管理的成功案例。该公司
在汽车制造业中引入了丰田生产系统（Toyota Production System），凭
借其卓越的精益管理理念，有效地提高了效率、质量和利润。
丰田生产系统强调持续改进和减少浪费。通过精确计划、高效布局
和员工参与决策等措施，丰田成功地降低了库存、提高了生产灵活性，同时还能满足客户需求。
案例二：波音公司
波音公司是另一个成功应用精益生产管理的案例。该航空制造企业
采用了精益管理的方法来提高生产效率、降低成本并提供高质量的产品。
波音公司运用精益生产管理来优化供应链、改进生产流程、减少制
造时间和提高资源利用率。通过精细制定的生产计划、物料缩短流程
和追求卓越质量的理念，波音不断提高产品竞争力，为客户提供满意
的解决方案。
案例三：日本服装公司
日本一些服装公司通过精益生产管理的方式，实现了生产过程的高效、卓越的质量和最小化的浪费。这些公司主要通过以下措施来提升
业绩。
首先，改善生产流程。服装企业会合理安排生产线，确保各个生产
环节之间的流程顺畅，并减少传统大量存货。其次，强调员工培训和
参与，使每个人都能理解自己的角色和责任，并为精益生产目标贡献
力量。再次，注重质量管理。这些企业通过引入严格的质量控制措施，确保产品达到最高标准。
结论：
以上三个案例展示了精益生产管理在不同行业中的成功应用。丰田
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一、捷安特公司
100多年前，自行车的发明开启了人类以自行车运动方式探索未知世界的伟大旅程。30年前，一个心怀梦想的人，捷安特公司董事长刘金标，带领着一群勇于挑战、不懈追求的年轻人，从台湾走向世界。捷安特以优质的产品、强大的设计制造及销售服务能力，成为全球自行车产业的巨人。20多年前，这个巨人用自己公司的名字创造了一个影响世界的品牌———捷安特，英文为"Giant"。1992年，捷安特进军中国大陆，在中国经济最发达的长三角地区（昆山经济技术开发区）设立了捷安特中国有限公司。这是台湾巨大集团（Giant Global Group）投资1亿美元在全球设立的第6家投资企业。从此捷安特自行车凭借着科技、时尚、人本的品牌形象定位，风行中国大陆，开启了另一轮探索之旅。
如今捷安特在中国已经成为集研发、制造及销售服务于一体的企业集团，并以优质的产品、健全的网络与完善的服务一举成为中国的领导品牌，持续不断地将环保、健康的自行车新生活文化带到中国的千家万户。不仅如此，捷安特中国的产品还行销海外，享誉全球。为全球消费者带来了最好的自行车生活经验和无与伦比的骑乘乐趣。
“启动探索的热情”是捷安特的品牌精神，它激励了捷安特人永远挑战自我、不断追求创新的干劲，推动了捷安特人实现捷安特的品牌价值，超越自我极限，歌颂骑乘的经验，扩展无限的可能，展现真实的生活，珍爱自然的环境。
“顾客所欲，长在我心”、“品质是第一工作”、“专业成就品质，品质塑造品牌”。有着业界最强制造能力的捷安特在品质控制及生产管理上，也是深得顾客的信赖。全球每6秒钟就有一辆捷安特自行车或电动车被售出。为了实践让消费者快乐骑乘的承诺，从原料采购到生产过程、全面的检测体系和包装配送、通路管理到销售服务，无不精益求精，持续改善，力求为顾客创造更好的价值。为了更贴近消费者，捷安特为消费者提供了整套的解决方案（total cycling solution）———从生产到物流到行销服务的有机链接。
二、以丰田为师，植入改善基因
巨大集团董事长刘金标曾说过：“如果不是当年用心学习丰田式管理（TPS），就不可能会有今天的巨大。”丰田式管理是巨大提升制造品质的学习标杆。巨大从20世纪70年代末期就开始学习丰田式管理，但是之前总是一知半解，跌跌撞
撞地摸索、学习。只学到应用工具，没有学到真正的精神。比如巨大开始实施精益之初，发现一个问题明明之前已经改善了，但不久后又出现，仔细探索发现原因在于初期没有掌握系统化分析问题的方法，没有找到真正的问题原因及源头。也就是说，一旦发现问题，必须从源头开始分析资料，不断地追根究底，以找出真正的核心问题。2000年，在工业局、中卫发展中心及国瑞汽车的协助之下，巨大才真正打通TPS的“任督二脉”。
学习丰田是对管理层的一种挑战，不能只学习丰田成功的手法，却不知道背后成功的真正含义。换言之，丰田的持续改善、彻底消除浪费、零库存等精神还是一样，但是使用的工具手法如看板管理、JIT、自动化等耳熟能详的丰田式管理就不能照单全收了。应该依照行业个别的特性，在执行时做适当的调整。
举例而言，自行车虽零件品项少，但是种类繁多；汽车则是零件品项多，但种类相对少的工业。两者在生产流程的安排上自然就会有所不同。丰田百分之一百使用后补充的生产模式，这套流程在自行车产业就很难行得通。自行车因为车型太多所以零件繁多，厂商也多，有很多是客户指定或客户自设的零件，不像汽车业可以不用换零件，一道工序接着一道。捷安特调整后的“顺序后补充”的生产模式，目的是告诉作业员下一轮的车型以及要使用的零件。
捷安特仿效TPS演绎出一套符合自行车行业的GPS（Giant Production System）。GPS的精神是随时否定现状，通过持续不断的改善，随时随地找出可以把事情做得更好的方法，以平准化的排程为基础，及时化的顺序后补充系统与自动化的品质停线为两大支柱，建立起有思想及有自律神经的生产线，同时透过PDCA管理循环来训练人才与团队合作。
捷安特各地制造厂的系统流程复制的是台湾母厂的GPS经验，不过为了适应当地的产业环境及生产特性会有些许差异。捷安特中国1992年在昆山建厂，也效法台湾母厂的经验，导入丰田式管理，但也犯了大家常犯的错误，只学到TPS 的皮毛而没有学到它的精髓。虽然公司经营一路走来还算平顺，但那是因为早期内地政府的优惠投资政策。到了2004年，捷安特中国在经营上遭受到了前所未有的瓶颈。政府的宏观调控政策出台，人民币大幅升值、原材料价格一路攀升、工资的高涨以及出口退税从原先的17%骤降到9%，经营成本一下子上升了20%左右。一时之间，可谓是多方受困。
加上之前的发展一直未遭遇到什么坎坷，这使得一些中层管理人员产生了懈怠情绪，很多工作无法顺利推进，产品质量控制也出现不稳定的状态。这种现象一路恶化到2005年年底，达到了最低谷。2006年，我（古荣生）接任总经理职务。在此危急存亡之秋，我急于找出脱困的解决对策。最终还是决定“回归原点，重塑基本功”。于是，丰田式管理的精髓———持续改善、彻底消除浪费、降低成本就成为我的救命良方。
三、捷安特中国的精益之旅
有鉴于公司以往学习GPS过于急躁，只求表面功夫的失败教训，此次重新启动GPS，特别以“回归原点，重塑基本功”为第一阶段的工作重点，秉持着“一步一脚印”的务实态度，落实基本功。GPS始于改善，终于改善，且永无止境。必须持之以恒，持续地进化及深化。于是我拟订了第一阶段的五年计划，如图1-1所示。
1、组织重整
GPS的管理哲学是“先团队合作，再个人实力”。我深知GPS要成功，光靠个人力量是办不到的，大家必须要有共同的理念及共同的目标，才能勇往直前、不懈不怠。我深觉当时的组织及人员过于老化，萧规曹随，没有活力，没有创新。
于是在2006年下半年，我进行了组织大调整，主要是换位思考，改变思想，如果思想不改变，就没有办法改变现状。
于是我做了一个比较大胆的布局：把生产现场的厂长和幕僚单位的部门长做了一次彻底的职务论调，以创造换位思考的机会。这彻底改变了原先产销之间的交集少、互相抱怨争执的现象。同时，频繁地派现场的主管到海外，走入市场，贴近客户，了解市场和客户需求及业界的情况，进而检讨自身的不足及日后该改善努力的方向。
而幕僚转任现场厂长后，则从原先的幕后走向了前台，更清楚生产现场的制程及条件，同时也学习到如何带领工人在第一线作战。这种互补式的换位思考，也大大地改善了以往的产销关系。从互不信任转变为互相支持对方的力量。大家为共同的目标，齐心齐力，争取完成任务。这种感觉真的很棒！
2、4S及可视化
我认为4S及可视化是一切管理的基础。我用了一年半的时间在公司内进行4S+可视化的基础管理工作，主要目的是要全公司员工养成良好的习惯。要让4S 在公司内部的人、机、料、法、环各个环节生根萌芽。要求员工把好的习惯落实，比如把整理整顿做好，就可以杜绝拿错工具的机会，减少寻找的动作浪费等；做好清洁清扫，就可以改善工作环境，提升工作效率；做好可视化管理，可以使现场的管理和监督一目了然，主管巡视现场，不用问就知道当时的S（安全）、Q （品质）、C（成本）、D（进度）、M（人员）状况。这使信息沟通更为顺畅，提升了管理效率。
整洁、明亮的现场环境