《生产与运作管理》教辅材料参考讲义
《生产与运作管理》教辅材料参考讲义
2C0 2 100 0.0234(年)=8.54天=9天 DH 100 365 10
（2）安全库存为
SS z d t L
118
因为公司要求用户满足率为95%，即服务水平达到95%，查表7-3得，z=1.64
SS 1.6415 9 14
5
（二）库存成本
（1）存储成本 （2）订货（准备）成本 （3）缺货成本 （4）货物成本
0109
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6
（三）库存控制系统
（1）连续检查库存补给系统 （2）周期检查库存补给系统 （3）不同的补给系统的应用选择
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7
（1）连续检查库存补给系统
连续检查库存补给系统，也叫永续盘存系统、 （再）订货点系统或者固定量订货系统等。
（3）最高库存水平 S d (t L) SS 100 (9 14) 118 2418 （4）年库存成本
TC CD C0 / T * DT * H / 2 100100 365 100/ 0.0234 100 365 0.023410 / 2
T
*
2Co DH
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25
2. 订货量确定
Qi d (t L) SS I i
式中： I i 为现有库存。 其中安全库存根据随机模型的特点而定。如果是需求正 态分布，而提前期固定的情形，则有：
(7-10)
Qi d (t L) z d t L I i
2D [C0 Cs S ( R)] Q H
*
因为这个公式计算复杂,为了简便,一般在随机情况下订 货量仍采用基本的经济订货批量模型:
生产与运作管理培训教材(PPT 88页)
详细程度 高度综合 综合
详细
不确定性
高
中
低
管理层次 高层领导 中层领导 低层，车间领导
特点 资源获取 资源利用
日常活动处理
李晓宇 天津师范大学经济学院
10级研究生讲义
需求管理与主生产进度计划（MPS）
需求管理与MPS之间的交往非常频繁、内容非常详细。 对MTS、ATO和MTO三种类型，需求管理的内容也 有很大不同。
李晓宇 天津师范大学经济学院
第1节 库存
企业物流与库存
10级研究生讲义
李晓宇 天津师范大学经济学院
库存: 概念的不同理解
10级研究生讲义
• 库存是任何形式运作管理的关键要素 • 不同的观点
– 资产(会计) – 浪费(JIT) – 客户服务所必需的(营销) – 管理混乱的根源(运作层)
• 企业最大的资金投入领域之一
李晓宇 天津师范大学经济学院
3、MRP的几个发展阶段
10级研究生讲义
1） MRP阶段 六十年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求计算
器，它根据对产品的需求、产品结构和物料库存数据来计 算各种物料的需求，将产品出产计划变成零部件投入出产 计划和外购件、原材料的需求计划，从而解决了生产过程 中需要什么，何时需要，需要多少的问题。它是开环的， 没有信息反馈，也谈不上控制。 2）闭环MRP （Closed-loop MRP）阶段
李晓宇 天津师范大学经济学院
处理非均匀需求的策略
10级研究生讲义
需求与生产能力选择 管理人员在制定总体计划时, 具有广泛的可供选
择的处理方案, 包括改变价格, 促销, 加班加点, 招聘临 时工,转包一部分合同, 增加或减少工作班次, 增加或减 少库存, 留待将来交货的订货, 等等。
机械工业出版社教材(生产与运作管理)教辅材料讲义-2
讲义制作：李丽，陈志祥审
（二）生产系统要素调整战略
3. 生产能力战略 （1）能力构建 （2）能力调整 （3）能力柔性
讲义制作：李丽，陈志祥审
三、 生产运作战略实施
1. 外部/内部因素分析 SWOT（威胁-机会-劣势-优势）的分析方法： （1）优势-机会战略模式（SO）：发挥企业内部的 优势而利用企业外部的机会； （2）弱点-机会战略模式（WO）：利用外部机会弥 补内部条件的不足； （3）优势-威胁战略模式（ST）：利用本企业的优 势，回避或减轻外部威胁的影响； （4）弱点-威胁战略模式（WT）：减少内部弱点同 时回避外部威胁的防御性战略。
讲义制作：李丽，陈志祥审
中国的钢板、日本的压缩机、芬兰的铜管、美国的制冷剂……这 样的“高端装备”组成的恰恰是一台普通的中国家用空调。“整合全 球最优资源，用最好材料造空调”是海尔空调的一项承诺。据了解， 经过实地考察，层层考核，反复斟酌，海尔集团对全球超过100家顶 级供应商进行了精心挑选，包括日本三菱电机、中国宝钢、日本NEC、 芬兰诺而达、美国霍尼韦尔、日本信浓电机在内的50家全球顶级供应 商成为海尔的最终合作伙伴。空调质量联盟对外宣布，必须将目前的 空调可靠性及耐久性标准提高10%，这就要求空调出厂前的跌落高度、 频次的可靠性标准和空调零部件的耐久性标准都必须相应提高10%， 同时今后加入空调质量联盟的成员标准也要按照新的标准进行筛选和 考核。
讲义制作：李丽，陈志祥审
三、 生产运作战略实施
3. 运作竞争重点/竞争战略 企业应能识别自己的特有能力，并保持竞争的优势。根据竞争 重点不同，可以采用基于时间的竞争战略，基于质量的竞争战略， 基于成本的竞争战略，柔性工厂战略等不同的运作战略。 4. 运作目标 运作目标应反映竞争重点，少而精。另外目标尽量可度量，避 免含糊不清，比如满意，好等. 5. 运作策略（战术） 为了实现运作的目标，就需要各种运作策略（战术）的支持。 运作策略由日常的生产计划与控制手段组成。不同的运作竞争战略 需要不同的策略支持。 例如，基于质量的竞争战略，在战术上就可 以采用提高质量的策略，如开展全面质量管理的QC活动，六西格 玛质量改善等。而对于基于成本的竞争策略，则可采用减少成本的 措施，如开展减少浪费活动，现场目标管理等。 6. 绩效评价与动态运作战略 企业竞争环境不断改变，运作的战略与策略需要随着时间与 内外环境的变化而改变，并制定新的运作战略。
《生产与运作管理》教辅材料参考讲义
讲义制作：李丽，陈志祥审
质量的八大属性： （1）性能 （2）附加功能 （3）可靠性 （4）一致性
（5）耐久性
（6）维护性 （7）美学性 （8）感觉性
讲义制作：李丽，陈志祥审
（二）全面质量管理
1、全面质量管理的内涵 2、全面质量管理的方法---PDCA
讲义制作：李丽，陈志祥审
全面质量管理的内涵
1. 定义：”一个组织以质量为中心，以全员 参与为基础，目的是通过让顾客满意使本 组织所有成员及社会收益达到长期成功的 管理途径“ 2. 全面质量的管理内涵 （1）全参加的质量管理 （2）全过程的质量管理 （3）全面的质量概念
_
求工序能力
求解：公差中心
M
=
TU TL 20.025 19.99 20.0075 2 2
公差中心正好与实际数据分布中心重合。
Cp T 6s
=
20.025 19.99 1.17 6 0.005
讲义制作：李丽，陈志祥审
• 从理论与实际的结果都看出，过程能力指数与产品不合格品 率之间存在一个对应的关系，因此我们可以从能力指数推出 不合格品率，反之，从不合格率也可以知道过程能力。
讲义制作：李丽，陈志祥审
1 .0
3 .0
E B1 B2 T
图 实际分布标准分布曲线
讲义制作：李丽，陈志祥审
1、双侧公差要求的工序能力指数 工序能力指数是指公差范围T（质量标准）与工序能力B 的比值，它表明某工序满足加工精度的程度：
Cp
T T T B 6 6s
_
当实际的分布中心与公差中心有偏差E，则应对工序能 力指数进行修正。
能力尚可
能力不足 能力严重不足
新版生产与运作管理 讲义
生产与作业管理【讲义】第一章生产与作业管理导论1.生产与作业系统的功能(1)质量,它是用户购买产品和提供服务的第一需要.(2)数量(3)交货期(4)价格(5)产品的服务(售前,售中,售后服务)2.生产与作业系统结构要素(1)结构化要素:生产技术、生产设施、生产能力、生产与作业系统的集成。
(2)非结构化要素：人员组织要素、生产与作业计划要素、库存控制要素、质量管理要素。
3.生产与作业系统面临的问题(1)市场竞争的国际化。
(2)市场需求多样化，产品更新换代速度急剧加快。
(3)市场对产品质量、服务质量的要求越来越高。
(4)资源紧缺、环境保护问题从来没有像现在这样严峻的摆在企业面前。
(5)信息化的实施给企业生产与作业带来新的冲击。
(6)不可忽视安全问题。
4. 生产与作业系统的对策(1)要坚定地遵循生产与作业管理以市场为导向，讲求经济效益、科学管理、均衡生产等原则。
(2)要狠抓产品和服务质量。
(3)把科教兴企放到企业生产与作业的关键位置。
5.生产与作业管理的内容(1)明确清晰的生产与作业系统职能战略。
a.生产与作业系统总体规划。
b.产品或服务的选择、开发及设计。
c.生产与作业系统设计。
(2)确定合理的生产与作业组织形式。
a.对企业生产与作业过程，从空间、时间等角度进行分析。
b.研究布置问题，对生产线的设置进行分析与确定，以适应生产与作业的客观要求，保证生产与作业的正常进行。
c.从时间、动作角度进行研究，制定合理、科学的劳动定额，从而使生产过程中省力，高效。
d.要适应市场经济的需要，要对市场需求有灵敏的嗅觉、快速的应变，考虑生产与作业管理体制问题，营造一个良好的生产与作业管理机制，促进生产发展。
(3)制定科学的生产与作业运行计划a.认真调查研究、分析市场需要、社会需求，进行生产与作业预测。
b.根据生产与作业预测结果，结合企业实际情况，认真、严肃地编制综合生产计划、主生产计划、生产作业计划，形成企业的生产纲领。
生产与运作管理讲义
生产与运作管理讲义在当今竞争激烈的商业环境中，生产与运作管理对于企业的成功至关重要。
它涵盖了从原材料采购到产品交付给客户的整个过程，涉及到资源的有效配置、流程的优化以及质量的把控等多个方面。
接下来，让我们深入探讨一下生产与运作管理的核心概念和关键要点。
一、生产与运作管理的定义与范畴生产与运作管理，简单来说，就是对生产系统的设计、运行与维护进行管理的活动。
其范畴不仅包括制造业中的产品生产，还包括服务业中的服务提供。
在制造业中，生产管理涉及到产品设计、工艺规划、生产计划与调度、库存管理、质量管理等环节。
例如，一家汽车制造企业需要精心设计汽车的款式和性能，规划生产流程以确保高效组装，合理安排生产计划以满足市场需求，控制库存水平以降低成本，同时保证汽车的质量达到高标准。
服务业中的运作管理也同样重要，只是重点有所不同。
以一家餐厅为例，其运作管理包括选址与店面设计、菜单策划、食材采购、员工排班、服务流程优化以及客户满意度管理等。
二、生产系统的设计一个良好的生产系统设计是高效生产与运作的基础。
这包括设施选址与布局、产品与服务设计以及工作系统设计。
设施选址要考虑众多因素，如市场接近度、原材料供应、劳动力成本、基础设施等。
例如，一家电子厂可能会选择靠近科技产业集中的地区，以便获取技术人才和上下游产业链的支持。
产品与服务设计不仅要满足客户需求，还要考虑生产的可行性和成本效益。
一款新手机的设计，需要在功能创新、外观美观和易于生产制造之间找到平衡。
工作系统设计则关乎员工的工作效率和满意度。
合理的工作流程、工作环境和工作分工能够提高员工的工作积极性和生产效率。
三、生产计划与控制生产计划与控制是确保生产过程顺利进行的关键。
生产计划制定了生产的数量、时间和顺序，而控制则用于监控实际生产与计划的偏差，并采取相应的纠正措施。
生产计划需要综合考虑市场需求预测、库存水平、生产能力等因素。
如果市场对某种产品的需求突然增加，企业需要及时调整生产计划，增加产量以满足需求。
《生产与运作管理》教材案例分析参考
《生产与运作管理》教材案例分析参考第1章生产系统与生产管理概述讨论案例：总经理老李的新难题问题：1．描述新海湾公司生产系统的输入、输出与价值转化过程。
答：关于生产系统输入与输出关系，教材中已经介绍了，该案例的第一问题是要求学生用所学的概念分析新海湾公司的生产系统的输入与输出关系。
对于生产系统的输入与输出关系，读者要注意，书表1-1列举的典型企业的主要输入与输出外，还指出转化资源。
一般教科书（像本书的正文中所言）都只是把各种有用来生产产品或者提供服务的资源笼统称为生产系统的输入，没有说明转化资源，而本书表1-1 把生产系统的一部分输入--用加工的生产资料，单列出来称为资源，因此这跟其他教科书和正文所说的材料、劳动力、生产指令都叫输入并不矛盾，只是表1-1把一部分输入资源分列出来叫转化资源而已。
也就是说，在一般情况下，如果只是把生产系统简单分为输入与输出两部分的话，除了交付给顾客的产品与服务，其他的生产资源都可以叫输入。
但是如果要进一步区分生产系统的输入，做进一步的细分的话，则需要按照本书表1-1的做法进行区分。
我们可以用下面这个图直观表示，按照输入资源的来源，可分为内部输入与外部输入。
原料就是一种典型的外部输入，也是生产系统的主要输入，其他输入，比如资本、劳动力、工具与设备、生产指令等，则可以称为为内部输入。
在本书中，这些内部输入称为转化资源。
同样，在服务业中，例如医院，如果笼统地讲，病人与医生都是输入，但是按照表1-1的划分，我们只能把病人作为主要输入（外部输入），而医生与护士就是内部输入，而内部输入就是转化资源。
生产过程的输入，输出2．该公司的生产管理存在什么问题，需要做哪些改进？答：该公司的生产系统管理存在如下问题：（1）需求管理方面。
从表1-5可知，生产计划与销售存在矛盾，计划完成率低，这种现象与需求预测与订单管理有关。
因此该公司应该在需求预测与订单管理加强与销售部门的沟通与协调，做好需求管理工作。
机械工业出版社教材(生产与运作管理)教辅材料讲义-1
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本章小结
• 本章介绍了生产与运作管理的基本知识。 第一节对生产系统与生产管理的定义，包 括生产系统结构特征，服务生产运作的特 点等。第二节介绍了生产运作管理的任务 与决策，包括目标、内容与主要决策与决 策方法。第三节，论述生产管理的发展过 程，并阐述了生产管理未来的发展方向与 面临的新挑战。
第1章：生产与运作管理概述
一、学习目标 1、了解生产系统的基本要素 2、熟悉生产管理的目标与主要工作内容 3、了解合作生产类型的特征与管理策略 4、了解生产运作管理的发展 二、内容提要 1、生产系统的要素与特征 2、生产运作管理的任务与目标 3。生产运作管理的决策 4、生产运作管理的发展
讲义制作：李丽，陈志祥审
讲义制作：李丽，陈志祥审
• •
讲义制作：李丽，陈志祥审
三、生产运作管理的决策
• （一）生产运作管理的决策问题 • 1。什么（what): 生产什么？，什么原料？用什么 工具生产？ • 2。谁（who)：谁是顾客？谁生产？ • 3。何时（when)：什么时候生产？ • 4。哪里（where）：在哪里生产？ • 5。怎样（how）：怎么样生产？ • 1。战略决策：设施选址，设备更新等 • 2。战术决策：生产计划 • 3。操作决策：作业计划
讲义制作：李丽，陈志祥审
二、生产运作管理的任务与目标
• （一）任务：
• 1．生产系统设计与组织活动 • 生产系统设计与组织活动包括对一次性生产基础设施 的投资与建设和生产过程组织活动，具体来讲包括这些活 动： • （1）选址与设施布置 • （2）产品开发、工艺与技术组织 • （3）劳动分工与组织机构的设置 • （4）设备与工具投资与规划管理 • （5）作业标准与规程设计 • （6）附属生产设施与后勤保障组织
生产运作管理第一.二章讲义
3. 生产与运作管理决策
市场
公司决策
财务决策
运作决策
市场决策
运作管理
输入 材料
员工
设备
工件
计划和控制系统
工艺
输出 产品
生产系 统
运作决策专门考虑如何组织生产能力以支持企业决策 的实现。
运作决策的内容包含了下面主要的决策内容： ﹝1﹞中长期决策 ① 产品的选择与设计。 ②设备与生产方式的选择。 ③职务与作业设计。 ④厂址选择 ⑤厂区与设备的平面布置。 ⑥编制定员。 ⑦年度与进度计划。
二、对生产与运作战略的新认识
1、生产与运作战略的提出
运作战略认为生产系统是企业的竞争之本， 只有具备了生产系统的竞争优势才能赢得产品的 优势，才会有企业的优势，因此运作战略理论是 以竞争及其优势的获取为基础的。
2. 生产与运作战略框架
①按照顾客的要求来确定产品性能。
②由此确定运作重点。
③为满足顾客的要求，运作部门运用自身能力 （连同供应商的能力）去争取订单。
1、成本领先战略
成本领先战略的实质是，不断追求生产与作业系 统的规模经济性。从生产与作业管理的角度看规 模经济性，强调系统的通过能力和通过速度。
2、别具一格战略。
获得一种差别优势．
这种差异是怎么来的？特别是怎么生产出来 的？除了技术原因外，产品或服务的差异，是竞 争者与我们在生产与运作管理的方法上和水平上 的差异的体现。
④企业运作需要研究与开发的投入、财务管理 支持、人力资源管理以及信息管理。
新产品开发
顾客要求
新产品 现行产品
执行侧重与要求
成本 质量 制造柔性 交货速度
销售服务
企业能力
研发
运作能力 供应商能力
生产与运作管理专题培训教材
《生产与运作管理》《生产与运作管理》目录第一章导论第一节生产与运作管理概述第二节生产与运作管理的地位和作用第三节生产与运作管理的发展历程第四节现代生产与运作管理的特征第二章生产运作战略第一节生产运作战略概述第二节生产运作战略的制定与实施第三章产品开发与工艺选择第一节新产品开发与企业R &D第二节R &D与产品开发组织第三节生产流程设计与选择第四章生产运作系统的布局第一节设施选址第二节设施布置第三节非制造业的设施布置第五章生产过程组织第一节生产过程及其组成第二节生产过程时间组织第三节流水线生产与自动线组织第四节成组技术第六章生产技术准备第一节生产技术准备的任务和内容第二节工艺准备第三节生产技术准备计划第七章劳动组织设计第一节劳动组织第二节工作研究第三节工作设计第四节工作测量第五节劳动定额第六节编制定员第八章生产计划第一节计划管理第二节备货型企业年度生产计划的制定第三节订货型企业年度生产计划的制定第九章生产作业计划第一节生产作业计划概述第二节期量标准第三节生产作业的编制第四节生产作业排序第五节生产作业控制第十章独立需求库存控制第一节库存概述第二节库存问题基本模型第十一章制造资源计划（MRPⅡ）第一节MRP概述第二节MRPⅡ原理与逻辑第三节MRPⅡ的综合分析第四节MRPⅡ在我国应用第十二章企业生产物流管理第一节企业生产物流概述第二节不同生产类型的物流管理第三节生产物资定额管理第四节现代企业生产物流管理所面临的挑战第十三章项目计划管理第一节项目管理第二节网络计划技术概述第三节网络图的组成第四节网络时间参数计算第五节网络计划的优化第十四章设备综合管理第一节设备综合管理概述第二节设备选择与评价第三节设备合理使用和维护保养第四节设备的检查与预防维修第五节设备更新与改造第十五章生产现场管理第一节现场与现场管理第二节搬运管理第三节定置管理第四节“5S”活动第五节生产现场诊断第十六章现代生产系统与先进生产方式第一节现代企业与环境第二节准时化生产第三节精益生产第四节并行工程第五节敏捷制造第六节计算机集成制造系统第七节大规模定制第一章导论“一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好”,生产活动是人类最基本的活动，有生产活动就有生产管理。
生产及运作管理培训讲义(ppt 123)
①以实物单位进行生产任务和生产能力比较 ②以台时为单位进行比较
合理利用和提高生产能力的途径
1 提高设备的实际利用时间，减少设备的停歇时间 2 提高设备的利用强度 3 改善生产面积的利用 4 增加工作班次，增添设备生产面积
分类方法 1.按产品使用性能分类
2.按生产工艺特征分类
3.按生产稳定性和重复性 分类
1 生产运作战略决策 2 生产运作系统设计决策 3 生产运作运行决策
运作是企业 创造价值的 主要环节
企业竞争力部分财 力、设备和人力资源
运作管理与 企业竞争力
企业和企业之间的竞 争最终体现在企业所 提供的产品和服务上
技术进步： 日新月异
竞争：方式和 种类空前增多
4
运作管理的基本概念 生产运作管理的目标与任务 生产运作管理的基本问题 运作管理与企业其它职能之间的关系 运作管理与企业竞争力 现代运作管理的新趋势
5
通过有效的资源配置实现“投入→变 换→产出”功能的综合体；
生产与运作系统的载体（或生产与运 作系统的主体）是各种各样的社会组 织
生产与运作战略制定的影响因素
业政策 企业外 部环境
影响 因素
企业内 部因素
能战略
国内外宏观经济环境和经济产
市场需求及其变化 技术进步 供应市场
企业整体经营目标与各部门职
企业生产运作能力
生产运作战略的内容
企业经营战略决策
生产运作战略决策 ●产品战略决策 ●竞争战略决策 ●生产运作组织方式决策
生产运作系统设计决策 ●生产系统的合理布置 ●生产能力 ●生产技术准备与管理
理
§2.1 生产与运作战略概述 §2.2 生产能力及其核定 §2.3 生产与运作类型 §2.4 生产与运作组织方式选择
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0109
20130220
（三）随机需求条件下库存订货决策
库存量
Q
R Q
时间
提前期L
L
图7-8 需求变化，提前期稳定的（Q,R）策略库存订货模型
0109
20130220
（1）服务水平与缺货概率
0 1
服 务 水 平
缺 货 概 率
最佳订货 点
1
0
图7-9 服务水平与缺货概率的变化关系
R DL z L d L z L 400 2 1.81 2 30
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876.78
（四）周期检查库存补给系统的库存决策
1. 库存检查周期（库存补给期）的确定（t） （1）经验法 （2）经济订货间隔期法
T
*
2C o DH
0109
=3658544（元）
0109
20130220
三、相关需求库存与MRP原理
（一）相关需求库存特点 （二）MRP的基本输入 （三）MRP的输出内容 （四）MRP的处理逻辑 （五）MRP的批量问题
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（一）相关需求库存特点
（1）制造过程的原材料、半成品的库存需求量由产品的装 配关系决定。 （2）最终产品的需求一经确定，其原材料、零部件等相关 需求可以按照一定的装配关系与工艺计算出来，不需要进 行预测。 （3）采用独立需求库存控制方法处理相关需求库存问题， 会导致更大的需求波动，因而既不经济也不合理。
库存满足 需求
否
是
延迟交货 等待检查 计算订货量 t t t t t
时间
发出订货
图7-3 周期检查库存补给系统运行模式
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（3）不同的补给系统的应用选择
（1）适用连续检查补给系统的情况
一般而言，库存管理费用低、物品容易计数、缺货费用 高、贵重的物资、需求没有周期性、市场上容易采购的物 品、需求时间与订货提前期短等物资可以采用连续检查的 库存控制策略。 （2）适应周期检查补给的情况 如下的物资比较适合采用周期检查补给系统：库存管 理费用高而且库存检查时间长的物资、需求有周期性（如 季节性）的物资、不容易计数的物资、缺货费用低的物资、 需求时间与订货时间长的物资、需要统一采购的物资。
0109
20130220
生产什么 主生产计划 用到什么 产品结构 物料需求计划 （物料分解） 现有什么 库存信息
采购计划 订货日期 到货日期 数量
加工计划 开工日期 完工日期 数量
图7-10 物料需求计划原理
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20130220
（二）MRP的基本输入
（1）主生产计划MPS （2）产品结构文件 （3）库存状态文件
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20130220
应用范例7-3：某公司产品每周需求呈正态分布，平均值400台，标准差为30 台，订货提前期2周，订货成本为每次10元，缺货成本每台2元，存储成本每 台每年5元。采用订货点方法（连续补给）确定订货策略。（假设每年按50周 计算） 这是一个随机型的订货问题。求解步骤如下：
（1）经济订货批量
（7-11）
tL
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20130220
应用范例7-5：某公司销售的一种产品，单价为100元，每天需求的平均值为100，
标准偏差为15，订货提前期为2周（14天），订货费用为每次100元，单位货物年存储 费用为10元，要求用户满足率达到95%，试确定经济盘点周期、安全库存量和最高库 存水平。每年按365天计算。
2 DC 0 2 600 30 Q EOQ 173 H 12 10%
*
（件/月）
（2）月订货次数n=D/EOQ=600/173=3.45=4次/月 （3）订货点 R=(600/30)*3=60件
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20130220
（二）价格变动的的经济订货批量模型
价 格
C1 C2 C3
订货点水 平
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20130220
临界缺货概率：
P( DL ) * H Q Cs D
（7-4）
式中Cs为缺货成本,DL为提前期内需求。 根据服务水平与缺货概率的关系，得最佳的服务水平：
P ( z ) 1 P ( DL )
*
(7-5)
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20130220
（2）订货量
Q
*
2 D [C0 C s S ( R )] H
因为这个公式计算复杂,为了简便,一般在随机情况下订 货量仍采用基本的经济订货批量模型:
Q
*
2 D C0 H
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20130220
（3）订货点
订货点=提前期内的需求+安全库存
R DL SS DL z L
其中：
L ---提前期内需求的标准差
z ----服务水平 P(z) 的标准正态分布系数，通过查正态分布表得到。
0
Q1
Q2
订货批量
图7-9 按批量折扣的价格曲线
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20130220
应用范例7-2：某公司的采购部门正准备向某供应商进购一批商品，该公
司根据需求分析，每年需要的量相对稳定，每年需要2000台，订货费用每次 是50元，单位物品的年库存费用为价格的20%。供应商为了刺激该公司多采 购，采用了一定的价格优惠条件，如表7-1所示。确定最佳的订货策略。 表7-1 数量折扣
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20130220
一、库存管理概述
（一） 库存问题分类 （二）库存成本 （三）库存控制系统
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20130220
（一） 库存问题分类
单周期需求库存 随机型 库存问题 多周期需求库存 相关需求库存 独立需求库存 确定型
图7-1 库存问题的分类图
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（二）库存成本
（1）存储成本 （2）订货（准备）成本 （3）缺货成本 （4）货物成本
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（1）主生产计划MPS
1）主生产计划的信息来源 2）主生产计划的时间标准 3）主生产计划的分期滚动 4）主生产计划的制定程序
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20130220
（2）产品结构文件(BOM)
A C(1) E(4) B(2) G(5) H(4) D(3) F(4)
（3）最高库存水平 S d (t L) SS 100 (9 14) 118 2418 （4）年库存成本
TC CD C0 / T * DT * H / 2 100 100 365 100 / 0.0234 100 365 0.0234 10 / 2
* （1）经济盘点周期 t T
2C 0 2 100 0.0234(年)=8.54天=9天 DH 100 365 10
（2）安全库存为
SS z d t L
118
因为公司要求用户满足率为95%，即服务水平达到95%，查表7-3得，z=1.64
SS 1.64 15 9 14
库存量
Q3
计算库存余额
否 时间
余额〈=订货点
是
图7-2 连续检查库存补给系统运行模式
发出订货
0109
20130220
（2）周期检查库存补给系统
•
周期检查库存补给系统也叫固定间隔期系统、周期盘存 系统、定期订货系统。
到货
现有库存
库存量 是 否
Q3 Q1 Q2 Q4 Q5
到达检 查期
检查库存， 计算库存 余额
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引导案例：VMI—库存管理权转换带来的效 益
VMI是在一种互惠的合作原则与协作框架下将传统的用 户管理库存模式转变为供应商管理库存，即把库存管理权 交给供应商管理。最近几年VMI在中国得到越来越多企业 的青睐。香港吉之岛与宝洁公司2000年开始试点采用VMI 系统，取得了良好的效果。比实施VMI之前销售额提高了 40%，活动的库存单元数目增加了23%，配送中心库存周转 由8周下降为4周，商店的库存周转由7周下降为5.8周，缺 货率由5%下降为3%。TCL等其他大中型企业也都意识到这 种先进库存管理策略的应用价值，纷纷尝试应用这种先进 的库存管理策略来改善库存管理，提高与供应商之间的互 利合作关系。
20130220
2. 订货量确定
Qi d (t L) SS I i
式中： I i 为现有库存。 其中安全库存根据随机模型的特点而定。如果是需求正 态分布，而提前期固定的情形，则有：
(7-10)
Qi d (t L) z d t L I i
安全库存为： SS z d
一、学习目标 1、了解库存管理在企业中的作用与意义 2、掌握几种库存控制系统的基本策略与应用方法 3、掌握经济定货批量，经济生产批量等基本库存 订货模型 4、了解先进的库存管理的思想与方法 5、掌握MRP的基本原理与应用策略 二、内容提要 1、库存管理概述 2、独立需求库存的模型 3、相关需求库存与MRP原理 4、制造资源计划MRPII与ERP (本章内容需要两次课)
Q * EOQ
2 DC0 H
2 50 400 10 282 .84 5
（2）最优服务水平的缺货概率
P( DL ) *
（3）服务水平
查正态分布表，得：z=1.81 （4）订货点
H Q 5 282 .84 0.0353 C s D 2 50 400
P( z ) 1 P( DL ) 1 0.0353 0.9647
订货量 1-299 250-499 500-999 单位价格 20．00 19．50 18．75
分别计算不同价格条件下的经济批量。
Q1* EOQ