ERP项目全过程运作操作手册

目录1.项目组织 (2)1.1. 项目选型 (2)1.2. 签订商务合同 (2)1.3. 组建项目团队 (3)1.4. 项目实施保障制度 (3)1.5. 制定项目实施总体工作计划 (4)1.6. 项目启动大会 (4)1.7. 系统安装与调试 (4)1.8. 相关文档 (4)2.项目计划与控制 (4)2.1. 项目计划编制 (4)2.2. 项目计划组织控制 (5)2.3. 相关文档 (6)3.项目定义 (6)3.1. 项目业务调研 (6)3.2. 项目业务蓝图规划与定义 (6)3.3. 项目业务蓝图系统部署 (7)3.4. 项目蓝图定义系统测试 (7)3.5. 集成测试主要内容 (7)3.6. 问题记录与反馈 (8)3.7. 相关文档 (8)4.数据准备 (8)4.1. 基础数据准备 (8)4.2. 初始化数据准备 (8)4.3. 相关文档 (9)5.项目培训 (9)5.1. 产品导入培训 (9)5.2. 系统上线培训 (9)5.3. 相关文档 (9)6.项目切换 (9)6.1. 系统切换方案 (9)6.2. 系统切换组织准备 (10)6.3. 系统上线切换 (10)6.4. 相关文档 (10)7.项目运行 (10)8.项目验收 (11)IT项目运作操作手册1.项目组织1.1.项目选型1.1.1.明确项目的实施单位主体及业务范围。

1.1.2.进行需求分析，明确管理上、业务上、操作上的问题与需求。

1.1.3.确定项目达到的目标，目标要体现项目实施的管理价值及应用价值，明确项目实施的中长期时效。

既要考虑到解决现在的问题，又要考虑到中长期扩展。

1.1.4.编制项目需求说明书和招标书，进行邀标。

1.1.5.甲方组织乙方投标、讲标。

在讲标时要关注乙方提供管理解决方案、技术解决方案的能力，最重要的是提供的产品解决方案，是不是真正能在其产品中配置实现，可以通过某几个功能细节验证系统功能深耕的程度如何。

因为前两点比较虚，后一点比较实。

1.1.6.选择乙方原则是只选对的，不选贵的。

要考虑到以下几个方面：1.1.6.1.乙方实力，考察公司的规模、发展速度、可持续发展能力。

特别要注重考察乙方在甲方需求的业务领域内的实力。

1.1.6.2.乙方系统架构及平台的先进程度、可配置程度、可扩展程度。

1.1.6.3.乙方系统功能与甲方需求的匹配程度。

1.1.6.4.乙方可提供给甲方的实施服务能力，乙方各角色成员的经验能力与甲方项目要求进行匹配。

1.1.6.5.乙方系统功能的易用性。

两个层面：业务操作易用性和系统管理、配置、开发易用性。

1.1.6.6.乙方提供解决方案的综合性价比。

在同样满足上述内容的条件下价格低者优先。

1.1.7.按照上1.1.6的内容，设置《评分表》，对参加招标的乙方供应商进行评分，提交领导决策。

1.1.8.领导决策确定乙方服务商，发布中标通知。

1.2.签订商务合同1.2.1.商务合同主要包括以下内容：1.2.1.1.软件采购。

1.2.1.2.实施服务采购，一般包括二次开发，也可单独签。

1.2.1.3.项目需求说明书。

1.2.1.4.工作量评估表及乙方实施服务人员配置。

1.2.2.商务合同签订注意事项1.2.2.1.约定好甲方的关联方对本合同的执行原则和条款。

以及后续合同需要执行本合同的条款比如价格政策等。

1.2.2.2.合同中要有对项目需求、计划、验收标准如何约定的条款。

1.2.2.3.付款方式，原则上软件与实施的付款方式要一致。

一般分五次，付款比例如下：首付（20%），蓝图定义（20%），系统上线试运行三个月（20%），系统验收（30%），验收一年后尾款（10%）。

比例可按实际情况做不同的调整。

1.2.2.4.乙方在承诺服务时，对乙方实施顾问因不可抗力的变更或者主观故意变更都应写明要承担的违约责任。

1.2.2.5.在签合同时一定要制定项目总体实施计划，并且将项目的里程碑节点的结束期要定出明确的范围。

并且对于因乙方责任而出现的项目延期要做出明确的违约责任。

1.2.2.6.对于合同服务金额的变更要有很明确的规定，不管项目实施周期多长都不能变更合同金额。

或者是因不可抗力而导致的金额变量要给予明确的约定。

1.2.2.7.在合同中要有今后服务约定条款，比如售后服务占合同金额的比例，有偿服务开始期限，提供的服务内容及响应策略等。

1.2.2.8.在违约责任界定上要定量，不能定性。

争议条款要注明在甲方所在地有管辖权的人民法院诉讼解决。

1.3.组建项目团队1.3.1.甲方项目团队组建，确定甲方项目领导小组，项目实施小组，项目关键用户。

在组织项目团队时要注意安排关键用户上级经理的角色，有利于关键用户开展项目工作，保证项目实施在业务内容的质量。

1.3.2.乙方项目团队组建，乙方项目组实施顾问，要注意评估乙方实施人员的能力是否与商务合同约定的一致。

1.3.3.项目组织分工原则按照业务关联紧密度和工作量集中度合理划分团队实施小组。

1.3.4.确定双方项目小组成员的通讯录及办公地点，安排乙方人员食宿。

1.4.项目实施保障制度1.4.1.制定发布项目管理制度确定项目组织及职责、规定项目实施的会议制度、实施管理制度、培训制度、奖罚制度、项目文档的管理制度。

1.4.2.针对甲方项目实施人员、关键用户的管理办法。

包括其工作职责、绩效办法、激励政策、人事安排办法。

1.4.3.制定项目上线的保障制度和措施、绩效办法、激励政策。

1.5.制定项目实施总体工作计划项目实施总体工作计划要求做到项目闭环即从项目准备到项目验收。

计划内容要包括工作事项、开始时间、结束时间、甲方责任人、乙方责任人、协同部门、关键成果输出文档、按照合同付款节点确定项目实施里程碑标志。

1.6.项目启动大会1.6.1.项目启动大会是项目实施工作的开端，其作用就是让所有参与项目的用户了解项目的重要意义、项目的作用、项目工作的整体部署、用户如何保证有效参与项目实施。

必须要营造出严肃、紧张的工作氛围。

1.6.2.项目启动大会准备1.6.2.1.确定项目启动大会的时间、地点、参加人员范围、与会领导、乙方与会人员，确定启动大会会议议程，制定并发布会议通知。

1.6.2.2.按照项目会议议程准备领导发言稿、会议主持人串词。

1.6.2.3.确定启动大会会场准备事项，并按事项逐一安排落实。

1.6.3.按通知内容组织召开项目启动大会。

1.7.系统安装与调试软件安装到货后对系统进行安装调试，并进行甲乙双方安装调试确认，同时要考虑硬件服务器的匹配程度。

1.8.相关文档1.8.1.项目控制文档《项目管理制度》、《甲乙双方通讯录》、《项目启动大会通知》、《项目启动大会会序》、《项目启动大会发言稿》。

1.8.2.项目确认文档《项目合同》、《项目总体实施计划》、《系统安装调试确认单》2.项目计划与控制2.1.项目计划编制2.1.1.项目计划编制原则2.1.1.1.项目计划编制要遵循先紧后松，统筹兼顾原则，项目工作安排尽可能并行，并能提前预见问题的存在。

2.1.1.2.项目计划编制要坚持可操作原则，制定任何工作事项一定要结合实际情况，资源安排合理。

2.1.1.3.编制项目整体计划首先确定一级工作任务即里程碑，然后确定二级或三级工作项目，根据项目的难易程度估计项目完成的工作量，根据项目的最终完成日期，倒排每一项目的完成时间并确定每个项目需要多少人力资源支持。

2.1.1.4.项目计划编制要坚持持续滚动调整，里程碑节点不变的原则，既保证项目开展的灵活度又要保证项目总体进度按总体计划执行。

2.1.2.项目计划编制内容2.1.2.1.项目实施总体计划。

2.1.2.2.项目实施月度计划，分四个周。

2.1.2.3.项目实施本周执行计划及下周滚动调整计划。

2.1.2.4.项目的里程碑实施计划一定要进行甲乙双方书面签字确认并具有法律效率，来规避乙方因实施原因而导致项目延期的风险。

2.2.项目计划组织控制2.2.1.项目计划执行必须严格认真，不能轻易的拖延计划。

因为计划的连动性比较大，一个环节计划拖延会导致整个计划的向后拖延。

2.2.2.项目进度控制要坚持质量优先原则，所谓磨刀不误砍柴功，欲速则不达。

2.2.3.项目实施对甲方人员要求一定要严格，对乙方人员要求一定要苛刻。

因人的问题影响质量的情况要杜绝，最多只能出现一次，因为人是可控因素。

但在组织协调的时候要讲究方式方法和艺术性，不能制造出与乙方不可调和的矛盾出来。

2.2.4.项目计划组织协调调度，要建立项目例会制度并坚持到完成整个项目，将例会制度转变成一种工作常态。

2.2.5.项目经理需要主动自查项目实施过程中的各个工作事项，分析工作量、工作资源、时间、项目实施数据质量、工作进展质量，找出潜在风险，加以规避。

2.2.6.针对关键风险点出现的问题项目经理一定要亲自过问，直到解决为止。

2.2.7.要养成写项目实施日志的工作习惯，有利项目的追溯和自身项目经验的积累。

2.2.8.项目经理除了进行日常工作协调调度之外，必须要参与项目重点风险环节的具体工作和实施了解其他业务模块的工作方案，以提升自身对业务的判断分析能力。

2.2.9.指定专人对项目文档进行归集，特别是需要甲乙双方签字确认与合同中约定的文档。

以保证项目文档的连续性与完整性。

2.3.相关文档《项目整体实施计划》、《项目月度实施计划》、《项目周滚动计划》3.项目定义3.1.项目业务调研3.1.1.根据项目实施计划确定业务调研的具体实施计划，内容包括调研顾问、调研对象、调研记录人员、调研组织人员、调研内容、调研问卷、调研时间及地点。

3.1.2.调研前要确定调研内容的业务针对性、避免顾问调研问一些务虚、宽泛、和不相关的问题，与调研组织人员做好充分沟通。

3.1.3.调研过程中要特别注意记录调研对象提出的需求与管理中存在的问题。

3.1.4.整理调研记录，编制调研报告，对比项目立项目需求，对项目整体需求进行修订。

3.1.5.组织调研对象对调研报告的内容达成共识进行并确认。

3.2.项目业务蓝图规划与定义3.2.1.定义项目业务蓝图模板，内容包括原有业务描述、改进完善点、新业务蓝图、业务蓝图描述，业务蓝图中用到的表单模板、表单字段使用要求与说明。

3.2.2.根据修订后的项目需求和调研报告规划项目的业务蓝图。

3.2.3.业务蓝图规划过程中，项目经理要协调蓝图中涉及到的角色人员进行研讨，特别是要组织好业务经理对蓝图的研讨。

对存在争议的部分要提交上级业务领导裁决落实。

项目经理有时间的情况下要对每个蓝图进行监控。

3.2.4.业务蓝图规划时要梳理出系统内和系统外运行的活动。

3.2.5.整理汇总业务蓝图规划文档，组织召开业务蓝图确认会。

3.2.5.1.确定确认会召开的时间、地点、参加人员、会议议程和讨论方式方法、会议记录员、会议用的蓝图文档及蓝图确认单。