德鲁克知识管理理论论纲

２００６年第１２期（总第１９１期）学术论坛ＡＣＡＤＥＭＩＣＦＯＲＵＭＮＯ．１２，２００６（ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｙＮＯ．１９１）德鲁克知识管理理论论纲王玉生［摘要】德鲁克知识管理理论主要由事业理论、知识型组织“扁平”结构、知识工作者的人事和生产率管理、知识创新管理等构成。

德鲁克认为，未来的组织将是以信息或知识为基础的，革新旧的事业理论并进行知识创新是管理人的最大难题和挑战；而提高知识工作者的生产率则是提高一个国家或一个企业组织竞争力的关键课题。

德鲁克知识管理理论体现了以任务和权变相结合的管理组织论、以自我控制为中心的管理控制论、以成就和道德相结合的管理价值观等特点。

［关键词］彼得·德鲁克；知识管理；知识工作者生产率［作者简介］王玉生，中南大学管理科学与工程博士后，广西大学公共管理学院副教授，湖南长沙，４１００８３［中图分类号］Ｃ９３［文献标识码】Ａ［文章编号】１００４—４４３４（２００６）１２—００６４－０５德鲁克（又译杜拉克）是站在知识社会的门槛里为人类拨开知识管理迷雾的第一人，他的知识管理理论秉承了其一贯的经验主义风格，主要由四个相互联系的部分构成。

一、事业理论事业理论是关于组织的基本假设，如“本企业是个什么企业，又应该是个什么企业”。

它是组织存在的基础。

德鲁克认为：“正是这些假设塑造了组织的行为，提供指导其有所为和有所不为的原则，并就何种结果对组织具有意义的问题作出规定。

”［１］（Ｐ５）事业理论决定了企业策略、计划及其配置的基础，它也是组织机构设计的出发点。

只有明确了企业机构的宗旨和使命之后，它才能拟定出明确适宜的目标和策略。

否则，只会时时陷入被动，事事为麻烦困扰。

德鲁克举了美国电话电报公司、ＩＢＭ、通用汽车公司等生动例子来说明有效的事业理论及其适时调整的重大意义。

事业理论由三部分组成：有关组织外部环境的假设，有关组织特殊使命的假设，为完成组织特殊使命所必须的核心竞争力的假设。

它们分别决定与说明了公司利润的来源、什么才是组织的效绩、公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长和优势。

社会及其结构、市场客户和技术是不断变化的，因而有关组织外部环境的假设并不是一成不［基金项目】中南大学博士后科学基金变的，它的变化会引起特殊使命和核心竞争力假设的连锁变化。

所以，三项假设都必须符合现实，必须相互协调，为整个组织内的成员所知晓与理解，不断经受检验或必须具有自我革新能力。

面对事业理论逐渐跟不上时代潮流的窘境，正确的做法是当它刚露出与现实状况脱节的征兆时，管理者就重新审视对外在环境、经营使命及核心竞争力的假设，以了解它们是否准确地反映了现实，而不是像驼鸟碰到危险时习惯性地把头埋在沙子里或仅作些修修补补的工作。

因此，必须在组织内设立一种对事业理论进行系统监督的机制，采取预防保健措施，才能主动放弃已经过时或不适应的事业理论。

德鲁克对此非常重视，他说：“没有系统的有目的的抛弃，组织就会为事务压倒，就会把它的资源浪费在它决不应该做和不应该再做的事情上。

它将无法对创造出来的机会作出建设性的反应。

’’［２］（Ｐ１４）德鲁克认为有三种警讯提醒管理人应及早诊断并核正企业事业理论：当组织实现创立时所设定的原始目标，其事业理论往往就开始与现实脱节；在短时间内业务量成长二三倍的组织就可以合理地推断，这种成长幅度超过了其原始事业理所能负荷的量；自己的或对手的意料之外的成功和莫名其妙的失败。

然而最重要的，是对已经过时或不适应的事业理论，必须立刻采取行动，改变政策，将组织的行为同其所面对的环境现实协调起来，对其使命以及需要发展和取得的新核心竞争力进行重新定义。

唯有正确的事业理论，才能引导企业有目的地主动放弃过时或即将过时的仍在赢利的（德鲁克称之为“防止尸体腐烂的费钱耗力的”）业务、流程和项目，企业才能在复杂多变、激烈竞争的环境中生存。

德鲁克的事业理论实质上是对价值基础知识的管理，即及时审视组织赖以生存的社会所需求的价值（组织外部环境的假设），明确组织应该提供的价值（组织特殊使命的假设），以及能够提供的关键价值（核心竞争力假设）。

知识管理就是定时审视并获取组织的这三类价值基础知识，在保持三者的协调一致中创新。

事业理论在德鲁克的知识管理以及整个管理理论中占有显要的地位。

从事业理论的基本内容可以看出，目标管理的成败或效率是建立在正确的事业理论基础之上，它是组织有效决策的出发点和根基。

从这个意义上说，事业理论是目标管理和决策理论的扩展和完善，是德鲁克在新的社会经济条件下为企业组织或非营利机构开出的第一副生存药方。

当然，事业理论的正确调整取决于正确的信息和知识，无论是企业内部的还是外部的。

二、知识型组织“扁平＂结构理论德鲁克认为作为未来行动基础的信息或知识，既是公司新的整合系统，同时也是它的有机连接。

未来的企业，尤其是大型企业，将无可选择地要以信息（知识）为基础［１Ｊ（Ｐ１㈤。

它们在组织结构、管理对象和控制范围上都与２０世纪５０年代以后崛起的、今天仍被奉为经典的大制造业公司没有任何相似之处。

它们以“知识为基础，由各种各样的专家组成。

这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理”［３］（㈣。

导致这一转变的原因，其一是人口统计学意义上的，雇员队伍的重心从体力员工和文案员工迅速转向知识型员工；其二是经济方面的，即大企业需要冒风险、不断创新；其三，最根本的原因是信息技术革命不断促使了企业在组织结构、管理重心和经营决策过程上的变革。

信息技术革命使企业更容易得到全面准确的信息，企业管理经营的重心转移至创造和管理信息和知识上来，其组织结构也就发生了变化。

知识型企业的组织结构将“扁平”，中层经理将锐减，甚至大型信息型组织的最佳成功范例根本没有中间管理层；这是由他们的主要职能（信息传递员）——把组织中的信号加以整合放大、并传递给他人——决定了的。

虽然在高级管理层中，参谋人员（专家）的需求也会急剧减少，但比起“命令一支配型”企业，知识型企业拥有更多的专家，他们在基层从事不同的工作，自主管理自主决策。

流程工作主要由任务小组或以业务为导向的团队来完成。

信息和知识的流向和获取主要是从下向上，而不是我们熟悉的从上向下。

除组织结构更加扁平外，以信息（知识）为基础的组织还有两个特点。

一是需要明确、简单的共同目标，以指导个人的行动，就像乐队的乐谱一样。

在德鲁克看来，这个“乐谱”就是与时俱进的明晰的事业理论和明确规定的目标，它清楚地阐述管理者对企业、部门、专家的期望，同时还包括一个比较目标和效果的反馈机制，使每个人都能自我管理。

二是每个人都要承担信息责任，都要清楚“在这个组织中，谁需要从我这里获得信息？他们需要什么样的信息？反过来，我又依靠谁才能得到需要的信息？”［３１（Ｍｏ）否则，ＭＩＳ部门将永远只是一个成本中心，而不可能成为一个产出中心。

那么，经理需要怎样的信息帮助他作出经营决策、保证企业的持续经营？德鲁克认为要获得这样的信息，不在于信息工具的改进，而在于信息工具改进后的观念的改变。

因此，在会计这一信息系统领域，必须从传统的成本核算转向以业务活动为基础的成本计算法和经济链成本法。

这是企业保持竞争力所必需的信息。

此外，经理还需要五组信息工具和相应的信息：基础性信息，即最古老最常见的管理诊断信息的工具，如现金流量和流动性预测等等；生产率信息，关于全部生产要素的生产率的数据；竞争力信息，是对企业核心竞争力诊断和评价的结果，要能够区分什么是已有的和为了追求保持领导地位所必须具备的核心竞争力；稀缺资源配置信息，即关键的稀缺资源的配置方案和结果，包括资本和有才能的人员，这是“创造财富的信息”［１１（Ｐ１３９’；关于企业越来越依靠的外部环境的系统化信息，包括市场、顾客和非顾客的有关信息，以及本行业和其他行业的技术，国际金融和变化中的世界经济信息。

企业的事业理论、战略决策和业绩都受此类信息的影响。

三、知识工作者（人事）管理与知识生产率管理２０世纪资本主义的发展和繁荣在于解决了体力工作的生产率，然而，发达国家今后关键的挑战和２１世纪管理学最严峻的挑战将是怎样提高知识工作者的生产率。

因为知识工作者已经很快成为发达国家中最大的族群。

“归根到底，发达国家的经济繁荣和最后的存活，越来越要依赖这些知识工作者的生产率。

”【４Ｊ（Ｐ１３９）知识的承载者是组织中的人，因此，实行正确的人事管理，是驾驭好一个知识型组织并提高其生产率的最基本的手段。

德鲁克对人事任命高度重视，认为领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间。

应远超过花在其他工作上的时间，因为没有别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策上出现的错误那样持久而难以消弭。

人事决策的四项准则是：（１）如果我给某人安排一项工作，而他干得不出色，那么，这是我的过错；（２）领导者的责任，就是要确保组织中挑大梁的人能够称职；（３）在领导人的所有决策中，没有哪个决策与人事的决策同等重要，人事决策决定了组织能否有绩效。

（４）不要给新来的人安排新的重要工作，应将此类工作交给你所了解的且已在你的组织中获得了信任的人。

有效的人员晋升与人员配备应遵循以下几个重要的步骤：仔细推敲任命，着眼于一定数目的潜在的合格人才；考察这些候选人的核心问题是“每个人所拥有的长处是什么？这些长处是否合适于这项任命？”（５】（ｒ，２６８）；与几个曾经与候选人一起工作过的人讨论每一位候选人的历史表现，我们需要倾听别人的看法以消弭个人的好恶与偏见；最后，确保被任命人了解职位，上司有责任让他明确地知道一项新的不同职位需要新的不同的行为、不同的焦点和不同的关系。

以上步骤中最重要的是第二步骤，亦即着眼于长处或优点。

德鲁克极为突出地分析了两种用人思维方法，一种是只问人的长处而用之；一种是注意人的短处，用人求全。

前者能使组织取得绩效，后者却只会使组织弱化。

但长处思维并不是无原则的宽容。

德鲁克强调如果一个人在品德与正直方面有缺点，那是足以败事的。

这一方面的缺点就不能只视为是对他的绩效的限制了，他根本没有资格做管理人。

从目标管理和长处思维出发，德鲁克比较了“因事用人”和“因人设事”的优劣［５］（Ｐ２７４－２７５），认为要激励和提高知识工作者的生产率，需要遵从“因事用人”的原则。

关于提高知识生产率的一般原理、规则，德鲁克认为知识工作者的生产率取决于６个主要因素：明确的任务、能够自我管理、不断的创新、持续不断的学习和被教导、工作的质比量至少同样重要甚至更重要、知识工作者被视为“资本”而保持对组织的忠诚度。

上述要求，也许除了最后一项之外，都与如何提高体力劳动者生产率的方法相反。

知识工作者生产率最要紧的是第一个问题。

体力工作里，任务是清楚的，最主要的问题一向是“这个工作应该怎样做”、“把这件事做到最好的方法是什么”，泰勒的科学管理和戴明的全面质量管理就是为解决这个主要问题而产生的。