母公司文化控制力_中外合资企业文_省略_基于中外合资汽车公司的多案例比较_汤谷良
中外合资企业提升管理效能的研究文献综述
中外合资企业提升管理效能的研究文献综述1国内研究现状国内学者围绕企业管理效能开展研究的较多，不过研究起步相对较晚，近年来随着我国市场竞争的日益加剧，研究这一内容的学者更多。
不同学者从不同的视角展开了研究，所取得的研究成果不尽相同，具体研究情况如下：李丹（2020）在《农业企业组织效能动态评价研究》中，在查阅大量国内外文献和对37 家农业企业实地调研的基础上，从现实背景和理论背景两方面对文献进行梳理，以组织效能理论、企业成长理论和稳健性理论为出发点，对农业企业运营系统进行了详细分析，发现农业企业目前使用的评价方式主要集中在对企业绩效评价、经营效率评价、经营状况评价这三种评价方式上。
杨文茵（2018）在《基于网络化组织的企业组织效能管理系统研究》中就网络化组织方向下企业组织效能管理有关内容展开了研究，通过对组织效能几种经典模型即目标模型、资源基础模型、利益相关者模型和内部过程模型的对比分析，基于劳动形态理论，提出了组织效能的多元目标行为系统模型。
同时构建了组织效能分层目标行为引导体系、目标行为引导下的网络化组织支持体系、网络化组织协同运作体系、目标行为引导下组织运行所需要的行为能力自适应管理体系，对网络组织企业效能管理提供了新思路。
孙少博（2012）的《战略性人力资源管理对组织效能的影响研究——基于竞值架构视角》就战略性人力资源管理与组织效能相关的内容进行了研究，认为竞值架构思维模式的兴起为战略性人力资源管理影响组织效能的相关研宄提供了全新视角。
通过研究得出如下的结论：第一，竞值架构对于研宄战略性人力资源管理影响组织效能的机制具有非常重要的指导意义。
第二，战略性人力资源管理对组织效能具有显著的正向影响。
第三，战略性人力资源管理对组织效能的影响是一个既有直接作用，也有间接作用的过程。
第四，战略性人力资源管理的各个维度在影响组织文化和组织承诺方面存在差异，组织文化和组织承诺对组织效能不同模式的影响方面也存在差异。
浅谈中外合资企业的中外企业文化差异与冲突及解决对策_[全文]
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浅谈中外合资企业的文化差异与冲突摘要：随着全球经济的更加一体化，跨国公司和合资企业的浪潮席卷全球。
中国加入WTO 中国市场吸引了更多的外国企业来投资。
合资企业既是资本、技术、商品、管理的融合，也是东西方两种文化的碰撞、冲突的产物。
来自不同社会制度、不同文化背景的各方，在共同创办合资企业时，必然有文化差异的存在。
因此，通过对合资企业中文化差异的研究，建立合资企业的共同管理文化，对跨文化企业的进一步发展将具有重要的意义。
关键词：中外合资企业；企业文化；文化冲突；文化差异Shallowly Discussing the Difference and Conflicts of the Chinese and Foreign Joint Venture Student majoring in Public Administration SUN XiaomingTutor LI Ming LU LuAbstract：As the global economy integrates to a larger extent, the wave of multinational corporation and joint-venture companies swept the world1></a>. With China entering WTO, the market will attract more foreign companies to invest in China. The joint-venture enterprise is not only an integration of capital, technology, commodity and management but also the product of conflict between the different cultures. When establishing the joint-venture enterprises, differences irresistibly exist among partners with different cultures. Through the research on the cultural differences of the joint-venture enterprises, this paper holds that establishing the corporate culture with characteristic of joint management has a great significance to further development of cross-culture enterprises.Keywords：Chinese and Foreign joint venture; Company culture; Cultural conflicts; Cultural difference企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。
中外企业文化的交流、冲突与协调——以中外合资企业文化建设为例
决 策 借 鉴 POLICY - MAKING REFERENCE
VoI. 13 No. 2 ApriI，2 0 0 0
# # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # #际化经营活动也蓬勃开展， 中外企业在文化交流中的矛盾与冲突 不断凸现。如何通过强化 跨 文 化 管 理 以 达 到 跨 文 化 的 参 与 及 融 合， 促进中国企业的健康发 展， 已成为中国企业界面临的一个重要课题。这也是本文论述的重点和试图解决的问题。 关键词： 企业文化； 文化交流； 文化冲突； 跨文化管理 Abstract ： Since the reform and opening to the outside worId ，enormous foreign enterprise have entered into Chinese markets and had an important infIuence on the deveIopment of Chinese economy ；meanwhiIe ， Chinese enterprises ’internationaI business operation has deveIoped boomingIy . The confIict in Chinese S Foreign enterprise cuIture communication have emerged freguentIy . How can we reaIize participation and be in harmony across transcuIture management and its strengthening and promote Chinese enterprises’deveIopment ？It has become an important issue confronting Chinese enterprises . It is aIso the emphasis and probIem tried to soIve in the articIe . Key words ： Enterprise cuIture ， CuIture communication ， CuIture confIict ； Trans cuIture management 中图分类号： F270 文献标识码： A 文章编号： （2000） 1002 - 2252 02 - 0161 - 06
国企总部与分支机构的文化冲突_差_省略_于三家国有企业干部交流的案例研究_张丽华
第54卷第1期2014年1月吉林大学社会科学学报Jilin University Journal Social Sciences EditionVol．54No．1Jan．，2014□财经前沿国企总部与分支机构的文化冲突、差异与管理———基于三家国有企业干部交流的案例研究张丽华蔡宁伟［摘要］近期国有企业干部上下交流中存在这样的现象：赴总部交流的基层干部在一定时间内，表现出对工作环境的困惑特别是工作文化的不适应。
基于编码的案例研究发现，国企总部与分支机构文化主要存在理念、层次、要求三个维度上的冲突：总部“政策文化”与分支机构“执行文化”的冲突；总部“多元文化”与分支机构“单一文化”的冲突；总部“质量文化”与分支机构“效率文化”的冲突。
归纳出的国企总部与分支机构文化差异、冲突与管理的作用机制模型，可以给更多的企业实践者以启示，便于其更快地熟悉文化差异，缓释文化冲突，提高组织绩效。
［关键词］国企总部；国企分支机构；文化冲突；文化差异；案例研究［基金项目］国家自然科学基金重点项目（70832003）［收稿日期］2013－10－24［作者简介］张丽华，中国人民大学劳动人事学院教授，北京市政协委员；蔡宁伟，中国人民大学劳动人事学院博士研究生。
（北京100872）一、引言2010年以来，不少国有企业纷纷响应号召，加大了干部上下交流的力度。
这种交流一般持续1—3年，起到了让基层了解上级决策，让上级熟悉基层管理，最终上下同心协力的作用。
无论对企业发展大局和长远战略，还是对交流干部的知识技能和职业生涯而言，这都是一件有意义的好事，得到了广大人民群众的赞赏和拥戴。
［1－9］但是，也有一些学者和实践者从健全交流机制的视角出发，就干部交流的选配计划、交流渠道、短期行为、绩效考核、干群关系、内在动力和资源浪费等新情况、新问题提出了积极的意见和建议［2－4，6－8］，但并未发现和关注到基于总分支机构之间的文化冲突和文化差异。
浅谈中外合资公司企业文化建设--管理咨询论文
浅谈中外合资公司企业文化建设背景合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备，学习国外先进管理经验的重要渠道。
但是，必须看到由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。
正确认识中外双方的文化差异，努力搞好不同文化的整合，消除管理冲突，做好合资企业的跨文化管理，对促进合资企业发展有着极为重要的意义。
关键词合资企业；跨文化管理；文化差异；整合合资企业的管理是一种跨文化管理 ,而跨文化管理的核心是对文化差异的管理。
如何将正确认识文化差异，如何实施跨文化整合，从有效地建立并管理跨文化的企业文化将成为影响整个企业经营成败的关键因素之一。
1 中外合资公司企业文化建设的意义合资企业作为非单一文化的交融体，更需要一种可以使不同文化互相交流与互相理解的企业文化模式，以减轻文化冲突，建立共同的企业价值观。
企业文化在企业管理中起着灵魂作用，合资企业的跨文化是中外文化融合的内在统一与外在表现，中外文化多方面融合则可以通过企业文化建设而得以最高形态的实现。
因此，合资企业要以实现中外文化的融合为宗旨，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化。
1.1 整合多方文化，凝聚企业力量企业文化作会对人意识的传达和引导起到非常重要的导向作用，进而能够向合资双方成员传达合资企业两种文化交融下的价值观念，把双方员工引导向一个共同的奋斗目标。
共同的利益、友好合作的愿望是形成中外合资企业文化价值观的基础。
1.2 协调内部关系，促进企业管理中外合资公司企业文化的建立过程，也是企业内部关系协调的过程，员工对企业的认可来自于他对企业价值、企业精神、经营理念的肯定。
中外合资企业文化整合问题研究的开题报告
中外合资企业文化整合问题研究的开题报告
一、研究背景及意义
随着全球经济一体化的发展，中外合资企业在中国越来越普遍。
合资企业的文化整合问题不仅仅涉及到企业的经营管理，还涉及到国家的文化交流和合作。
如何在中外合资企业中实现文化融合，提高企业的管理水平和竞争力，已成为众多管理学者和企业家关注的焦点问题。
二、研究目的及内容
本研究旨在探讨中外合资企业文化整合问题，主要内容包括以下几个方面：
1. 中外合资企业文化整合的现状和存在的问题：对近年来中外合资企业的文化整合现状进行分析，探讨其存在的问题。
2. 中外合资企业文化整合的影响因素：分析影响中外合资企业文化整合的主要因素，如文化差异、语言障碍、管理模式等。
3. 中外合资企业文化整合的解决方案：探讨中外合资企业实现文化整合的主要途径和方法，如跨文化培训、团队建设、文化认同等。
4. 中外合资企业文化整合的管理策略：提出针对中外合资企业文化整合问题的具体管理策略，如优化组织结构、建立文化交流平台等。
三、研究方法
本研究采用文献综述和案例分析相结合的方法，对中外合资企业文化整合问题进行深入研究。
通过对相关文献的梳理和分析，总结中外合资企业文化整合的相关理论和实践经验；同时选取一些具有代表性的中外合资企业作为研究对象，对其文化整合过程进行案例分析。
四、研究预期成果
本研究预计将在以下三个方面取得研究成果：
1. 对中外合资企业文化整合现状进行深入分析，揭示其中存在的问题和影响因素。
2. 提出中外合资企业文化整合的解决方案和管理策略，为企业管理实践提供参考。
3. 为相关研究领域提供具有参考价值的理论和实践经验。
中外合资经营企业 并购案例
中外合资经营企业并购案例中外合资经营企业并购案例：1. 阿里巴巴收购天猫：2011年，阿里巴巴集团以合资的形式收购了中国最大的B2C电商平台——天猫。
这一并购交易进一步加强了阿里巴巴在电商行业的地位，使其成为全球最大的在线零售平台之一。
2. 微软收购诺基亚手机业务：2014年，微软以70亿美元的价格收购了诺基亚手机业务。
这一并购使微软在智能手机市场获得了更大的影响力，并进一步推动了其移动设备战略。
3. 谷歌收购摩托罗拉移动：2012年，谷歌以125亿美元的价格收购了摩托罗拉移动。
这一并购使谷歌在移动设备领域获得了自主研发硬件的能力，并推动了其Android操作系统在市场上的发展。
4. 百度收购91无线：2013年，百度以19亿美元的价格收购了中国最大的移动应用平台91无线。
这一并购使百度能够进一步拓展在移动互联网领域的业务，并加强了其在移动搜索和应用分发方面的竞争力。
5. 中国联通收购巴西电信：2011年，中国联通以7500万美元的价格收购了巴西电信公司的股权。
这一并购使中国联通进一步扩大了国际市场的业务版图，并提升了其在全球电信行业的影响力。
6. 美国康卡斯特收购NBC环球：2011年，美国康卡斯特以300亿美元的价格收购了NBC环球媒体公司的控股权。
这一并购使康卡斯特成为美国最大的有线电视运营商之一，并进一步巩固了其在媒体产业的地位。
7. 福特收购沃尔沃汽车：2010年，福特汽车公司以18亿美元的价格收购了瑞典汽车制造商沃尔沃汽车。
这一并购使福特进一步扩大了在欧洲市场的业务，并增强了其在豪华车市场的竞争力。
8. 日本软银收购斯普林特：2013年，日本软银以210亿美元的价格收购了美国第三大移动运营商斯普林特。
这一并购使软银成为全球第三大移动运营商，并进一步拓展了其在美国市场的业务。
9. 贝尔斯登收购美国在线：2000年，贝尔斯登以1115亿美元的价格收购了美国最大的互联网服务提供商美国在线。
浅论中外合资企业的跨文化冲突研究
浅论中外合资企业的跨文化冲突研究论文关键词：合资企业跨文化冲突案例研究论文摘要：中外合资企业经常会出现文化冲突，本文以长安福特汽车公司为案例，分析了公司跨文化冲突的6种表现形式：个人主义和集体主义；自我与无我；上下级关系；情理法；决策方式；尊老与能力至上。
最后提出了合资企业的文化整合过程可以分为探索期、碰撞期、整合期和创新期4个阶段。
一、长安福特企业公司概况长安福特汽车公司成立于2001年4月25日，公司采用合资经营方式，注册资本为9800万美元，由中国主要的汽车公司之一的长安集团和美国福特汽车公司共同出资成立，中外双方各持股情况为：长安集团2 4％、长安汽车26％、福特汽车50％。
长安和福特双方各持50％的股权。
长安福特公司实行董事会领导下的总裁负责制。
长安福特的核心价值观是：“我们的业务动力源于我们对消费者的关注以及我们的改造力、智慧和创业精神。
我们尊重差异、重视每个人的贡献、坚持诚信、积极为社会做出贡献，持续改进我们所做的每一件事。
”这种企业文化能使加入公司的员工放弃以前不适宜新文化的行为习惯和利益取向，最终可能使长安福特形成一个积极向上、强调创新、具有很强亲和力的企业文化。
既体现了强烈的市场意识，又体现出文化包容性。
这样的文化观吸纳了福特文化中的价值、创新等理念，又反映出长安公司积极为社会贡献的爱国精神。
二、长安福特公司跨文化冲突的表现形式1．个人主义和集体主义美国的社会文化以个体为基本单位，因为美国是一个移民国家，从西部拓荒时代至今，美国聚集了那些远离亲人靠自己力量想赤手空拳打天下的人，他们极其崇尚个人主义与独立。
与美国文化不同，集体主义是影响中国文化的重要因素。
这是由于在中国文化中，团体是社会的基本组成单位，一个人的身份是由他所属的团体来定义的。
中国人具有妥协甚至中庸的民族性格；讲求以“和为贵”的统一与和谐，善于运用平衡、协调解决冲突和对立；重视伦理与道德，讲究等级秩序；推崇集体主义和艰苦奋斗精神，鄙视个人主义和享乐思想。
中外合资(合作)经营企业管理由约文化冲突
中外合资（合作）经营企业管理由约文化冲突随着全球化的快速发展，中外合资（合作）经营企业已经成为国际商业合作的重要形式之一。
这种合作模式为企业带来了更多的机遇和挑战。
然而，由于中西方文化的差异，中外合资（合作）经营企业也面临着以约文化冲突为主的管理问题。
本文旨在探讨这些文化冲突对中外合资（合作）经营企业管理的影响，并提出相应的解决方案。
一、中外合资（合作）经营企业的背景和意义中外合资（合作）经营企业是指中外企业在一定的法律和经济框架下共同组建和经营的企业。
这种合作模式既有助于跨国企业在目标市场上获取资源和市场份额，又可以实现技术、人才和信息的共享。
对于中方来说，中外合资（合作）经营企业是引进先进技术和管理经验的重要渠道。
而对于外方来说，它们可以通过与拥有市场本地知识和渠道的中方合作，迅速进入中国市场。
二、中、外方文化差异带来的问题中西方文化有着深刻的差异，这些差异直接影响到中外合资（合作）经营企业的管理。
下面将列举一些常见的文化差异及其对企业管理的影响。
1.价值观差异中西方的价值观存在着显著差异。
中方注重家庭和个人之间的关系，强调"人情"和"面子"，而西方注重个人独立和自由。
这种差异在企业管理中体现为中方员工偏好以人为本、团队合作的管理风格，而西方员工则更注重个人目标和竞争力。
2.沟通方式差异中西方的沟通方式也存在差异。
中方通常更加间接和含蓄，在表达意见和批评时会较为圆滑。
而西方更加直接和开放，在表达意见时更加直接，对于批评较为直率。
这种差异容易导致中外员工在沟通上出现误解和冲突。
3.决策方式差异中西方在决策方式上存在差异。
中方通常更加注重集体决策，强调全员参与和多数决策的原则。
而西方更注重效率和迅速决策，管理决策权往往集中在高层管理者手中。
这种差异容易导致决策的滞后和冲突。
三、中外合资（合作）经营企业管理的解决方案鉴于中外文化差异给中外合资（合作）经营企业管理带来的挑战，以下是一些建议的解决方案：1.文化融合和培训企业可以通过文化融合和培训来减少文化冲突。
母公司文化控制力中外合资企业文化陈述的差异与融合基于中外合资汽车公司的多案例比较
二、中外合资企业跨文化管理策 略
1、建立共同价值观
为了解决价值观差异带来的问题，中外合资企业应该建立共同价值观。这些 价值观应该基于尊重、包容和理解，同时强调团队合作、创新和可持续发展。通 过建立共同价值观，企业可以促进员工之间的相互理解和信任，提高团队协作效 率。
2、促进跨文化沟通
为了解决沟通方式差异带来的问题，中外合资企业应该促进跨文化沟通。首 先，企业应该提供跨文化沟通培训，帮助员工了解不同文化背景下的沟通方式和 习惯。其次，企业应该鼓励员工采用开放、坦率的沟通方式，同时尊重他人的观 点和感受。最后，企业应该建立有效的沟通渠道，确保信息畅通无阻，提高工作 效率。
母公司文化控制力是指母公司在合资企业中对其文化影响力和控制力的把握。 对于汽车行业而言，母公司的文化控制力通常表现在对品牌形象、产品质量、技 术创新等方面的影响。母公司文化控制力对中外合资企业有何影响呢？首先，母 公司的文化控制力能够保证合资企业的战略方向与母公司保持一致，从而确保资 源的有效利用。其次，母公司的文化控制力也有助于避免中外合资企业出现文化 冲突，有助于构建和谐的企业文化。
在中外合资汽车公司中，企业文化差异主要体现在管理方式、文化传承和价 值观等方面。首先，管理方式是企业文化的重要组成部分。由于中外合资企业的 母公司来自不同的文化背景，因此在管理方式上可能存在较大的差异。例如，中 国企业注重集体主义和层级制度，而外国企业则更注重扁平化和自主性。这些管 理方式的差异给企业文化融合带来了一定的难度。
其次，双方应共同制定企业文化发展战略，明确企业的使命、愿景和价值观， 以确保企业在发展中保持一致性。此外，双方还应积极推动员工间的交流与培训， 加强团队凝聚力，提高员工的跨文化沟通能力。
为了更直观地理解母公司文化控制力以及中外合资企业文化陈述的差异与融 合，我们选取了三家中西合资汽车公司进行多案例比较。首先，我们对比了通用 汽车（中国）与上汽集团的合资企业——上汽通用汽车有限公司（SGM）和福特 汽车（中国）与长安汽车的合资企业——长安福特汽车有限公司（CF）。
中外合资企业企业文化冲突与绩效关_省略_实证研究_基于中国合资企业的数据_田晖
文章编号:1001-4098(2011)01-0090-08中外合资企业企业文化冲突与绩效关系实证研究——基于中国合资企业的数据田 晖(中南大学商学院,湖南长沙 410083)摘 要:在界定企业文化冲突、关系资本和合资企业绩效及其测度指标的基础上,建立中外合资企业企业文化冲突、关系资本和绩效之间关系的理论模型,并提出相关研究假设,然后,对43家中外合资企业中有经验的278名管理人员进行问卷调查,利用结构方程模型对数据进行信度和效度分析,并对中外合资企业企业文化冲突、关系资本与绩效之间的关系进行检验。
在此基础上,利用二次回归分析法进一步考察关系资本对企业文化冲突的缓冲效应。
结果表明,企业文化冲突与中外合资企业绩效负相关,而关系资本与中外合资企业绩效正相关,并能有效缓解合资企业企业文化冲突对绩效的负面影响。
这些研究结果有助于揭示中外合资企业企业文化冲突与绩效之间的动态关系,为中外合资企业跨文化冲突管理提供有益启示。
关键词:中外合资企业;企业文化冲突;绩效;结构方程模型;二次回归分析法中图分类号:F270 文献标识码:A1 引言作为国际投资的一种主要形式,合资企业虽然被广泛运用,但其绩效却不尽如人意。
研究者从不同角度,利用不同方法,对国际合资企业绩效进行研究,得出的结论也各不相同,但他们一致认为,文化冲突对合资企业绩效造成很大威胁[1-2]。
中外合资企业中母公司和子公司之间不仅存在国家文化差异,而且还存在企业文化差异,所以,合资企业面临双重文化冲突:国家文化和企业文化冲突。
然而,现有研究大部分侧重于国家文化冲突对合资企业绩效的影响,且主要关注合资企业中硬性因素的管理。
国际战略联盟的成功不仅要求关注联盟管理的硬件方面,而且还要关注软件方面,即在联盟中发展和管理关系资本[3]。
鉴于上述原因,本文引入关系资本作为调节变量,将企业文化层面的冲突作为自变量,将合资企业绩效作为因变量,首先提出相关假设,然后对43家中外合资企业中有经验的278名管理人员进行问卷调查,利用结构方程和二次回归模型进行数据分析,考察中外合资企业企业文化冲突、关系资本和绩效之间的关系,以期揭示中外合资企业中企业文化冲突与绩效之间的动态关系,为中外合资企业跨文化冲突管理提供有益启示。
中外合资企业经营管理中的文化整合分析
删 ∞． ｌ ｃ ｕ ｕ ｉｏｅ ａ ｎ ｏｄ ／ ｐｎ ｔｓｄ ｌｒ ｎ／ ｉｔｔ ｔ 嘞 Ｉｄ８ａ ｌｒ ｓ ｆｎｔｅ 舾ｇ ｅ ｏｔｏ ｔ ） ｕｕ ｌｏｌ ｔｎｅｒ ｏ ｈ ｎ ｉ 舱ｃ ｔｅ ｔ ｋ ｏ ｖ ｕ ｉ Ｉ ｒ ｔａｃ ｌ 】 ｃ ｃ ｒａ ｆ ｅ ，
ｉ ｏ ．Ｉｗ ｌ ｎ ｔ 池 ｉ ｏ ｈ ａ ｆ ｕｔｒｌ ｙ ｅｓ ． ｎｔｅｆ ｍｅｏ ｃ ｌ ａ ｎ ｒｙ ｒ ｕ ａ
资企业跨文化困惑的终极原因是跨文化三层次的差异 与融合 ，即：合资双方母 国 （ 民族 ）文 化背景差 异； 双方母公司 自身特有的公司文化风格差异 ；双方当事 人个体文化素养的差异。 文化冲突在合资企业 中的表现是最突出的。并且 这种冲突主要产生在管理层。因为在合资企业 中，不
同合资伙伴任命 的管理人员共 同进行管理 和决策 时 ， 双方合作程度高，接触面广，出现问题也就更多一 些。合资企业失败率较高 ，一个重要原因是在管理层 因文化冲突产生的管理问题难 以解决。 ｂ ｚｌｅ】 ｉｍｉ ［在对跨国合资企业高层管理者的调查 ａ ｎ１ 中发现 ，跨国合资企业在合并之后所产生的矛盾是多 方面的，人的因寨被认为是最重要 的因素 ，而人 的因 素与其文化因素是不可分割 的。Ｏｉ２认为 ，跨 国合 ｌ［ ｅＪ 资公司成 功率在 ４ ％ 一６ ％之 间。Ｍｕｅ 对 ８００ ０ ０ ｕ 】 ０ 家合资公 司和收购公 司调查之后 发现 ，只有 １％ 的 ５ 合并或收购公司 是真的 赢家， 但这些赢家公司在合并 数年之内并不创造经济利润 。Ｓｌａｐ是 Ｈｌ ｎ ｔｌ ｍ ａｋ ｏ ｅ 前任 ｄ
有效途径 ， 讨中外合 资企业管理的文化整合框架 ，从而提 出合资企业的新文化 思路 。 探 关键词 ：合资企业 ；跨文化管理 ；文化整合 中圈分类号 ：Ｆ７ ． ２６７ 文献标识码 ：Ａ
中外合资企业案例分析_试析中土两国首家合资企业夭折之因
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等 客户 上 门 期 付款方 式
颇有
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而 后 期 出现 积 压 时
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又急 于出货
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以 笔者 之 管 见
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这 也 是 公 司 始终 不 能顺 畅 运 作 的 原 因 之 一
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三 十余 年来 因此
外资企业与中国本土企业的文化管理差异研究
外资企业与中国本土企业的文化管理差异研究经过多年的开放和改革，中国吸引了越来越多的外资企业进入市场。
随着中外企业的合作愈加紧密，跨文化管理问题逐渐显现。
本文将从文化角度探讨外资企业与中国本土企业的文化管理差异，探索跨文化管理中的挑战和潜力。
一、文化差异引发的管理难题文化是指人们生活在一起形成的习惯、价值观和信仰体系等，是不同国家、不同民族之间的根本差异。
在商业活动中，文化差异的存在带来了许多难题。
比如：1. 沟通障碍：语言障碍、礼仪差异、态度习惯等会影响到企业内外部的沟通。
中式心理学多以名族特征、宗教信仰等因素为主，而西方文化多以个体主义、竞争、实用等因素为主。
这样在商业活动中就可能出现的误解、偏见等会导致沟通失败。
2. 相互理解障碍：不了解对方文化背景，就难以理解或认同对方的行为。
比如在西方文化中，“利益最大化”是一种普遍的经济行为，而在中国文化中，关注家庭和团体的荣誉感可能比个人收益更重要。
这些差异会导致企业之间的理解和合作方向出现误差。
3. 管理模式冲突：管理模式的不同是跨文化管理中最明显的差异之一。
在外资企业中，传统的人事管理过程如选拔、激励和反馈等经验被广泛应用，而在中国管理模式中，更注重强调组织身份，职务和长期的稳定性。
这些模式的冲突也会引发整个企业的不适，并会影响到企业的正常运作。
二、外资企业的文化管理策略1. 积极了解与尊重中国文化了解中国文化是外商必备的技能之一。
企业家和管理者需要全力熟悉中国文化，包括日常礼仪、家庭价值观、信仰体系和到国家政策等方面。
如此可以帮助外资企业员工更好地理解和尊重中国文化价值观念，从而改善跨文化沟通和人际关系。
2. 选择适当的管理方式外资企业需要多样化的管理方式。
对于中国企业，他们应该适应中国的管理模式，根据国家的法律和企业文化特点，进行诉求的改进。
例如，外资企业可能需要了解识别中国员工的必要程度，创造更加宽松和易于适应的工作环境。
3. 增进文化融合文化差异需要思考文化融合。
合资企业与全资企业的文化管理对比研究;
合资企业与全资企业的文化管理对比研究；合资企业与全资企业的文化管理对比研究随着全球化的加速推进以及市场竞争日益加剧，企业文化的重要性已经引起越来越多企业的关注。
对于企业来说，企业文化不仅能够塑造企业形象，增强企业凝聚力，还可以提升企业竞争力，促进企业的可持续发展。
然而，在不同属性的企业中，企业文化的管理方式有很大的差异。
本文将以合资企业和全资企业为例，探讨两种企业文化管理方式的异同点以及各自的优缺点。
1、合资企业文化管理合资企业是指两个或更多个企业通过投资组建一家新的企业，各自出资并共同管理。
在合资企业中，企业文化的管理被视为极其关键的因素，因为合资企业的特殊性质会带来一些本质上的文化差异。
每个合作方都有其独特的企业文化，结合起来后需达成共识，确保企业文化的一致性。
合资企业文化的管理主要有以下几个方面的差异：1.1、多元化文化的管理在合资企业中，不同的合作方来自不同的国家、不同的文化背景，因此产生了多元化的企业文化。
这就要求企业管理者必须注重文化多元性的管理，提高承受文化冲突能力，同时也要增强文化包容性，以保证企业文化能够适应不同的文化环境，从而达到文化的融合。
1.2、文化交流与学习在合资企业，不同的文化背景需要进行文化交流和学习，以便更好地理解和拥抱不同的文化。
因此，在企业文化管理中，应该注重沟通和交流，通过团队建设和员工培训，帮助企业员工了解其他合作方国家的文化，学习其他文化的语言和风俗习惯，增强企业文化的适应性。
1.3、文化的一致性管理在合资企业中，文化的一致性是文化管理的核心问题。
企业管理者应该注重企业文化的统一，将两者融合成为一种新的文化。
通过建立企业文化价值观，制定企业文化规范，营造企业文化氛围，从而达到提高企业凝聚力和竞争力的目的。
合资企业的文化管理优势：（1）融合多元化的文化，充分发挥文化多样性的优势，提高文化适应力；（2）开发市场和人才的双重优势，促进企业竞争力的提升；（3）取长补短，学习和借鉴合作方的先进经验，提高企业的综合素质。
中外合资企业管理文化的差异及其影响研究
中外合资企业管理文化的差异及其影响研究一、课题背景随着全球化的发展和经济互通的加强，中外合资企业在我国经济中的比重越来越大。
然而，在日益增多的中外合资企业中，由于各自不同的历史和文化背景，中外合资企业的管理文化差异比较明显。
而这些文化差异和影响，值得我们分析和研究，帮助我们更好地理解、把握中外合资企业的经营模式和管理方法，为中外合资企业发展提供理论指导和实践参考。
二、中外合资企业管理文化的差异1.历史文化差异由于历史的不同，中国和西方国家的文化背景有所不同，导致中外合资企业的管理文化存在着一定的差异。
例如，在西方文化中，强调人的独立性，个人比团队更为重要；而在中国文化中，则强调人的整体性和团队合作，注重团队精神。
2.权力文化差异西方国家注重权力的分配和个人的权利，企业管理中强调个人的创造力和发挥自己的领导能力；而中华文化强调的是组织的和谐和整体的尊重，企业管理的本质是领导者与员工之间的相互尊重和平等。
由于这些差异，在合资企业管理中就产生了不小的困境。
3.语言文化的差异语言文化也是影响中外合资企业管理文化差异的一个方面。
语言的语词和语气的不同会导致指令和表达产生困难，从而使得企业的运营产生障碍。
以英语为例，英语为主的公司有许多商务俚语和词组，这样会导致中外合资企业中的中方不能理解英语的指令。
三、中外合资企业管理文化差异的影响1.组织管理模式不同由于中西方的不同文化背景，中外合资企业会产生不同的组织管理模式。
中方企业管理中强调的是集体主义精神，强调员工的共同进步和整体的利益；而西方企业管理中强调个人的能力和个人的利益。
因此，在合资企业的管理中，两种不同的管理模式会出现冲突。
2.商业交流沟通困难由于语言文化的差异，中外合资企业之间的商业交流沟通往往出现障碍。
中方企业可能不能理解英语或其他语言的指令或询问，而外方企业可能不了解中方企业的商业文化和流程。
这些文化障碍都会对合资企业的运营产生影响。
3.企业文化的融合难度高由于中西方企业文化有所不同，企业文化的融合需要一定的时间和成本。
中日合资企业跨文化管理研究
目录1前言 (4)2中日文化差异在合资企业的具体体现 (4)2.1团队文化的差异 (4)2.2看待外来文化的态度有所不同 (5)2.3相互文化间存在本能的排斥 (5)2.4工作的态度存在差异 (5)3广汽三菱汽车公司的文化差异 (6)3.1广汽三菱汽车公司简介 (6)3.2广汽三菱的中日文化冲突 (6)3.2.1企业目标和思想上的冲突 (6)3.2.2管理制度文化上的冲突 (7)3.2.3物质文化的冲突 (7)4广汽三菱跨文化管理的具体对策 (8)4.1建立以人为本的企业文化 (8)4.2规范的公司的考核制度 (8)4.3加强对本地员工的聘用和培养 (8)4.4培养跨文化管理人员 (9)5总结 (9)中日合资企业跨文化管理研究——以广汽三菱汽车为例摘要：随着经济的全球化，当前跨国公司和合资企业的发展越来越迅速，从我国的企业结构来看，中日合资企业的比例正在不断增多。
这就使得中日合资企业跨文化管理越来越受到企业和社会的关注和重视。
从跨文化管理角度上看，不论对中国企业走出国门，还是国外企业进入中国，都离不来不同文化的冲突和融合，对企业的进一步发展和扩张影响巨大，这就决定了企业进行跨文化管理研究的重要性。
本文结合国内外学者对中日合资企业跨文化管理相关研究资料，结合所学的理论知识，从广汽三菱汽车企业中分析跨文化管理的冲突并提出广汽三菱汽车跨文化管理的合理建议，以期为更多的中日合资企业及其他中外合资企业的跨文化管理提供参考和借鉴。
使其有经验可循，有措施可效仿，少走弯路甚至不走弯路，使合资企业在合资的道路上走的更顺利、更长远。
关键词：中日合资企业；文化冲突；跨文化管理1前言近年来，到华投资的日资企业数量不断增加，对我国的经济发展来说有很大的促进作用。
中日合资企业内的各类人员来自不同的文化背景，由于其价值观念、思维模式以及行为习惯等方面的差异，各方面的矛盾和冲突在所难免，势必影响到中日合资企业的经营管理。
因此，如何进行有效的跨文化管理，促进中日的文化在合资企业中的融合，已经成为一个必须解决的重大课题。
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二、 文献回顾与理论命题
（一 ） 企业文化的作用
企业文化的一般定义是指企业员工共同拥有 的 、 能够影响单个员工偏好和行为的一系列愿景 、 使 命 、 精神和理念 、 行为规范等 。 Schein （1985 ） 将组织 文化分为 3 个层次 — —— 假设 、 价值观和物质文化 ， 其 中他认为假设是组织文化的核心 。 Brown （1995 ） 通 过对已有研究的回顾和案例研究 ， 将企业文化总结 为假设 、 信念和价值观 。 企业文化一旦建立 ， 就会以 各种不同的方式长久存在和延续 ， 并发挥作用 。 企业文化最直观的表现形式是企业的文化陈 述 ， 通 常 包 括 “ 愿 景 （Vision ）”、 “ 价 值 观 （Value ）”、 “ 使 命 （Mission ）”、 “ 目 标 （Objective ）”、 “ 理 念 （Idea ）”、“ 精神 （Spirit ）” 等等 。 企 业 精 神 表 述 、 企 业 文化纲领等是每个企业对自己选择的各种经营管 理理念进行 的提炼和表述 ， 是企业对员工进行教化 的教材 ， 其重要性是不可忽视的 （ 紫竹 ，2007 ）。 虽然 对于企业所陈述的文化是否真正体现了真实的企 业文化尚存争议 ， 但不可否认的是企业 精神的表达 是培养企业精神不可分割的部 分 ， 表达的好会推动 企业精神的培育 ， 表达不 好则会使企业精神生长缓 慢 （ 朱成全 ，2005 ）。 所以 ， 企业精神文化陈述能够在 一定程度上反映企业文化的现状 。
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母公司文化控制力： 中外合资企业文化陈述的差异与融合 “中国企业管理案例论坛 （2008 ） ” 论文专集
母公司文化为基础 ； 一个是以合资企业所在地 的文 化为基础 。 现有文献的结论分析是母公司文化更占 主导 。 从合资企业实践上看 ， 母公司文化控制的 主 要任务是把子公司的组织文化凝集在母公司整体 战略的周围 ， 促进母子公司之间形 成牢固的信任关 系 。 构建求同存异的信任 、 合作文化 ， 显然要比单纯 追 求 ”“ 大 统 一 ” 文 化 需 要 很 多 的 人 文 关 怀 ， 是 更 有 针对性的领导艺术 （ 郭朝阳等 ，2008 ）。 但是学者 们 比如 Chow ，Shields 和 Wu （1999 ） 的研究都特别关注 合资企业员工对其 管理控制系统的权力集中度 、 业 务结构 、 参与预算 、 预算标准执行力度 、 参与业绩评 价等彰显公司文化的具体表现及其效果 。 我们认为 这些研究包括两个方面的明显不足：一 是 ，这 些 现 象只是企业文化在员工行为上具体表现 和效果 ， 然 而这些行为和心理表现归根结底还是受制于整个 合资企业的基本信条和价 值观 ， 所以这些研究还要 向 “ 更高的精神层面 ” 即企业文化的核心层升华 。 二 是 ， 合资企业文化构建若以 “ 移植 ” 母公司文化为 基 础 ， 那么主要传承外资母公司的文化还是 本国母公 司的文化 ？ 两个母公司又是如何谈判实现协调 ？ 合 资各方是否现实存在文化强势方和文化弱势方 ？ 若 是以合资企业 “ 原创 ” 文化为基础 ， 母公司的控制 力 是否虚置呢 ？ 把以上两个问题结合起来开 展研究 ， 即从公司最高的精神文化构建透视中外合资企业 母公司的控制力是本文的落脚点 。 本文在文献分析基础上 ， 通过搜集 、 整理中 、 外 汽车公司 （ 母公司 ） 的各自文化陈述 、 当然重点是 分 析他们在中国境内合资设立的汽车子公司的文化 陈 述 ，通 过 比 较 “关 键 词 ”的 异 同 方 式 ，探 讨 分 析 合 资子公司的文化陈述受中方和外方各方股东文化 陈 述 的 影 响 程 度 ，包 括 影 响 内 容 的 差 异 ，以 判 别 中 外母公司之间、 不同国家母公司对合资企业文化 “ 控制程度 ” 的差异及其表现 。 以此判断母公司文化 控制力 ， 并从文化陈述上探讨合资企业文化冲 突 、 跨文化问题的融合路径 ， 希望以此丰富和 深化合资 企业管理控制系统 MCS 的理论研究 。 全文包括四大部分： 第一部分是关于企业文 化 、 合资企业控制的文化融合的文献回顾与理 论命 题的提出 ； 第二部分为研究设计与资料收集整理 ； 第 三部分是针对研究命题的数据 分析及基本结论 ； 第 四部分是文章总结 ， 概述本文的研究发现和局限性 。
& Tjosvold,2005;Harrison,1992 ，1993;Harrison et al. ，1994 ）。
从理论上看 ， 从文化角度研究合资企业管理控制的设计与效果 ， 有两个选择基础 ： 一是以
* 本文是国家自然科学基金资助项目 “ 中外合资企业管理控制的比 较 案 例 研 究 ”（ 编 号 ：70772022 ） 的 阶 段 性 研 究 成果 。 同时感谢对外经济贸易大学立项支助 。
《管理世界》 ( 增刊 ) 2009 年
母公司文化控制力： 中外合资 企业文化陈述的差异与融合*
—— —基于中外合资汽车公司的多案例比较 □汤谷良 夏怡斐
摘要： 跨文化问题已经成为合资企业管理控制的研究热点 。本文在相关文献述评的基础 整理了 9 家中方汽车集团公司、 14 家外方汽车集团公司、 28 家合资汽车企业各自的 上， 搜集、 比较 “关键词” 的方式， 从母公司控制力视角， 重点探讨分 企业文化陈述， 然后采用分类统计、 析了中外合资公司的文化陈述受中外各方母公司文化陈述的影响程度， 以判别中外母公司对 基本结论是中外双方母公司都十分关注其对合 合资企业的文化控制力的差异及其具体表现。 资企业的文化影响力， 中方企业文化相较而言对个人的关注程度较低， 且中方母公司的文化 影响力普遍低于其在合资企业的股权比例， 但大部分合资企业的文化建构都处于融合中外母 公司文化的区域， 合资企业已进入文化融合管理模式阶段。本文不少结论都有异于先前学者 的研究发现， 并深化了人们对中外合资企业文化整合的认识。 关键词： 跨文化 文化陈述 母公司控制 文化融合
一、 引言
“ 文化 ” 是一个含义十分广泛的概念 。 在对文化的研究中 ， 不同的学者从不同角度定义 、 描 述文化 ， 有 人 归 纳 了 学 者 们 给 “ 文 化 ” 下 了 超 过 100 种 以 上 的 定 义 ， 其 概 念 五 彩 缤 纷 、 层 出 不 穷 。 但是这些描述有一个基本共识 ：“ 文化 ” 包括了一些类同的元素 ， 是共同的价值观 、 信念和 行为方式的总和 ， 是一个主观性强的 “ 非常稳定的综合体 ”， 而且文化肯定是一个国家 、 一个企 业的灵魂和软实力 。 从管理经济学的分析 ， 企业文化是一种低成本的创立和强化契约 、 合作 、 信任的方法 ， 良好的企业文化能节约交易费用 、 降低沟通成本 、 强调共同目标 、 改进效率 ， 其实 成为一种难得的战略资产 （Boyes ，2005 ）。 全球化 、“ 世界是平的 ” 已经成为当代社会商业行为的显著特征 ， 合资 、 合作 、 国际贸易 、 国 际金融使得不同文化差异始终处于频繁的交流 、 碰 撞 、 冲突与融合之中 ，“ 跨文化 （Cross-Cul-
20 世纪 70 年代末许多学者开始倡导企业文化
的重要性 ， 他们的研究成果都表明企业文化对企 业 员工和企业经营业绩均有着巨大的作用 和影响 ， 当 市场环境竞争激烈的时候尤为如此 。 企业文化的这 种影响力甚至大于企业的经营策略 、 组织结构 、 管 理体制 、 财务分 析 等 因 素 （Kotter & Heskett ，2002 ）。 我 国 学 者 高 波 等 （2004 ） 也 认 为 文 化 是 任 何 一 个 企 业组织都具有的 特性 ， 文化不仅使得各个企业组织 呈现出异质性， 而且内在地约束了企业的经营业 绩 、 成长路径和组织结构 。 由此可以自然的推知 ， 企 业文化由于其对企业本身不可忽视的作用必然倍 受重视 ， 其中当然也包括合资企业 。 而跨 国公司在 跨国经营的过程中已经形成了较为完整有效的对 合资企业实施控制的体系 ， 包括硬性控制机制和软 性控制机制 。 其中 ， 硬 性控制机制是指利用股权比 例 、 董事会 、 正式 协议等法定的控制工具 ， 而软性控 制 工 具 包 括 控 制 关 键 经 理 人 员 、财 务 控 制 、战 略 性
ism versus collectivism ）、 阳刚 性 / 阴 柔 性 （masculinity versus feminity ）。 其中有关中美文化差异的研究
tural ）” 课ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ也已激发越来越多学者的研究热情 。 在管理行为 、 心理的研究中 ， 主要集中于探讨
不同文化之间的共通性与差异性 、 区分真实的 文化差异与表层印象 ， 以及分析如何在管理 中 避免 、 缓解由于文化差异导致的误解和冲突 ， 并充分利用多元的文化资源推动组织的合作 、 创 新等 （ 陈晓萍等 ，2008 ）。 从母公司视角 ， 探索合资企业的管理控制系统 MCS 的构建一直是组织管理 、 管理会计的 热点话题之一 。 随着跨文化问题提出 ， 管理会计学者也热衷把传统的管理控制工具如预算 、 长 期计划 、 业绩评价 、 薪酬激励嵌入了文化维度 （Dimensions ） 并取得了一系列的研究成果 （Chen
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《管理世界》 ( 增刊 ) 2009 年
资源控制等 ， 也包括价值观及企业文化的控制 。 外 方母公司往往能够通过增强其价值观 、 企 业文化 、 管理和行为风格在合资企业中的影 响 ， 使合资企业 的员工在思想上产生对外方母公司的认同感和亲 近感 ， 从而达到控制合 资企业的目的 （ 何强 ，2000 ）。 将企业文化作为合资企业的软性控制机制 ， 已然将 构建合资企业文化对母公司的战略意义提升到了新 的高度 。 南开大学商学院针对在华三资企业公司治 理的一项调查报告 （2001 ） 显示 ： 企业文化将母公司 一些好的经营理念和行为方式传导给企业 员工 ， 让 他们按照母公司所倡导的方式行事 ， 这一方面增强 了员工对企业价值观的认同感 ， 也使员工能够对管 理人员的行为形成一定监督 ， 因而跨国公司在华三 资企业越来越多地开始通过 “ 企业文化 ” 进行治理 。 基于以上分析 ， 可以通过对合资企业的文化陈 述分析合资企业的企业文化状况 ， 判定合资 企业的 中方母公司和外方母公司是否都在积极的通过文 化注入来实现对合资企业的文化控制 。 由此得出以 下命题 ： 命题 1 ： 中外双方母公司都十分关注其在合资 企业中的文化控制力 ， 具体表现为母公司的文 化陈 述在合资企业的文化陈述中的渗透 。 柔性和适应能力从而对企业战略及其调整产生负 面影响 ， 并由此出发通过实证分析确立 了企业文化 刚性特征的测度指标体系。 三是企业文化效果评 估 。 叶迎春 （2000 ） 从企业文化对经营业绩产生影响 的力量角度入手 ， 依据企业文化的结构将企业 文化 的力量分为精神文化 、 制度文化 、 行为文 化 、 形象文 化和物质文化 5 大项指标以及 15 分项 指标 ， 并 以 此评定企业文化力量 （CCP ） 指标 。 而针对文化差异与跨文化许多学者都进行了 有 意 义 的 研 究 ， 如 Shenkar （2001 ） 对 文 化 差 异 进 行 的度量 。 而这些研究成果中最具代表性和影响力的 是当属荷兰学者 Hofstede ， 他设计了一种调查表 ， 分 发到 IBM 公司在全球 40 多个国家的办事处 ， 回收 和分析 了 11 万多份问卷 ， 发现了各个国家文化差 异 取 决 于 5 个 纬 度 ： 权 力 距 离 （power distance ）、 不 确定性规避 （uncertainty avoidance ）、 长期 / 短期导向 （time-orientation ）、 个 体 主 义 / 集 体 主 义 （individual-