第二部分 管理本质及管理理论发展

一、管理本质——管理职能（控制）
管理是掌与握之术，掌以求拓展，握以求合力 。创新权变，张弛有度。目标在掌，成功在握。
一、管理本质——管理职能 管理层次与每种职能的时间分布
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
计划 15% 控制 10%
组织 24%
计划 18% 控制 13%
组织 33%
计划 28% 控制 14%
组织 36%
领导 22%
兵熊熊一个，将熊熊一窝。 韩信带兵，多多益善。
一、管理本质——管理者能力素质 管理层次与管理技能（时代与技术变迁， 企业特征决定了管理者的素质）
高层管理人员 中层管理人员
概念性技能
人际关系技能
基层管理人员
技术性技能
对一个企业而言，一个管理能力不错而技术上平庸的领
导人一般要比一个技术上出色而管理能力上平庸的领导 人要有价值得多。 ——法约尔 你怎么看？
管理，就是设计或创造和保持一种良好的环境，使
人在群体中高效率地完成既定目标的过程。
调动人积极性以便正确地做正确的事情的一门学问
。
一、管理本质——内涵与定义
管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的
方法去干。（泰勒）
管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组
成的活动过程。（法约尔） 管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。（德鲁克） 管理就是决策。（西蒙）
管理是指根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于
这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。 （系统论学者）
管理是社会组织中，为了实现既定目标，以人为中心进
行的协调活动。（周三多）
一、管理本质——内涵与定义
有人认为管理的本质是效率，需要对“各种资源的最佳
组合（或配置）和利用”。
也有人认为管理的本质是创造价值。即通过分工、合作、
一、管理本质——管理者能力素质
管理者的能力论
技术能力 概念与决策能力
人际关系能力
知识，经验，能力 事业心
责任心
服务的热情 合作的意识
军事家的品质； 政治家的素质； 思想家的修养； 社会家的能力。

将者，智、信、仁、
勇、严也。 智：战略智慧 信：信用、信誉 仁：宽容与爱护 勇：勇敢、坚毅 严：令行禁止
邓锋：中国缺乏双赢文化，尤其是那些大公司，不
注重建立共生系统，对整个创新环境的影响是很大 的。
周鸿祎：谈到共生系统的建立问题，大家都谈腾讯
，就像反皇帝似的，其实不是反皇帝，而是反对别 人当皇帝，都想自己当皇帝。中国很多公司的合作 性的确比较差，我自己能做的就自己做，不能做的 就等等再做，反正最好是自己做，基本上是一个零 和游戏，都希望自己一做，别人都死掉。这不是一 个合作的理念。而在美国，Twitter起来后，很多公 司围绕它做事情，形成一个共生系统。在中国呢， 就会出现很多“Twitter”，相互竞争，而不是要建立 一个上下游的共生系统。
惠普的目标与计划
惠普之道
经营战略 与管理方式 企业目标 价值观
惠普的目标与计划
惠普的价值观
信任和尊重个人
追求卓越的贡献与成
惠普的公司目标
利润
用户 专业领域
就 靠团队精神达到共同 目标 鼓励灵活性与创造性
成长
员工 管理 企业公民
华为的目标
在1998年出台的《华为基本法》中: “为了使华为成为世界一
一、管理本质——管理者能力素质 管理工作职业化
行政工作=管理工作？ 管理工作职业化意味着用规范化、科学化的管理替代 经验管理。 管理工作职业化意味着管理工作要靠法治而非人治。 管理工作职业化意味着要有良好的职业道德。 管理工作职业化意味着管理人员应该掌握相当程度的 专业技能。
一、管理本质——管理者的挑战 与工作职责有关的挑战与困境
一、管理本质——管理职能（计划） 战略目标、宗旨与任务陈述
1.用户：公司的用户是谁？ 2.产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？ 3.市场：公司在哪些地域竞争？ 4.技术：公司的技术是否是最新的？ 5.对生存、增长、盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长 和良好财务状况？ 6.观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7.自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8.对公司形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？ 9.对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产？
管理理论伴随着现代组织和机构的产生而产生。
微软的两位领导者：比尔· 盖茨与史蒂夫· 鲍 尔默
2. 什么类型的人适合管理？管理者需要什么能力？ 技术还是系统的管理知识？
2000年1月13日比尔〃盖茨辞去首席执行长官职务，
鲍尔默接任了此职位，盖茨为自己创立一个新角色“ 首席软件架构师”。 鲍尔默教育背景：哈佛大学数学和经济学学士学位； 斯坦福商学院工商行政管理硕士。 热情洋溢、精力集中、幽默活力和有趣、真挚诚恳、 尽职尽责、富有活力，他以特有的信念鼓舞着微软。 由于在智能手机领域的策略失误，以及未能推出与苹 果的iPad相抗衡的平板电脑。鲍尔默备受指责，认为 不适合作为首席执行官，不具备比尔〃盖茨的偶像气 质，虽然懂商业运营但缺乏对技术的远见。
流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”
这一点在讨论会上曾引起了激烈的争论，当时多数人的意见
是，信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售，而且它本 身也具有很大的市场空间，甚至可以超过所谓传统的硬件设 备收入。 IBM, Cisco这样国际领先的IT企业同时提供信息咨询服务。
任正非把目标定位成一个设备供应商，就是要破釜沉舟，把
领导 51%
领导 36%
基层管理者
中层管理者
高层管理者
联想：柳传志的管理经验

联想于1984年由中科院计算所投资20万元人民币 ，柳传志等11名科研人员创立。2010年，联想控股 综合营业额1470亿元，
柳传志认为自己能够成大事的其中一个原因是他掌
握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的 “管理三要素”。
一、管理本质——内涵与定义
管理的定义与内涵 管理是通过他人，并和他人一起实现组织目标，以 便创造最大的盈余的全部活动。
通过他人。管理是通过别人并与别人一起工作，协调集体
活动以便取得1+1>2的效果 。 组织目标。企业需要关注组织之外，顾客的偏好如何转化 为企业的目标；目标的动态性。 创造组织盈余。
一、管理本质——管理职能（组织）
七人分粥的故事
有七个人曾经住在一起，每天分一桶粥。要命的是， 粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥， 每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的， 就是自己分粥的那一天。
推荐一个人来分 成立委员会 谁分谁最后取 好的制度是调动人的积极性，实现组织资源最优配置的 关键
一、管理本质——管理职能（计划）
宗旨（Mission） 总体目标（Goal） 战略目标（Strategy） 战术目标（Tactics）
松下幸之助：一个眼镜店的故事
日本经营之神松下幸之助讲过一个故事。某日收到 来自边远小城一封信函，说看松下演讲，一切都好， 只是所带眼镜实在不像话，要求免费为松下替换眼镜， 云云。松下以为是广告宣传，置之未理。然寄信人锲 而不舍，多次来信催促，松下不为所动。一个偶然机 会，松下到此边远小城演讲，寄信人是座上客，力请 松下光顾眼镜店。松下盛情难却，勉为其难走进眼镜 店，经营之神简直不敢相信自己的眼睛。原来这里有 全世界最优良的验光配镜设备和最专业的工作人员。 老板坚持免费为松下配备最好的眼镜，松下问其缘故, 答曰：您是名人，却没有佩带最好的眼镜，人们会以 为我日本没有世界一流眼镜业。松下感慨良久：此乃 日本民族得以自立世界之真精神也。
关键问题/挑战一（长期）：在企业经营的各种不稳定
因素中，进行基本目标规划、发展方针和经营战略的决 策； 关键问题/挑战二（中期）：在纷繁复杂的职能部门和 经营管理部门需求中，寻求对稀有资源的合理配置； 关键问题/挑战三（短期）：占领各种各样生产经营活 动的制高点，能够辨认分析各种经营失控造成的问题（ 起火处），并及时快捷地加以解决；
一、管理本质——管理者的挑战 与人际关系网络建设有关的挑战
关键问题/挑战四（对上）：从上司处获得必要的支持
、合作和信息资料 关键问题/挑战五（平行）：获得企业内同事、其它相 关部门和重要的企业外组织（集团、政府、大主顾）的 合作，排除各种阻力与繁杂关系，通过他们，完成经营 任务； 关键问题/挑战六（对下）：控制和激励人数众多、行 业不同的下属雇员，处罚不良经营行为，解决部门间的 冲突
计划、控制实现生产与服务的价值增值。
管理学大师的大师德鲁克说：“做正确的事；正确的做
事。”
管理的本质是人，凝聚人的意念、推动人的执行、提升
人能力、实现人的价值。
谷歌的工作环境
中国为何只有腾讯，没有Google？
关于中美创新基因差异的对话 周鸿祎 奇虎360科技有限公司董事长 邓锋 北极光创投创始人兼董事总经理 周鸿祎：中国互联网公司的同质化现象很严重。在美国 ，比如Facebook、Twitter出来后，很多公司围绕它做上下 游，形成一个共生系统。在中国的话，肯定会出来很多 一模一样的“Facebook”、“Twitter”，相互抄。 比如新浪微博一出来，很快时间内几乎所有的门户网 站都建立了自己的微博。开心网，人人网，校内网，QQ 农场，所以，小公司在中国搞创新确实比较难。
一、管理本质——管理职能
管理的职能 计划(Planning)：确定目标，制定战略，开发分计划 以协调活动；目标来自组织外部与内部。 组织(Organizing)：明确要完成的任务，任务分类组 合，谁去完成任务，信息与决策过程等； 领导(Leading）：指导和激励参与者，进行沟通，解 决冲突等。 控制(Controlling)：对活动进行监控以保证其按计划 完成等。