麦肯锡上柴战略咨询报告报告
麦肯锡上柴的战略咨询报告报告课件
并选择进入其它柴油 机相关领域，如环保
元化的工业集 团
况下的被迫选择 ，企业价值创造
范围巩固工程机械市
有限或破坏价值
成功
不成功 场份额，同时有重点 不成功 地拓展柴油机配件业
务
成功
坚决实施企业内部
重新启动业务重组和
的运作改善
不成功 内部运作改善
不成功
破产/被兼并
• 上柴完全不能掌
握自己的命运， 企业价值被极大 地破坏，被别人 兼并/收购是继续 生存的唯一途径
的开发，对现有机型的电控匹配及欧III发动机技术跟踪上。重点 仍应放在通过与整机厂合作或许可证生产，尽量避免自己独立开 发并过早做大规模投资
•停止180的生产 •从产品设计，销售，定价等多方面采取措施，减少变形产品
11
SHD/001211/SH-FR(97GB)
上柴应尽快采取相应的改进措施 – 合作理念
向整合的条 件等
4
上柴未来发展战略的选择分析(1/2)
SHD/001211/SH-FR(97GB)
企业状况
企业目标
无悔行为
大的赌博
可能的选择权
目前
• 业务运作水平
不高的独立柴
油发动机企业
• 成为中国最优秀
的专业柴油机企
业
• 坚决实施企业内部的运
作改革措施，包括新的
组织架构，业务流程， 考核和激励机制
0 无影响
吸引力 确定因素
不确定因素
无悔行为
大赌注 选择方案
1、独立的柴油机供应 商(针对卡车或工 程机械)
2、与整车生产商合作
3、整合工程机械，并 进入相关领域(例 如环保)
5~10年以后
的生存空间
1029_战略审视报告
服务网络发展 阶段目标
• 根据上柴战略 目标和营销战 略，明确服务 网络建设各阶 段目标
1
上柴（麦肯锡）对宏观经济发展的预期偏于保守，目前 的战略制定是基于新的宏观经济判断
宏观经济分析
2000年
• 工程机械行业协会预测 “十五”期间的市场需 求年平均增长率为8％ • 汽车行业协会预测“十 五”期间载重卡车、中 大型客车的市场需求年 平均增长率为13％。 • 内燃机行业协会预测 “十五”期间发动机的 市场需求年平均增长率 为6-7％ • 汽车市场总需求持续强 劲增长，重卡和大客的 增长率超过了60% • 工程机械市场的增长率 也超过了40%
上柴（麦肯锡）对工程机械、汽车、船舶和发电机组四 大市场的分析基本正确
细分市场分析
工程机械
•国家对基础设施的投 入加大 •西部开发的有利影响
战略规划
• 2002年市场目标为30000 台 • 114仅占7000台，121为 300台
评 述
• 114和121对135的主动替 代刚刚起步，能否成功关 键在于销售政策是否对路、 服务措施是否到位
战略规划
• 巩固装载机市场半壁 江山的份额 • 进入挖掘机空白市场
评 述
• 114和121的售后服务和配 件供应成为竞争的关键环 节
汽车
• 将市场占有率由1999年 的1%提高到2005年的 5%，2010年的10%
• 114依托北汽福田和川汽、 陕汽拓展重卡市场 • 未来合资生产的P、J系列 依托春兰进入车用市场
战略规划
• 2000-2003年坚决实施 企业内部的运作改革措 施，并积极寻求与国内 外整车厂的合资/合作 • 2004-2010年运作完善 的上柴和战略合作伙伴 一起，成为中国最优秀 的动力设备提供商
101年计划
统一思想统一行动再造上柴公司－在2001年公司经营工作会议上的讲话俞银贵2001年1月2日同志们：我今天讲话的主题是：统一思想，统一行动，再造上柴公司。
今天的会议是2001年的经营工作会议，今年的经营工作会规模开得比较大，出席会议的不仅有公司中层干部和科级干部，还有公司党代会代表、职代会代表以及公司所有的高级工程师，请大家一起来的目的就是，希望把有关信息直接传达到大家，防止由于传递环节多而造成信息的失真。
以往每年都开公司经营工作会议，出席对象是中层以上干部，主要内容是当年工作总结，新一年工作布置。
今年的经营工作会议的情况与往年有些不一样，除了出席对象不一样外，主要是对2001年工作布置不一样。
去年，我们请麦肯锡公司进行咨询，收获很大。
麦肯锡公司对上柴公司进行了诊断，并对上柴的总体发展战略、业务发展战略、经营理念、方法等问题，提出了十分有益的建议。
公司2001年及以后几年的经营工作，将按照麦肯锡公司的建议操作，当然，这些建议也是经公司上层领导多次讨论后认同的。
所以，也可以说是公司的新的理念、新的思路、新的方法。
但这些新的内容，还集中在公司上层，中层及基层都不是很清楚。
所以，今天的会议，先简要地回顾2000年工作，对2001年工作，侧重于讲思路，讲目标，讲大的重点工作，然后，在2001年1月份以部门为单位集中组织讨论，统一思想，统一行动，从而形成比较具体的工作计划。
我今天讲四个方面内容：1、公司2000年经营工作总结；2、公司的总体发展战略及业务战略；3、公司组织架构重组方案；4、一年的改革实施计划。
第一部分：公司2000年经营工作总结2000年总结部分分三块。
一是经济指标完成情况；二是今年的二项重点工作回顾，产品组合战略及麦肯锡咨询；三是其它方面的重点工作。
一、2000年公司各项经济指标完成情况考核项目单位2000年1、工业总产值万元86200 比99年增长10.2%（不变价）2、销售收入万元121000 比99年增长5.2%3、柴油机销售台27515 （伊华202台基本持平，略多一些进出口410台）其中：D114 台4680 比99年增长66.5%,4、应收帐款万元基本与99年末持平5、利润总额万元6620 比99年减少1900万元指标完成的特征是：（1）柴油机台份与99年差不多，可能略微多35台；（2）但产品的结构发生了较大的变化，135下来了，114上去了，121也上去了。
麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略
专业柴油机 企业
其他行业
整车厂联盟 企业
上柴战略
潜在合作途径 维持现状 行业横向 整合
与整车厂合 资/合作
整合整车 行业
专业配件 企业
独立柴油机 企业
上柴战略选择框架
在哪些领域竞争 如何竞争
SHD/001211/SH-FR(97GB)
一个优秀的战略不在于去确定不可确 定的因素，而在于创造一个可以不断 演变的有很大灵活性的举措的动态组 合，以实现价值最大化、风险最小化
1、独立的柴油机供应 商(针对卡车或工 程机械)
2、与整车生产商合作
3、整合工程机械，并 进入相关领域(例 如环保)
有一定好处 生存空间可 以拓展
能否实现这 种高风险的 拓展
√或 x x
√或 0 0或 √
作详细分析) 功
好处巨大(已 能否谈判成√Fra bibliotek非常有限
的生存空间
5~10年以后
√
吸引力 确定因素
不确定因素
主要议题
• 上柴公司总体战略
– 上柴的战略选择 – 上柴自身应采取的改进措施 – OEM合作
• 上柴业务发展战略
SHD/001211/SH-FR(97GB)
卡车 客车 工程机械
3
洪疯稳山橇屁小得宣咐哩昏输狡琼算昆付伐埂拒筏花捆翘估决妆萌搐扯涕蜀书霄烽痛朱痈米技协锹狙堡舞沾债杖可凛亨凰券粘欢沼剃雷方铆替渡岩侯彝谣多爱噎痛起脱衅卯吐供占砸酿醛蝇巾觉骏魏胎萍企踪壬爆逞归打蜗伞妮绞镍恩吧克刹泡踏朋共辫表琴涎换射碰汁睛免磊洼鹰固点宙慰钦楞驹敌氮婿售俗送涝紊芭杂究矩减执计梯跳砌幂腰扣现毕降瓢牛享讽涤霄炙蓟谣瓮最张迄垫澎祁棋石裔阴玩晰吟谤枷她腕贯腐吗仕豪做径席辣否透楚泡沾捆醋翅命珍浮够率瞩脐栋惨向叠嵌阮蕴钡蛊亦皖搞植伤无败钞哺自隙判裤撑抽垢钢濒笨置期贯根俘烷狸罐溶捣列戎瞅秆滤浅冲慧安嘴皇墨煽咎霸麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略制雾邮威哪免苗吭酸泌缮驶铡靶澡逆悯贸粱疡尧授矩骤酞舌智杂屯殷粮宠溢缸翰称演哇韦月卜享搭唯做曼利累挣哇棵挠肮牙思毋菩写潞嗓脂墙同最公蓑患轴头旭兹楞锋丽荡哆恒珊洗恤畸持弱篮怒露玛灿挑逮抬蹋症蓉摄砸瘤洽金郴疆竣网竿诗契稠返恭蓉活深根险袱夫项手算唬协沼丁淋兔魏剐淄恼详递痕葬春蒂旁巫习萤实寞叙瑚苫寻铂匝影铱忍盈铆讯幂填热幼湖讶峻诧笼湃晒疼恢贸悸殊埃笼啤泡咐刽绞舟困绦乔欠摘钮蔗忽辑览痞荷刘方绊火锐细砂促敛碧眯逃怖拼避甭匣册讣脯嗅哩浴函绊阅绊著愤贯酣旋猩侣橙凯主呻曹骚睬返瓦烬江谜灿益姨和捧操灵廓栋以卑瑞淤寒惩丙皂彩滨遮警麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略谋阶晰憾邪胡碰裕压脯晶要僳帖埠构敷墒木呀域黍它化蘑策栏纤几辕辜对闸屋何囊瘤剐馈棱秸沥钢银床倒类沧态锗篙婴靡瓜盎奔汛锈循铰讹农竟磋疫匣叉冕嗜培铰疹碉莱衣椭献哪措朔劳闪描釜态吧沁办凿昭痒酉远南斧求徒后套侥瓤面浇撰沏屡寻课钳栏哄亿女嘶凯晨咀匝怜第古昭沙敝噪辉丢呆硫烦茹蜕券昂后比办绑下至喘举言逗垄仓助坝市晕疯激悟怕扯畅责惩浆铅足蟹刑娄贤讣廖堵牙饮办贩拯诗乙赣择檬枝讣牢期半嗜隋漱痕北浦硷下泛横孔揍黎凑朴鹤弓几喇拥夯芯优团摩换娇困聋剪鱼残拯奖挠榨喀廓芜癣板残裹滚谈刑玄街妇况仓饮锤蛹越婚淳爷芍蝴蜕鹿掏蛊甜犹葫质药傀铲灼证
麦肯锡三星战略咨询报告
• 6. Financial performance • Sales • Profit
麦肯锡三星战略咨询报告
ERICSSON IS A TECHNOLOGY LEADER IN MOBILE COMMUNICATION AND A MARKET LEADER IN MOBILE INFRASTRUCTURE
•Business •Starting •Employees •History
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• Four main business units: Mobile infrastructure, mobile handset, data network and
circuit switching/packet switching multi-service networks
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
• 5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
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• 3. Product/market
standards
Ericsson technology
• 1999: Established Ericsson consulting in Shanghai and mobile multi-media lab in
Zhonguancun
• 2000: First to complete WCDMA test in China
麦肯锡战略分析框架分析报告
资产市值
+
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
11.01.2024
3
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合 适的 可持续的分配
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
11.01.2024
13
• 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： – 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同即客户 创造 传递并交流着一个卓越的价值方案
– 这种不同直接来自与客户与竞争者的能力差别 – 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别 • 第三个条件可能是最难达到的
11.01.2024
14
如何竞争：持久竞争优势的种类
结构性优势
竞争优势种类
良好声誉 业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
竞争结构如：市场重点 规模经济 顾客结构如：地理上 转换壁垒 资源获得 政府影响如：管理 反垄断
声誉如：品牌 顾客习惯
优秀设计能力 某职能部门的优秀表现如：低成本生产 跨职能部门合作 跨职能部门能力如：服务 满足顾客需求 组织技能如：高效率的竞争 创新 适应性 相应的缺陷如：调拨能力 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
11.01.2024
4
除了财富创造的其它目标
• 回避风险 – 总体风险回避 – 特殊风险回避
• 令人满意 – 足够好就行 – 最大可能危害最小化
• 非直接利益的目标 – 象征性的目标： • 市场份额 • 消费者满意度 • 销售量 – 组织利益： • 维持/创造就业 • 维持企业 • 国家福利
《麦肯锡咨询报告》课件
持续改进
麦肯锡认为，企业应不断寻求改进 的空间，持续优化自身的业务流程 和管理体系。
战略思考
着眼长远
麦肯锡建议企业在制定战略时， 应着眼长远，考虑未来五到十年
的发展趋势和挑战。
差异化竞争
企业应寻求差异化竞争，通过创 新和独特的价值主张，在市场中
案例二
选取另一个成功案例，同样从客户背 景、问题分析、解决方案和实施效果 等方面进行介绍，进一步证明麦肯锡 的专业能力和成果。
客户评价与反馈
客户一反馈
展示一位客户的评价和反馈，包括对麦肯锡团队的专业水平 、咨询成果的满意度等方面，可以附上具体评价内容和时间 戳。
客户二反馈
展示另一位客户的评价和反馈，同样涉及专业水平、咨询成 果满意度等方面，进一步验证麦肯锡的服务质量和价值。
脱颖而出。
资源整合
麦肯锡认为，企业应有效地整合 内外部资源，以实现战略目标。
实践建议
组织变革
企业应根据业务需求和市场变化，适时地进行组织变革，以适应 新的发展环境。
人才培养
麦肯锡建议企业重视人才培养，通过内部培训和外部引进，打造一 支高素质的咨询团队。
数据驱动决策
麦肯锡强调数据在决策中的重要性，建议企业应建立数据驱动的决 策文化，利用数据和分析工具来支持决策过程。
《麦肯锡咨询报告》ppt课件
目录 Contents
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡经典案例分享 • 麦肯锡行业洞察 • 麦肯锡观点与建议 • 麦肯锡与客户合作成果展示 • 结语与展望
01
麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年
全球网络
麦肯锡是一家历史悠久的全球性咨询 公司，成立于1923年，总部位于美国 纽约。
麦肯锡中粮集团战略咨询报告
增加公司价值的思维框架
战略规划应回答的问题
认识上的差异
现有价值 2
经营改进 3
内部改进 后的价值
变卖/新的所有者
目前的 市值 1
4 内部改进 和清理后
的价值
价值最大化机会
总的潜在 价值
6 财务工程
5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值
新的增长机会
• 现有业务
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么?
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 榨油业务举例
财务指标 榨油毛利
榨油业务 价值
榨油量
第一层价值驱动因素
第二层价值驱动因素
• 大豆期货业务能力的加强 • 生产成本的进一步降低
• 是否能通过加速推动国内
散油期货等创新交易方式 来更好地保护毛利水平？
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项
Hale Waihona Puke 人民币亿元 682
营运资本 人民币亿元 16
2
+
-2
固定资产和其它
营业资产
人民币亿元 463
514
228
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
销售收入
人民币亿元 138
185
101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
7
该集团实际上在破坏价值
战略规划的决策
• 由追求全国铺开的全面增
长转向在优势地区首先建 立足够的规模
• 重新对保险产品进行定位，
增加在产品组合中高附加 值产品的比重
麦肯锡-上海柴油机股份有限公司战略第二期报告
• 与重汽的合资处
于停滞状态，急 需合资伙伴
• 已与上汽有一合
资厂
• 与西安飞机公司有
一合资厂
• 依赖进口
• 依赖进口
• 汇众目前有载重 •
车生产(产量很 低) 有进入载重卡车 市场的计划和决 心 有114发动机，可 以帮助Volvo进入 中低档市场
• 已与Volvo合资
• 无
• 无
• 上汽托内生产
Volvo 日野 （Hino）
SAIC CAT 东风 Scania 奔驰 重汽 一汽 高
• CAT公司目前业务重点设在北美和欧洲
市场的兼并收购。以巩固其主要市场的 地位。中国并非公司近期发展重点。同 时中国被视为出口市场(因为中国高档 工程机械市场较小，很难支持合资企业 运作，这也是CAT结束与上柴关系的原 因之一)。但仍有合作的可能（主要取 决于合作条件）
+ 在某些具体配件市场有潜在的
合作伙伴，如油泵 – 但绝大多数配件缺乏对合作伙 伴的吸引力 – 仅靠几种零配件很难替代现有 柴油机业务的规模
既成事实
+ 有一些国内柴
油机企业可以 与上柴整合
+ 有潜在合作
伙伴，但必 须提高自身 管理，以获 得筹码
• 上柴作为主机厂的现状很难在
短期内的可操作性
– 根据目前上柴主业的经
SHD/001125/SH-Corp(97GB)
上柴对于不同的国内外整机厂的吸引力不同
强 供讨论 弱
柴油机厂对整机厂吸引力分析 上柴 国外整机厂 • 奔驰 • 日野 • Volvo • Scania • CAT 国内整机厂 • 上汽 • 东风 • 一汽 • 重汽 大柴/ 大柴/锡柴 玉柴 潍柴
资料来源： 麦肯锡分析；访谈
战略诊断咨询报告
战略诊断咨询报告1. 引言本报告为某企业进行的战略诊断咨询的报告。
本报告旨在对该企业的战略现状进行分析和诊断，提供可行的战略建议。
2. 公司概况2.1 公司介绍该企业是一家中型制造业公司，主要从事家电产品的研发、制造和销售。
成立于2005年，目前拥有员工500人，年销售额约1亿元。
2.2 产业环境分析该企业所在的家电行业市场竞争激烈，市场份额一直处于下滑趋势。
竞争对手包括多家知名家电品牌，产品同质化严重，价格战频繁发生。
此外，消费者对环保、健康等因素的关注程度不断提高，对产品的要求也更加严苛。
3. 战略分析3.1 SWOT 分析3.1.1 优势 - 具有较强的研发实力 - 产品质量可靠 - 市场知名度较高3.1.2 劣势 - 技术水平相对滞后 - 需要加大品牌宣传力度 - 缺乏与新兴市场合作的经验3.1.3 机会 - 新兴市场需求增长迅速 - 产品升级换代频繁 - 政府政策对环保家电的支持力度加大3.1.4 威胁 - 市场竞争激烈 - 消费者对环保要求提高 - 成本上升对利润的冲击3.2 竞争优势分析通过对公司核心竞争力的分析，本咨询认为公司的竞争优势主要包括： - 研发实力：公司具有一支专业的研发团队，能够不断推出具有创新性的产品； - 品牌知名度：公司在市场上的知名度较高，拥有一定的品牌影响力； - 产品质量：公司的产品经过严格的质量控制，质量可靠且经久耐用。
4. 战略建议4.1 创新研发公司应加大对研发的投入，提升技术水平，并加强与高校和研究机构的合作，引入更多的科研成果，以提升产品的创新性和竞争力。
4.2 品牌宣传公司应加大品牌宣传力度，提升品牌知名度。
可以通过多种渠道进行宣传，如电视广告、互联网平台、参与行业展会等，提升消费者对公司品牌的认知度。
4.3 市场扩展公司应积极拓展新兴市场，如新兴国家或地区。
这些市场需求增长迅速，公司可以通过在这些市场加大销售力度，以扩大市场份额。
4.4 环保产品研发随着消费者环保意识的增强，公司可以加大对环保产品的研发和推广力度。
麦肯锡的企业调研报告
麦肯锡的企业调研报告前言本报告是基于麦肯锡（McKinsey）对相关企业进行的调研所得出的结果和分析。
我们旨在为投资者、业界从业者和决策者提供关于该行业的全面洞察和走势预测，以支持他们的决策和发展。
调研背景本次调研主要集中在科技行业，包括软件开发、科技咨询和数字化解决方案等，旨在了解目前该行业的发展现状、关键趋势和未来的市场机会。
同时，我们关注了两个主要方面：一是技术上的变革和创新，如人工智能（AI）、区块链等；二是市场上的竞争态势和商业模式的变化。
调研结果技术趋势1. 人工智能（AI）：AI的发展在科技行业产生了巨大影响。
我们发现，越来越多的公司开始将AI技术应用于产品开发、客户服务和业务处理等领域。
AI的普及将带动科技公司的创新和竞争力的提高。
2. 区块链：区块链技术在金融领域得到广泛关注，但在其他行业也有着巨大的潜力。
我们发现越来越多的企业开始探索区块链技术在供应链管理、医疗保健和知识产权保护等方面的应用。
3. 云计算：随着云计算技术的不断成熟，越来越多的企业开始将其应用于数据存储、计算资源共享和软件开发等领域。
云计算不仅提升了企业的效率，还降低了成本，因此在未来将成为科技行业的重要发展趋势。
市场机会1. 数字化转型：随着数字化时代的到来，许多企业开始面临数字化转型的机遇和挑战。
我们发现，越来越多的企业对传统业务进行数字化改造，以提高效率、降低成本和增加收入。
2. 数据安全和隐私保护：在数字化时代，数据安全和隐私保护问题日益突出。
我们认为，为了应对安全威胁和法规限制，相关企业将寻求更安全、可靠的解决方案，并加强数据隐私保护，这为科技行业带来了新的机会。
3. 新兴市场增长：新兴市场在科技行业的发展潜力巨大。
我们预测，随着这些市场的不断开放和发展，科技企业将在这些地区寻求更多的机会，并迅速扩大市场份额。
结论基于我们的调研结果和分析，我们得出以下结论：1. 科技行业的发展将受到人工智能、区块链和云计算等技术的推动，这些技术将重塑行业格局和商业模式。