“推倒部门墙”—跨部门沟通与协作
跨部门沟通与协作推倒部门墙培训课件PPT
05
推倒部门墙的策略与实践
打破信息孤岛
建立有效的信息共享机制
01
通过建立内部信息平台、定期召开部门间会议等方式,促进信
息的流通和共享。
打破信息孤岛
02
鼓励员工主动分享业务信息和经验,打破部门间的信息壁垒,
提高整体运营效率。
培养开放沟通文化
03
倡导开放、透明的沟通氛围,鼓励员工跨部门交流与合作,共
跨部门沟通与协作推倒部门墙培 训课件
汇报人:可编辑 2023-12-24
• 跨部门沟通的重要性 • 跨部门沟通的障碍 • 提升跨部门沟通的技巧 • 跨部门协作的方法与工具 • 推倒部门墙的策略与实践 • 案例分享与总结
01
跨部门沟通的重要性
提升组织效率
01
02
03
减少信息传递时间
通过有效的跨部门沟通, 可以快速传递信息,减少 不必要的等待和延误。
通过跨部门沟通,可以打 破信息孤岛,确保信息的 畅通无阻,提高决策效率 和准确性。
提升信息利用价值
跨部门沟通能够促进信息 的交流和共享,提升信息 的利用价值,为组织的发 展提供有力支持。
增强团队协作
增进相互了解
提高解决问题的能力
通过跨部门沟通,各部门成员能够更 好地了解其他部门的运作模式、工作 流程和团队文化。
团队协作能够集思广益,共同解决问 题,提高解决问题的效率和创新能力 。
培养团队合作精神
跨部门沟通有助于培养团队之间的信 任和合作精神,形成良好的工作氛围 。
02
跨部门沟通的障碍
目标不一致
总结词
目标不一致是导致跨部门沟通障碍的主要原因之一。
详细描述
不同部门在组织中的目标和职责可能存在差异,导致他们在沟通时难以达成共 识和理解。缺乏共同的目标会使各部门在工作中难以形成合力,影响整体效率 和效果。
许浩明《推倒部门墙,增强跨部门沟通与协作—华为的实践经验》V3.0
许浩明:《推倒部门墙,增强跨部门沟通与协作—华为的实践经验》课程目的1、理解沟通在工作中的重要性与价值,对个人以及企业的重要意义;2、认识跨部门沟通障碍的根源,提高企业执行的效率;3、了解跨部门沟通中隐藏的个人与组织需求,破除部门壁垒,掌握跨部门沟通的要点;4、培养主动性与服务意识,掌握跨部门沟通的工作要点,有效处理冲突,提升部门间的沟通效率与效果;5、沟通的观念比沟通的技术更为重要;6、理解双赢思维是人际关系的基础,掌握动力对话系统,学会先理解别人,再表达自己;7、认识人与人之间正常的性格差异,从而能够减少无谓的人际冲突,有效的与上级、下级、同事、客户进行交流。
课程背景:您的企业是否存在很厚的部门墙,导致沟通效率低下,影响企业执行力?作为一名部门负责人,您是否因为跨部门之间的沟通不顺畅而困惑?您是否因为不能与关联部门、外部客户进行有效沟通而苦恼?您如何打破部门墙?如何克服部门间的沟通障碍?如何突破沟通瓶颈?本课程针对不同类型的企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计,从咨询的角度剖析成功的企业沟通体系,通过团队训练与互动体验,与企业的管理人员共同探求跨部门问题的解决之道,从而提升企业运作效率,增进企业的凝聚力。
老师介绍,老师核心优势:1、北京大学光华管理学院毕业,十几年华为工作经验的资深华为高级经理。
在华为获得轮岗机会,在研发(造出产品)、销售(卖出产品)、服务(售后服务)等三大核心部门都任要职历练过(有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少),历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP、变革管理经理等重要职务;在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣;既有大客户销售经验(针对To B运营商市场),也有渠道销售经验(针对企业市场);是华为“铁三角”的三个角色都亲身历练过的华为第一人:既做过产品经理,也做过客户经理和服务经理(就是华为的“铁三角”三个角色都亲身历练过,这个经历极其难得。
跨部门沟通与协作讲解版(ppt33张)
第二招:倡导“小”文化
承担的文化 学习文化 开放的文化
搞定文化
执行文化
教练文化 顾问文化
问题:A部门告B部门的状,你会如何处理?
第三招:提升各级管理人员的内部服务意识
8-1=0 内部也是服务 谁也不想耽误自己 客户眼中看的是“你们公司”
深深的理解帮他人就是帮自己
能在一个企业工作一生是一种幸福
李总出身技术,近来对管理产生的浓厚的兴趣。 在与李总沟通时总是要么发信息不回,发邮件也 不回,要么一直在开会,没有时间沟通。好不容 易与李总面对面沟通,他的思维又非常跳跃,经 常接听电话,且又非常坚持他的观点,让你无法 表达你要与他沟通的内容。在会议中他要么不发
言,要么一言堂,讨论时经常发火,会议不欢而
“推倒部门墙” —跨部门沟通与协作
二0一二年四月二十日
目录
1、用心理解跨部门沟通 2、跨部门沟通与协作 3、本企业实战案例研讨 4、在实践中提升你自己 5、现场互动与学员问答 6、训后建议与行动方案
第一讲:用心理解跨部门沟通
什么是跨部门沟通
为什么要学跨部门沟通 我们需要解决哪些问题
什么是跨部门沟通
从 根 源 上 解 决
推 行 管 理 变 革
调 整 组 织 架 构
解 题 的 新 点 子
笑迎美好的明天
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
1、想要体面生活,又觉得打拼辛苦;想要健康身体,又无法坚持运动。人最失败的,莫过于对自己不负责任,连答应自己的事都办不到,又何必抱怨这个世界都和你作对?人生的道理很简单,你想要什么,就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的,活一天就拥有24小时,差别只是珍惜。你若不相信努力和时光,时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动,因为现在过的每一天,都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么,都请不要轻言放弃,因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行,生活从来不会一蹴而就,也不会永远安稳,只要努力,就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态,是件充实且美好的事,可一旦有了表演的成分,就会显得廉价,努力,不该是为了朋友圈多获得几个赞,不该是每次长篇赘述后的自我感动,它是一件平凡而自然而然的事,最佳的努力不过是:但行好事,莫问前程。愿努力,成就更好的你! 5、付出努力却没能实现的梦想,爱了很久却没能在一起的人,活得用力却平淡寂寞的青春,遗憾是每一次小的挫折,它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量;那些孤独沉寂的时光,让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美,都会在努力和坚持下,改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路,需要自己独自走完,没人帮助,没人陪伴,不必畏惧,昂头走过去就是了,经历所有的挫折与磨难,你会发现,自己远比想象中要强大得多。多走弯路,才会找到捷径,经历也是人生,修炼一颗强大的内心,做更好的自己! 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事,绝不能缺少这种力量,因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己,相信自己,才能成就自己! 8、人生的旅途中,最清晰的脚印,往往印在最泥泞的路上,所以,别畏惧暂时的困顿,即使无人鼓掌,也要全情投入,优雅坚持。真正改变命运的,并不是等来的机遇,而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才,也没有不劳而获的回报,你所看到的每个光鲜人物,其背后都付出了令人震惊的努力。请相信,你的潜力还远远没有爆发出来,不要给自己的人生设限,你自以为的极限,只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中,有人给予帮助,那是幸运,没人给予帮助,那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩,在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重,也是对自己的负责。 11、失败不可怕,可怕的是从来没有努力过,还怡然自得地安慰自己,连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕,没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了,一定要爬起来。不爬起来,别人会看不起你,你自己也会失去机会。在人前微笑,在人后落泪,可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信,这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以,管别人怎么看,坚持自己的坚持,直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提,也许你已经很努力了可还是有人不满意,也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走,因为别人看不到你的努力,你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大,一定伴随着挫折和跌倒;所有的风光背后,一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败,而是从未行动。有一天你总会明白,遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮,也不会有一件事情可以让你一步登天,慢慢走,慢慢看,生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功,可是那段追逐梦想的努力,会让你找到一个更好的自己,一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想�
“推倒部门墙”—跨部门沟通与协作--陈德斌
对自己职业生涯负责
对团队的职业生涯负责 对下属员工的职业生涯负责
主动承担利于部门良好风气的树立
勇担责任
敢于承担灰色地带的责任!
所有的企业中,不论部门之间的权限怎样清
晰划分,都一定存在一些被遗漏或难以界定 的地带,各个部门都可管可不管,便是所谓 的“灰色地带”。但“灰色地带”的事常常 关乎各个部门的利益,因此,主动地去处理 这些事情,一定会利人利己。
在正式的讨论沟通之前,先进行私下的沟通, 争取事先取得一致,也就是常说的“通通气”。 这样做的好处,一是可以把对面子的考虑成本 降到最低,回旋余地大;另外也可以获得上司的 赞赏,还可以为公司内友好沟通的企业文化助 一臂之力。为此,部门主管之间保持适当的私 人友谊是需要的。
寓言故事
一把坚实的大锁挂在铁门上,一根铁杆费了九 牛二虎之力,还是无法将它撬开。 钥匙来了,它瘦小的身子钻进锁孔,只轻轻一 转,那大锁就“啪”地一声打开了。 铁杆奇怪地问:“为什么我费了那么大力气也 打不开,而你却轻而易举地就把它打开呢?” 钥匙说:“因为我最了解他的心。” 进入心灵的频道!人际沟通的金钥匙!
有效利用会议资源
最大可能地利用部门会议
倾听其他部门的工作及需求,并吸引其他部门 主管关心你的部门所做的工作。
内部沟通的及时安排
如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下 属,也会增加合作的摩擦与降低工作的效率。因 此,保持部门内部时刻处于沟通畅通的状态是必 需的。
有效利用会议资源
把问题解决在暴露之前
有效沟通的五个好习惯
明确定位
部门定位
经营理念
目 标 管 理
职 责 管 理
团 队 建 设
制 度 管 理
明确定位
定位的意义
“推倒部门墙”-跨部门沟通与协作(ppt 89页)
分享二
如果不能 改变现状 就让自己 成为一个 改变接口 的人
分享三
如果不能 改变接口 就让自己 成为一个 改变结果 的人
分享四
分享五
让自己成 为一个有 影响力的
让自己成 为跨部门 沟通高手 的朋友
35
公司高速发展阶段,如何保障跨部门沟通高效、顺畅
解决意识问题 畅导主流文化 没有内部客户意识 解决人的生涯定位问题 提升管理者的规划能力 解决管理者的时间分布问题 针对问题点的培训 •多面手的培养 •没有培训2人不允许晋升 •中高管层管理人员特训营 形成标准化的流程、体系、机制
5 沟通的能力与技巧
6
分享:跨部门沟通都是沟通的高手,有的时候就象窗户纸、把他捅开就好了 分享:跨部门沟通与土药方
31
一个有效的工具:探究本元
1.1
1.2.1.1 1.2.1
1.2.1.1
问
1.2 1.2.2 1.2.1.1
题
1.2.3
1.3
32
解决思路:公司、管理者与员工
公司
畅导文化、组织授权、风格/会议、选对人
11
跨部门沟通的难点在哪里?
公司高速发展 没有“协调人” 岗位人员变化快 人员年龄差距大 团队成员来自五湖四海 团队成员学历经历不同 害怕沟通、懒于沟通、被动沟通
难度越来越高
12
跨部门沟通记忆三张图
700
A团体
团体B
200
C团体
13
第二讲:跨部门沟通的技巧
本讲问题 营造良好的沟通氛围 换个角度想一想——为他人着想 用数据说话 重视面对面的沟通 沟通方式选择有术 跨部门沟通中的三换 沟通中的6个分析 多难问题的解决要有自己的一招
打破部门墙(跨部门冲突与协作)
企业中层经理、基层员工
【人数要求】
30-50人
【培训时间】
1日
课程大纲
模块一 开篇――课程介绍
课程目标:不是来听传统管理和执行力知识的;
是来经历当场深入探讨跨部门协作问题
并有突破方向和方法的
课程特性:实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影
课程收获:对领导力的新感悟、新理解,并发生行为转变
关键行动
我所在的部门需要做哪些调整,来达到最佳的协作状态(5W2H)?
我期待这三个部门可以配合些什么,如何让他们知晓?
我将在多长时间之内实现这一计划?
总结:新的一年就要开始了,你的选择是什么?
领导力专家、高管教练
寰球立德、慧福咨询合伙人
中国管理科学研究院学术委员
14所高校管理研修班特聘讲师
北京彼得·德鲁克管理学院认证讲师
你说,他部门的人怎么回事?我这里对外拼得你死我活的,好不容易搞掂客户,这后院还起火了!说是要等三个月……
咱们的财务制度我理解,但市场不等人,别只告诉我不行,哪怕能给我出个主意也行!
不知开了多少次的会,快半年过去了,几个部门开会就是扯皮,一点点事情推来推去,生怕自己吃亏……
各部门都有自己的KPI,问题是我的KPI指标不在人家的KPI里面……
谈炜教练式领导力培训课程一览表
教练式领导力
三部曲
1.领导者的低成本激励
教练式
2天
以德鲁克激励理论为基础,通过教练的方式,帮助学员掌握基本的激励方法,用教练的方式实施激励,提高领导效能。
适合中层管理者掌握最基本的领导技巧,提高领导效能
2.教练式情境领导者
教练式
2天
情境领导与教练技术的完美结合。通过情境领导的学习,掌握针对性实施领导的理论,并通过教练技术的学习与练习,实现理论的实操与演练。
跨部门沟通与协作推倒部门墙培训课件PPT
案例一
某大型企业通过跨部门沟通与协 作,成功完成了一个大型项目, 实现了各部门之间的资源共享和
高效配合。
案例二
某政府部门通过打破部门壁垒, 加强了与其他部门的沟通与协作 ,提高了整体工作效率和服务水
平。
案例三
某跨国公司通过建立跨文化沟通 机制,成功实现了全球范围内的
团队协作和资源整合。
如何解决跨部门沟通障碍的实例分析
提供在线学习平台和资源,鼓励员 工自主学习,提高个人和团队的知 识水平。
加强团队建设活动
组织跨部门团队项目
01
通过组织跨部门的团队项目,让员工在实践中加强合作与沟通
,增进团队凝聚力。
开展团队拓展活动
02
定期组织团队拓展活动,增强团队成员之间的信任与合作精神
。
鼓励员工参与团队决策
03
让员工参与团队决策,提高员工的归属感和参与感,增强团队
培养团队合作精神
跨部门沟通有助于培养团 队成员的团队合跨部门沟通障碍及原因
信息不对等
总结词
信息传递中的缺失与误解
详细描述
不同部门间由于信息传递的路径、频率和准确性问题,导致信息在传递过程中 出现遗漏、延误或被误解,影响沟通效果。
目标不一致
总结词
各部门目标的不统一
详细描述
建立互信关系
总结词
互信关系是实现有效跨部门沟通的基 础。
详细描述
通过加强团队间的互动和合作,建立 互信关系,减少猜疑和误解,提高沟 通效率和合作效果。
优化组织结构
总结词
优化组织结构是提升跨部门沟通效果的必要措施。
详细描述
通过调整组织结构,减少层级和部门间的隔阂,简化沟通流 程,使信息更加顺畅地传递,提高沟通效率。
跨部门沟通——推倒部门墙
内部沟通的及时安排
➢如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下 属,也会增加合作的摩擦与降低工作的效率。因 此,保持部门内部时刻处于沟通畅通的状态是必 需的。
把问题解决在暴露之前
有效利用会议资源
➢ 在正式的讨论沟通之前,先进行私下的沟通, 争取事先取得一致,也就是常说的“通通气”。 这样做的好处,一是可以把对面子的考虑成本 降到最低,回旋余地大;另外也可以获得上司的 赞赏,还可以为公司内友好沟通的企业文化助 一臂之力。为此,部门主管之间保持适当的私 人友谊是需要的。
部门定位 经营理念
明确定位
目职团制 标责队度 管管建管 理理设理
定位的意义
明确定位
不论是对企业还是部门,其角色定位至 少有三个方面的重要意义:
➢一是为了有所取舍
➢二是为了认定方向
➢三是为了追求目标
明确定位
所谓定位,可以从两个角度来理解: 一种 是从实际的情况, 还有一种是从未来发 展的目标。
定位的目的就是要将差异化做出来。当差 异化最终通过被理解、被认可表现出来, 这种差异化就形成了竞争优势 。
定位是团队管理的起点,不恰当的定位就 会导致错位、占位。
勇担责任
管理者是整个公司经营 管理的主要责任人,要 完成好岗位工作,就必 须要有强烈的责任感。
什么是责任感?
勇担责任
➢有敢于承担责任的勇气 ➢对自己职业生涯负责 ➢对团队的职业生涯负责 ➢对下属员工的职业生涯负责
主动承担利于部门良好风气的树立
不是解决问题的方法
一旦部门配合出了问题,向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单,即 使这个问题由上司出面干涉解决了,但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至, 上司都怀疑你的能力。这就需要我们站在更高的角度来思考问题。
推倒部门墙跨部门沟通与协作
喜
怒 哀 乐 疲
状态分析
眼睛
表情 面部 情绪 状态
21
没有行为 摔东西 猛地坐下 踢门
行为分析
22
心里分析
困惑
问题
心结
障碍
23
跨部门沟通计划
时间 目标 准备
地点
序号
项目
说明
1 第一句话说什么
2 他会问哪3个关键问题
想3步
3 能否回答,如能相关的话述
想8步
4 如何我是他我会怎么想(做)
➢其他部门领导沟通时态度傲慢,怎么办? ➢如何解决对方不知道我在说什么?哪怕我 觉得自己说得很明白了,但还是一脸疑惑?
27
演练:练好你的基本功
技术 技巧 能力
28
一个重要的说明
误区
沟通的技巧 只占跨部门 沟通与协作
的30%。
解决 70%
技巧30%
29
第三讲:跨部门沟通与协作
本讲问题
➢跨部门的根源问题如何解决 ➢从跨部门合作的关键因素入手 ➢从跨部门沟通中的常见词进行改进 ➢本企业跨部门沟通的问题如何解决 ➢知名企业是如何解决跨部门沟通问题的
技巧
技术
技能
15
快速找到交点
中层
高层
基层
已达成 共识部分
提出解 决的意见
提出个 人的建议
出 选择题
直接说 结果
16
直接给出建议或结果现场演练
质量管理部根据公司的质量管理发展需要,在经 公司研究的基础上,决定在公司推行ISO3834质 体系认证。某日在进行例行惯例检查的过程中, 现制造部某科室产品在搭焊前未按照标准管理的 求对部件进行除锈处理,并要求担当检验员就此 开具了连续3张不良单。制造部责任科室科长,对 此事意见很大,并不断申诉。原因是:①质量管 部提出的该项要求为新要求,应事先通知并给予 当的过渡期;②制造部部件是从库房领出的,是 过质量管理部检验的,应是完全合格的产品,不
推倒部门墙
你是怎样与别人沟通的?
好
你赢 我输 (无力感)
你
我输 你输 (自闭症)
你赢 我赢 (皆大欢喜)
我们要这个!
我赢 你输 (虐待狂)
好 我
跨部门沟通的重要性
企业管理有四种职能:计划、组织、领导、控制 ,而贯穿在其中的一条主线即为沟通。沟通为实 现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。
没有沟通,就没有管理,没有沟通,管理只是一 种设想和缺乏活力的机械行为。沟通是企业组织 中的生命线。好像一个组织生命体中的血管一样 ,贯穿全身每一个部位、每一个环节,促进身体 循环,提供补充各种各样的养分,形成生命的有 机体。
不同的管理团队造就不同的公司。对这一点,许多经理人颇有体 会,他说:“你期待员工如何表现,你就要如何表现;你倡导双 向沟通、倾听对方,平息部门间冲突,减少内部协调成本,你就 要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重 要,你就和他们一起去听课,把你读过的好书与他们分享,简单 地说,就是去弄,去做,去干。”
特征 ◇合作◇面部表情和蔼可亲◇友好◇频繁的目光接触 ◇赞同◇说话慢条斯理 ◇耐心◇声音轻柔,抑扬顿挫 ◇轻松◇使用鼓励性的语言◇办公室里有家人照片
与和蔼型人的沟通技巧
◇他看重的是良好的关系,不太看重结果。所以和他沟通时,先要建 立好关系。
◇当你在办公室里看到他摆放家人的照片时,千万不要视而不见,一 定要对照片上的人物要及时赞赏。
少,说话非常啰嗦,问了许多细节仍然不做决定,这样的
人属于分析型的人。
特征
◇严肃认真 ◇动作慢
◇有条不紊
◇合乎逻辑 ◇语调单一
◇准确语言,注意细节
◇真实的
◇有计划有步骤 ◇寡言的缄默的
打破部门墙-跨部门沟通(1)
打破部门墙-跨部门沟通现代企业中通常存在公司内部山头林立,部门之间时常发生冲突、争吵现象。
因此,有效的跨部门、跨职能沟通可以营造一个良好的工作氛围,提高工作效率,更有助于帮助企业建立更加优秀的团队。
各个部门之间之所以存在跨部门沟通的障碍,主要是因为对沟通的认识和心态存在问题。
它包括以下几种情况:不喜欢主动求人。
当出现需要与其它部门沟通的情况时,他们往往会想到各部门是独立运作的,永远也不会主动开口请人帮忙;不善于拒绝别人。
很多人为了与其他部门的同事更好地沟通,于是常常随便答应其它部门同事的所有请求。
当出现了多次答应了同事的请求而不能兑现诺言时,反而会使双方的关系紧张;能充分表达自我以及不愿意对别人表达情绪。
与其他同事沟通时,最好先把自己的优缺点告诉对方,让对方有个包容你缺点的心理准备。
因此改变沟通方式、打开心结重新审视自己式分解的沟通心态,显得尤为重要。
企业中常出现的沟通障碍有:正式的沟通渠道如会议、文书不畅;员工缺乏一些企业中常用的如倾听、表达等沟通技巧。
不过最为明显的障碍还是企业缺乏一种氛围。
很多企业的企业文化没有鼓励沟通的内容。
因此,企业的老板如果想打造一个优秀的团队,各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话,就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。
很多员工在企业内部不愿意去沟通,这有可能是他曾经因为主动沟通而遭受过打击。
因此,企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台,能包容各种不同意见,不要随意打击下属的积极性。
打破部门墙的关键是部门和各员工之间顺畅的沟通。
给人最大的感受是,大部分人具有沟通的意愿,但没有沟通的技巧。
其实就算是最基层的员工对整个组织的氛围是怎样、人际关系的状况、有些什么问题都看得相当清楚。
但如果不打开心里的锁,就会造成部门隔阂,影响组织效率。
如何进行有效的跨部门沟通?首先要学会尊重的欣赏对方。
工作中态度殷勤有礼,真心诚恳地称赞,称赞是多多益善,百听不厌;勿自夸,“谦受益,满招损”;真诚的关心别人;勿喜欢批评别人;保持从容不迫的态度;正面肯定对方,注视对方,并于心中认为他是最重要的人:接纳,激励,重视。
跨部门沟通与协作推倒部门墙培训课件
某政府部门内部信息不流通,影响政策制定和执行,通过加强沟通 解决。
总结
问题解决案例表明,跨部门沟通与协作是解决复杂问题的关键。
模拟演练与反馈
步骤二
各组分享演练过程和结果,分 析成功与失败的原因。
步骤四
学员根据反馈进行反思和总结 。
步骤一
分组模拟演练,模拟不同部门 间的沟通场景。
步骤三
讲师点评与指导,提供改进建 议。
明确沟通目标与期望
清晰表达沟通目的
在沟通之前,明确沟通的 目标和期望,确保双方都 清楚了解沟通的重点。
确定沟通议程
提前制定沟通议程,确保 讨论的内容与主题相关, 避免偏离主题。
确认沟通结果
在沟通结束时,总结并确 认沟通达成的共识和下一 步行动计划。
培养团队协作意识
加强部门间合作培训
建立共同目标
组织定期的跨部门培训和分享会,增 进相互了解和合作意识。
保守秘密
对于涉及敏感信息的内容,要保 守秘密,维护相互之间的信任关
系。
04
跨部门协作的关键要素
共同目标
共同目标
明确共同的目标是跨部门协作的基础,确保各个 部门在行动上保持一致,朝着共同的目标努力。
目标分解
将共同目标分解为具体的、可衡量的短期和长期 目标,以便各个部门能够更好地理解和执行。
目标调整
总结
模拟演练与反馈是提高跨部门 沟通与协作能力的有效方法。
THANKS
跨部门沟通与协作推倒部门 墙培训课件
汇报人:可编辑
汇报时间:2023-12-26
目录
• 跨部门沟通的重要性 • 跨部门沟通障碍及原因 • 提升跨部门沟通效果的策略 • 跨部门协作的关键要素 • 推倒部门墙的实际操作方法 • 案例分析与实践
跨部门沟通与协作推倒部门墙培训课件
采用讲座、案例分析、小组讨论 等多种形式,使员工深入了解跨 部门沟通与协作的重要性,掌握 相关技巧和方法。
跨部门沟通的重要
02
性
提升工作效率
减少重复工作
通过跨部门沟通,可以避免不同部门 之间的重复通可以发现流程中的瓶颈和 问题,推动流程改进,提高工作效率 。
THANKS.
通过了解其他部门的需求和资源,可 以更好地协调资源,优化资源配置。
促进信息共享
01
02
03
打破信息壁垒
跨部门沟通可以打破不同 部门之间的信息壁垒,促 进信息的共享和交流。
提高决策效率
通过共享信息,可以更快 地做出决策,提高决策效 率。
增强信息可靠性
跨部门沟通可以验证信息 的可靠性,避免信息的不 准确和误导。
推倒部门墙的实践
05
方法
建立跨部门沟通机制
定期召开跨部门会议
各部门负责人定期参加的会议,共同讨论和解决跨部门问题。
建立信息共享平台
通过企业内部社交平台、邮件、即时通讯工具等,促进信息在不同 部门之间的流通。
制定沟通规范
明确沟通方式、时间、频率等,确保沟通效果。
促进信息共享与透明度
制定信息共享计划
培训背景
随着企业规模扩大和组织结构复杂化,部门间沟通不畅、协作困难成为制约企 业发展的瓶颈。为了打破部门壁垒,提高团队协作效率,跨部门沟通与协作推 倒部门墙培训显得尤为重要。
培训内容概述
培训内容
本培训课件将围绕跨部门沟通与 协作的核心问题,从理论到实践 ,全面介绍如何推倒部门墙,提 高团队协作效率。
能力有很大的帮助。
对未来发展的展望与建议
未来发展趋势
随着企业规模的不断扩大和市场竞争的加剧,跨部门沟通与协作将越来越重要。未来,企业需要更加注重培养员 工的沟通协作能力,打破部门壁垒,实现更好的协同合作。同时,也需要不断引入新的技术和工具,提高沟通协 作的效率和效果。
推倒部门墙—跨部门沟通与协作PPT76页
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵, 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法, 总体上 来说, 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日,便是暴政ห้องสมุดไป่ตู้起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持,法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例,它们 迅速累 聚,进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
Thank you
40、人类法律,事物有规律,这是不 容忽视 的。— —爱献 生
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂,怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
“推倒部门墙”—跨部门沟通与协作--陈德斌共39页文档
“推倒部门墙”—跨部门沟 与协作--陈德斌
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一, 也是成 功的利 器之一 。没有 它,天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ,徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿.丘吉 尔。 30、我奋斗,所以我快乐。--格林斯 潘。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做,明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生,以及整个命运 的,只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
拆掉“部门墙”——跨部门沟通协作
拆掉“部门墙”——跨部门沟通协作“开会的时候不是沟通过了吗?”“不是已经宣布过了吗?”“要不这事我们看领导怎么决定吧!”Management何为“部门墙”?所谓“部门墙”,简单粗暴的理解就是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递、工作交流的一种无形的“墙”。
部门山墙因何而起?目标不统一职能深井,导致自我设限部门文化认知差异,加深部门壁垒激励机制和评估机制,导致利益不一致企业内“管理”本身目标不统一︽梭鱼︑虾和天鹅的故事︾俄国寓言 部门墙的本质,是用部门的职业目标代替企业目标,是一种狭隘主义和官僚主义的工作作风。
职能深井,导致自我设限部门内沟通部门间沟通顶芽优势深井性组织误区:只聚焦提升个人和部门专业技能,并把提升专业管理水平作为部门和个人唯一目标。
部门文化认知差异,加深部门壁垒认知差异部门文化行为风格思维方式部门负责人激励机制和评估机制,导致利益不一致企业考核什么,大家就做什么 部门KPI 设计:聚焦于部门的业务目标部门的局部目标代替了全局目标行为的冲突,对组织资源的争夺 25%10%5% 60%“管”字本身 我明明雇了一双手︐ 但却来了一个人︒ ——福特汽车∙老福特 “管”的存在是企业内部缺乏信任的表现。
Management如何拆“山墙”?企业运转中,跨部门协作是永远绕不过去的话题。
如何破局?多元发展,加强跨部门业务学习✓当你拥有多元化的发展能力,在跨部门的沟通时,便会对所要协调的事项有一定的了解,可以在沟通时直指要点,节约沟通时间,更加有效的沟通。
✓不是你升职之后才要表现的像个领导一样,而是只有在工作中表现出领导能力才会得到升职【讨论】同事M 对公司规章流程了如指掌,不管是哪个部门的岗位操作都很熟悉。
在一次与其他部门的协调中,同部门的S 沟通无效后,M 通过对这个部门岗位的了解,站在对方岗位的角度,进行了分析,很好的完成了工作的协作。
M 也因为多岗位的综合能力,在年终绩效评价后,晋升为主管。
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明确定位
认知差异带来的启发
1.部门容易出现本位主义
2.部门管理者的思想是指导部门思想的源头
3.部门间换位思考与积极、主动的协调是企
业血管通畅的清道夫
4.内部服务意识的建立在企业至关重要
5.通过观念的改变和管理流程的改造解决协
调问题
明确定位
部门定位
原则:
职能部门服务于生产和销售部门 销售管理部门服务于销售一线 分公司服务于代理商 上级服务于下级
小问题蕴含大学问
案例中,行政部经理、工程总监和总
经理各自都履行了自己的岗位职责,且都
在发现问题时迅速作出了相应的动作,因
此他们的责任心没有问题。那问题究竟出
在哪里?
小问题蕴含大学问
问题一:行政部经理和工程总监看
到的问题是厕所,而忽略了他们潜
在的岗位职责;
小问题蕴含大学问
问题二:从总经理、行政部经理到
所有稽核进场前都要提前通知,但稽核检查时仍于 职场发现违规印刷彩页,该岗位推卸责任说是前任的 事,在稽核离场半月后,分公司去到机构仍发现违规 彩页摆放在公司职场; 公章管理规定不允许三级机构保留部门印章,但稽 核时仍出现违规用章情况,该机构解释称不知道此规 定。
有效利用会议资源
最大可能地利用部门长会议
有效沟通的五个好习惯
明确定位
财务部门心目中的自己
“我们是公司资金的守护神。我们控制成本以 确保利润,我们做事小心谨慎,并且防止公司发生 重大错误。如果让业务部门的主张得逞,我们会花 更多的钱用在成本上,减少了利润。放手让他们去 干,他们可能只会一味花钱。没有我们的工作,公 司岂不变成福利院了。”
明确定位
其他人对财务部门的看法
案例:职场内的垃圾谁来管?
背景:公司某部门办公地点搬迁 涉及部门:A部门负责对办公场所内的办公资产进行搬迁 B部门入驻新场所办公 情景:A部门如期完成搬迁工作,B部门入驻。因原场所公共 区域(洗手间、走廊)的垃圾桶破旧,A部门未进行搬移。B 部门进入后,人员较多,偶尔午间在场所内吃饭,造成大量的 垃圾、纸削堆积在场所内和洗手间下水道堵塞。三天后,公司 领导进入新场所视察,发现这一现象并追问原因,A部门回答: “不是我部门的责任,搬迁已顺利完成,B部门没有让我们搬 垃圾桶,新的垃圾桶B部门也没有提出需求。”B部门回答: “A部门应该对职场内环境进行检查,这是A部门的责 任。”„„.
倾听其他部门的工作及需求,并吸引其他部门 主管关心你的部门所做的工作。
内部沟通的及时安排
如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下 属,也会增加合作的摩擦与降低工作的效率。因 此,保持部门内部时刻处于沟通畅通的状态是必 需的。
有效利用会议资源
把问题解决在暴露之前
在正式的讨论沟通之前,先进行私下的沟通, 争取事先取得一致,也就是常说的“通通气”。 这样做的好处,一是可以把对面子的考虑成本 降到最低,回旋余地大;另外也可以获得上司的 赞赏,还可以为公司内友好沟通的企业文化助 一臂之力。为此,部门主管之间保持适当的私 人友谊是需要的。
“推倒部门墙”
——跨部门沟通与协作
• 您在实际工作中都要和哪些部门打交道? • 举一个你在跨部门协作中成功或不成功的 例子
目录
一
案例分析
二
目前现象
行动倡导
三
案例:小问题久拖能成大问题
某中型文具生产企业的行政部经理向总经理汇 报,说厕所的屎冲不干净,且已多次和集团工程总 监反映水压不够,但工程总监认为是使用厕所的人 未冲水,而不是水压问题,埋怨行政部没有做好卫 生宣传工作。 于是,总经理委派助理到厕所进行实地“考 察”。总经理助理向总经理汇报,有8个存在水压 问题,主要集中在办公楼第4层。于是,总经理责 成行政部经理进行协调。
明确定位
其他部门对销售部门的看法
“销售部门因为只有自己才能产生效益,其他
部门都要靠他们养活,销售越是好就越张狂。不仅
这样,连销售部门的人都不好合作,好像他们就是
要高人一等,在部门合作中最不好合作的就是这些
自以为是的部门员工。遇上公司大型活动就非说是
其它部门的事,把自己完全置身事外。如果部门有
足够的人手,我们宁愿自己做也不想与他们合作, 得意什么,不就是人多嘛,人多成本也高啊„„”
企业管理中哪怕是再小、再无关重要的问题, 如果得不到解决,会为企业带来哪些危害:
处理久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理 花费更高的管理成本; 经过时间的催化和跨部门的工作交接,小问题会 逐渐变成大问题; 如果有很多小问题经常久拖不决,除了人的因素 外,更多的是企业未形成“解决问题的机制”。
明确定位
人力资源部心中的自己
“人是第一位的,市场竞争不是产品的竞争,不 是技术的竞争,实质是人才的竞争。没听世界上优 秀的企业家在说,企业生产的不是产品,实际上是 生产人吗?我们就是公司生产人的大本营。我们整 天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情, 公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出 来的。试想,如果没有我们业务部门能有优秀的管 理精英吗?所有部门能有优秀的骨干员工吗?”
定位的目的就是要将差异化做出来。当差 异化最终通过被理解、被认可表现出来, 这种差异化就形成了竞争优势 。
定位是团队管理的起点,不恰当的定位就 会导致错位、占位。
明确定位
办公室看自己
“办公室工作无小事,工作千头万绪、纷繁复杂 应急性、突发性工作较多,需要高度的认真、细致
和责任感。同时,为领导、为各部门、为广大员工
翌日,行政部经理将书面报告呈交给了总经 理,根据集团工程总监的意见,由于加压泵将耗 费10万元投资,于是建议增加2名后勤人员专门负 责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题,没 有批准,于是该问题被暂时搁置。 1个月后,因董事长办公室厕所进行维修,光 临4楼厕所时不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并 立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解 释说:“1个月前,已将解决该问题的书面报告呈 交总经理,但由于人员成本问题总经理没有批 准。”
明确定位
其他部门对人力资源部的看法
“他们不就是公司的一个衙门吗?平时神神秘秘 定这个制度,立那个规矩,找这个了解情况,找那 个谈话。有事找他们,严肃那个劲,要多难受有多 难受。其实他们常把无能的人招进公司,以势压人 。工作机械、教条、缺乏结合现实的灵活性,员工 部分福利保障兑现不积极,绩效考评意见未及时收 集,销售一线需要的人才总招不到。他们生产人? 开玩笑!我们不是人才能进公司吗?还用他们生产 ?他们只要不给我们添乱就算烧高香了„„。”
服务是我们重要的工作职责,服务工作要做好,就
要求我们有前瞻性、全局观,有无私奉献和谦虚谨
慎的精神。没有我们办公室,小到公司安全、卫生 间干净、大到公司的品牌宣传和广告传播,都无法
落到实处,更别提一线销售了。”
明确定位
别人看办公室
“办公室就是一群打杂的,没有较高的专业素 质,整天围着领导转,工作轻松,也不产生效益 。什么都想管什么都管不好,连卫生管理和前台 管理这么简单的事情都没做好。
有效沟通的五个好习惯
明确定位
部门定位
经营理念
目 标 管 理ຫໍສະໝຸດ 职 责 管 理团 队 建 设
制 度 管 理
明确定位
定位的意义
不论是对企业还是部门,其角色定位至 少有三个方面的重要意义:
一是为了有所取舍
二是为了认定方向 三是为了追求目标
明确定位
所谓定位,可以从两个角度来理解: 一种 是从实际的情况, 还有一种是从未来发 展的目标。
明确定位
部门定位
关系:
运营
营销部 代理商
总经理室
督导培训
企划
分公司
财务
人力 资源
办公室
勇担责任
管理者是整个公司经营 管理的主要责任人,要 完成好岗位工作,就必 须要有强烈的责任感。
勇担责任
什么是责任感?
有敢于承担责任的勇气
对自己职业生涯负责
对团队的职业生涯负责 对下属员工的职业生涯负责
寓言故事
一把坚实的大锁挂在铁门上,一根铁杆费了九 牛二虎之力,还是无法将它撬开。 钥匙来了,它瘦小的身子钻进锁孔,只轻轻一 转,那大锁就“啪”地一声打开了。 铁杆奇怪地问:“为什么我费了那么大力气也 打不开,而你却轻而易举地就把它打开呢?” 钥匙说:“因为我最了解他的心。” 进入心灵的频道!人际沟通的金钥匙!
董事长的困惑
1个月的时间+三个部门共同努力,为什么厕所 的冲水问题还没得到解决? 1个月后问题依然没有得到解决,责任应该由 谁来承担? 如果连这个小问题都解决不了,那公司的务 实、求真、高效的管理方略何年才可以实现?
思考
部门墙是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递, 工作交流的一种无形的“墙”。企业间的部门墙分为两种形 式:企业内部中部门之间的部门之墙和员工之间的员工之墙; 部门之墙即部门本位主义:在企业中的具体体现在各部门在 企业中形成了一个个的独立系统,部门之间画地为牢,部门 利益高于企业利益;员工之墙即个人本位主义:在企业中具 体体现在员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上 公司的发展步伐,导致工作效率低下、推卸责任。 在一个企业当中,为什么一件事情由一个部门主导其他 部门协助就配合乏力?部门间的交叉与真空地段如何处理? 怎样才能打破“部门墙”,克服部门间的沟通障碍?这是关 系企业有效发展的重要课题。
主动承担利于部门良好风气的树立
勇担责任
敢于承担灰色地带的责任!
所有的企业中,不论部门之间的权限怎样清
晰划分,都一定存在一些被遗漏或难以界定 的地带,各个部门都可管可不管,便是所谓 的“灰色地带”。但“灰色地带”的事常常 关乎各个部门的利益,因此,主动地去处理 这些事情,一定会利人利己。
勇担责任
承担前任的连带责任!
销售部门心目中的自己
“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨 里去,没有节假日,看代理商的脸色,用尽方法 把产品销售出去,把钱一分一分挣回来,加班加 点就数我们。他们那些人,还不都靠我们养活? 没有我们,公司的人吃什么?喝什么?我们战斗 在第一线,不象其他部门,都坐在办公室里可以 喝茶聊天、看报,那有什么用呢?结果有什么事 情还得求他们。”