企业运营管理升级-螺旋式循环难易
企业工作写实工作方案
企业工作写实工作方案企业运营管理系统升级——生态式进化插件式升级螺旋式最优网络化协同工作主题：《企业岗位工作写实与分析》工作目标：本次工作写实与分析工作可以实现以下多个层次目标：1.建立以工作写实为基础的个人工作效率与效能分析模式，并进而建立组织人员安排优化的模式。
2.建立工作写实的操作方法与工作写实分析的操作方法，进而形成一套标准化的工作分析与工作优化方法。
3.掌握现有人员的工作效率与工作效能情况，为岗位人员的优化提供第一手的资料素材。
4.通过工作写实分析，对现有的岗位人员工作安排进行相应的优化和调整，或者对岗位的职责进行升级，实现岗位人员工作效能的最大化。
5.在此基础上，可以进一步将公司的企业战略、经营策略、岗位职责与工作写实的内容进行对比，进而判断现有工作与企业发展战略和经营策略的匹配度。
6.在此工作中还可以丰富、提升部分相关人员的工作经验。
工作原理：1.工作写实的作用与方法工作写实是在岗位生产劳动现场，对整个工作日内的各种活动及其时间消耗，按时间先后的顺序连续观察，如实记录，并进行整理、分析、统计和研究的时间测定方法，是最基本、最精细的时间研究方法。
为了体现岗位工作写实信息的完整性和系统性，需要在岗位的至少一个工作循环周期内进行工作写实。
通过工作写实获取的岗位个人工作信息，最基本的作用是测定岗位的工作用时以优化岗位工时和岗位定额。
如果结合企业发展战略、企业经营策略、岗位职责等信息，可以分析判断岗位工作实际开展的内容与企业对岗位要求的匹配程度。
工作写实通过填写岗位工作写实表完成，并且根据岗位工作的特点确定信息采集的时间和周期。
2.本次工作写实的操作原则为了保证工作写实信息的准确性和完整性，同时减少工作开展的成本，我们建议本次工作遵循以下的操作原则：1)宣传原则：向相关人员宣讲好本次工作的意义、目标和方法，使相关人员能够本着负责、认真的态度配合做好本次工作写实工作。
员范围，制定工作写实调查表，并下发工作开展通知。
基于胜任力的总经理核心职业能力系统培训项目
某某医疗集团分公司总经理基于胜任力的核心职业能力系统培训项目建议书（交流稿）二零一六年四月说明领导者是一个企业的关键与核心，领导者的能力对企业的经营发展更是起到关键性的作用。
对于某某医疗集团本次分公司总经理的核心职业能力提升培训工作，我们在对企业领导人员多年研究的基础上做出了这个初步的项目建议书。
不同层面的领导者其能力的框架是一样的，但是实际的内涵是不一样的，就如我们在敬佩“亮剑李云龙”的斗争精神和作战技巧的同时，也在考虑一个问题，就是：李云龙能不能像彭德怀那样指挥集团军。
我们以集团化企业的基本运作框架和管控模式为前提，以分公司总经理的职能和工作模式定位为基础，以有高度、重实际为基本原则确定了本次培训的相应内容。
本次培训工作的主要风险来源：1、对分公司总经理的职能和工作模式不清楚，导致培训内容安排不合理。
2、培训内容框架布局不合理，不符合分公司总经理的工作需要，无法产生相应的效果。
3、培训内容倾向于具体的作业操作，没有定位与系统的统筹布局以及关键重点的把控，对分公司总经理的思维模式和工作模式产生误导。
4、授课后的实际训练安排特定场景，脱离本单位的实际，无法达到实战效果。
本项目建议书为前期的交流用，在有更多信息后需进一步细化和优化。
这个方案就是“满足胜任力要求的培训方案”，是目前最先进的培训方法，针对岗位胜任能力的重要程度安排课程，使参训人的本职工作水平快速提升，按照精益培训的要求，定位准确，没有浪费。
一、培训工作背景某某医疗集团始建于1975年，是我国华南地区创建的第一家医疗器械生产企业。
2007年4月，在上海证券交易所上市，现为国际医疗器械行业协会会长单位。
某某医疗集团每年都有几十个新产品被推向市场，国家级新产品已达32个。
随着社会经济的发展以及人们对健康生活要求的不断提高，某某医疗集团希望能够为人们提供更好的医疗服务，更好的推动健康事业的发展。
分公司总经理是推动某某医疗集团事业各项具体工作开展的关键节点，因此提高分公司总经理的经营能力、运作能力和管理能力是充分发挥某某医疗集团企业资源效能、实现最大经营和服务效果的重要措施。
以推进发展为导向的企业业务发展动力塑造
工作职责描述
1、负责市场销售文件管理。
绩效要求
➢ 负责对市场营销部签订的购销合同进行编号、存档，并建立合同明细台账。
工作 ➢ 编制销售价格文件并存档。
任务 ➢ 根据客户要求发货量开生产计划单。
➢ 负责开具销售发货通知单。
2、负责公司销售统计、数据登记工作。
➢ 根据客户、货物名称，分类统计销售数量。编制销售报表。
不同规 模和业 务形式 的企业 绩效考 核体系 也不完 全相同
企业运营管理升级
我们将绩效目标和企业的发展结合起来
企业运营管理升级
并理清各级、各方面目标间的职称关系
企业运营管理升级
要把企业战略和经营绩效和具体的工作联系起来
企业运营管理升级
要根据职责关系和流程权限确定岗位绩效责任
企业运营管理升级
企业运营管理升级
薪酬激励成果输出—股权激励
企业运营管理升级
企业运营管理升级
企业运营管理升级
企业战略规划示例1-近期要完成的事项
企业运营管理升级
企业战略规划示例2-业务当前战略价值定位
企业运营管理升级
企业战略规划示例3-各业务建设投资发展排序
企业运营管理升级
企业战略规划示例4-
······
企业运营管理升级
各专业板块工作结果示例介绍----目录
构建、打造更 高效的动力系 统，实现自发 成长
设计科学的实 施方案，保证 转型升级的有 效实施
企业运营管理升级
前
我们认为，企业的盈利、 成长和发展是一个要不断 调整、不断优化的过程， 企业不可能在一种模式下 永远盈利。
企业的每个阶段都要做 与之相适应的事情，该扩 张的扩张、该紧缩的紧缩； 该升级的升级、该转型的 转型，要保持具有战斗力。
企业衰亡“五部曲”
企业衰亡“五部曲”作者：克莱顿·克里斯坦森、迈克尔·雷纳来源：《中国经济周刊》2013年第42期资金由好转坏的过程中力量会不断增强，犹如向下的螺旋，即使优秀的管理人员也无能为力，只能看着企业走向衰亡。
这个螺旋运动有五个步骤。
一旦一家企业坠入这个运动轨迹，它就几乎无法阻止后续步伐的到来。
第一步：企业成功一家年轻的企业运用应急型策略流程找到一个成功的方案后，就开始推出第一个产品，以帮助客户比其竞争对手更好地完成一项重要工作。
随着制胜策略浮出水面，管理团队将应急型流程从策略制定流程当中剔除出去，审慎地将所有投资重点集中在这一个机遇上。
任何可能将资源转移出不断成长的核心业务的行为，都会被坚决制止。
这种专注力是此阶段成功的基本要求。
然而，这意味着，当核心业务仍处于蓬勃发展阶段时，新成长业务就没有启动的可能。
如果这样抓重点，就会使得企业在延续性发展的轨道上领先于那些不够激进又缺乏重点的竞争对手。
由于在高端市场的利润极具吸引力，当企业开始失去低端市场中那些因价格受限而被货品化的业务时，它几乎觉察不到。
退出最低利润产品市场，而进入延续性发展轨道上的较高端产品市场，一般来说感觉不错，因为企业整体的毛利率得到了提高。
第二步：企业面临着成长缺口尽管企业获得了成功，高管层很快意识到，他们正面临着一个成长缺口。
这是由于华尔街的投资者有种倾向，即将预期的增长纳入股票现值，通过预期增长达到市场平均水平的股价涨幅。
要想使其企业股价涨幅高于市场平均水平，管理者只有使企业的成长率超过投资者建立在当前价格水平上的期望值。
因此，致力于创造股东价值的管理者始终面临着成长缺口，即预计成长速度与为实现高于市场平均回报率所需的成长速度之间的差距……第三步：好的投资急不可待想获得增长当企业面临着巨大的成长缺口时，它的价值观，也就是在资源分配流程中批准项目的准则，将会发生改变。
凡是不能保证填补缺口，并迅速做大的项目，都无法在战略流程中通过资源分配这一关。
运营管理体系
运营管理体系随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现,跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现,具体表现：跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；由于人员流动带来组织能力被无限稀释,宝贵的经验无法沉淀；运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空；随着业务发展，体系的运营,资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式,人才结构仍以传统的公关型人才为导向；内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；……对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择;2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式；3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系；7)科学有效的绩效管理管理体系；8)持续优化的业务流程协同运营管理体系;9)以知识管理为核心,牵引组织能力增长；（一)集团总部管理模式的选择:集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系,包括管控的内容、手段、方式,重点关注如何从集团层面创造集团价值,在集团范围内有效的共享经营资源,提升资源利用率比如:资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。
跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。
1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司,成为子公司的股东,并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系,财务收益指标是其重点关注的对象。
新形势下企业管理创新的战略思考
新形势下企业管理创新的战略思考企业的发展永远离不开创新，而创新更是经济持续发展的前提，管理创新基于企业，它对于企业的整体发展有着至关重要的作用，因为管理创新不仅显示了企业技术的创新，还表现出企业管理水平的高低。
所以，现代化企业都意识到管理创新的重要性，开始调整与更改企业的管理模式，提高创新意识。
本文先提出企业管理创新的必要性及其作用，讨论现代化企业管理所遇到的问题，并对现代企业管理创新提出一些策略。
标签：企业管理;创新;战略思考经济全球化的全面发展，对企业的发展造成的很大的冲击。
因为经济迅速发展，导致企业不得不面临严峻的经营环境以及复杂的市场挑战，在此情况下，企业想良好发展，必须提高企业管理创新技术。
而国家颁布的新政策——宏观调控，也加快了企业结合科学发展观推动企业高效发展的脚步，从低级经济增长方式转变高级经济增长方式。
因此企业的创新管理有了更高的难度，企业应该能重视自身发展过程中遇到的问题，根据现有形式对问题进行合理的科学的改进，保障企业创新管理的有效性。
一、企业管理存在的必要性及其作用企业创新管理是应新形势的要求，为进一步发展企业经济。
主要作用有以下三方面。
（一）提高企业利润企业存在的必要性就是企业利润，企业利润决定着企业的经济效益以及长远发展，一个企业要想更好的发展就要不断创造企业利润，为企业扩张打下良好基础，创造企业利润可以从两方面入手，一是节约经营成本，而是提高企业出口产品。
另外增加投资价值也是创造企业利润的一种方式。
企业的投资价值来源于企业的创新管理与技术进步，企业创新管理与企业利润是相辅相成的，企业创新管理能提高企业利润，企业利润也反过来企业反馈创新管理，以整体增强企业的竞争力，保证企业发展稳定长久。
（二）激发员工热情企业发展离不来员工的力量，所以企业发展应该以人为本。
企业管理层应该考虑如何利用好企业员工的价值，良好的工作氛围能促使员工积极主动地工作，公开透明的上升空间能促进员工为企业创造更多的利益，企业管理层更应该充分满足员工的工作需求，让员工的工作热情得以持续。
管理信息系统名词解释和简答题
三、简答题(共25分）1、简述系统的概念与特征。
系统概念：系统是由处于一定的环境中相互联系和相互作用的若干组成部分结合而成并为达到整体目的而存在的集合。
系统的特征：具体包括:集合性（整体性）、目的性、相关性、环境适应性.2．简述信息系统项目建设可行性分析的内容与意义。
答：可行性分析的内容包括：管理上的可行性、技术上的可行性、经济上可行性、环境上的可行性.意义：对问题进行识别，确定系统开发的必要性，以减少条件不具备造成各方面的重大损失。
3.简述诺兰模型的主要思想。
答:美国哈佛大学教授诺兰(Nolan）研究了将计算机引入到企业管理中的发展规律,于1973年首次提出了信息系统发展要经历由初级到成熟的多个发展阶段理论（1980年修改和完善为六个阶段）,这就是所谓的诺兰阶段模型，简称“诺兰模型”,“诺兰模型”认为：信息系统的发展成长过程可划分为如下图所示的六个不同的发展阶段：初装、蔓延、控制、集成、数据、成熟。
模型中的各阶段都是不能跳跃的，企业的信息系统建设,首先应该明确企业所处的发展阶段，进而根据阶段的特征来指导信息系统的建设。
4 .MIS系统设计应遵循的原则是什么？MIS系统设计是在MIS分析提出的逻辑模型的基础上，科学合理地进行物理模型的设计，系统设计是系统实施的重要前提和基础,系统设计中，应遵守以下原则:系统性、灵活性、可靠性、经济性。
5. 结构化开发方法的优缺点有哪些?。
答：结构化开发方法强调开发人员与用户的紧密结合,在开发策略上强调“从上而下”，注重开发过程的整体性和全局性。
结构化开发方法适合于大型信息系统的开发，它的不足是开发过程复杂繁琐,周期长,系统难以适应环境的变化。
四、简答题1.MRPII 的基本思想和特点是什么？答案要点：基本思想：将企业作为有机整体，从全局最优的角度出发，运用科学方法有效地计划、组织和控制企业的各种制造资源，以及产、供、销、财等各个环节，使其协调发展并充分地发挥作用。
中小企业未来发展之道
不要把其想的太容易，要知道阻力是首先存在的
• 触碰利益 • 无关自己
不犯错误 就是快
• 面子问题
• 嫌累懒惰
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企业运营管理升级
不能大而说谈，老总可以高谈，下面一定做细节
• 班组长培训中的TPM开展 • 完善职责分工的中途而废 • 流程优化工作中的推挡躲 • OA信息系统建立中的执着
操作
震动一片
利用社会事件的 蝴蝶效应，实现
教育
人力资源升级的
பைடு நூலகம்
影响全面
螺旋式上升和非 线性正向成长
宣传
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企业运营管理升级
• 如何抓住成长机遇 • 如何选择管理方法 • 如何采用升级模式
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企业运营管理升级
不能像选时尚手表一样，要搞清楚关系，认清楚作用，遵循 一条主线
• 马斯洛需求层次 • ERP
• 目标管理
• A管理模式 • 流程再造 • KPI • 平衡记分卡 • 学习型组织 • 精益管理 • 精细管理
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企业运营管理升级
• 如何抓住成长机遇 • 如何选择管理方法 • 如何采用升级模式
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企业运营管理升级
环境发生变化
• 劳动力红利期 • 国家经济走向 • 国际经济环境 • 消费者的成长
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企业运营管理升级
要有一些真本事
• 专业技术
中小企业未来成长之道
邓 成 华
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企业运营管理升级
平衡与中庸
企业运营管理升级系列课程
中小企业未来成长之道
现代企业组织架构改革与管理
I YE GUAN LI企业管理Q- 99 -现代企业组织架构的改革，具体到公司适应性组织架构建设方面，需要不断完善管理架构，明确职权范围，将生产与经营的技术经济特点、员工素质、企业战略方向、企业文化以及信息渠道水平与国家政策、资源条件等社会环境影响因素相结合，将生产经营思路与企业高速发展相结合，形成较为完善的企业组织制衡架构，有利于提高各相关利益者参与企业管理的积极性，以进一步提高国有企业的运营效率。
一、现代企业组织架构改革与管理的重要性现代企业组织架构的实质是企业组织在权责方面的动态架构体系，为实现企业战略目标而采取的一种分工协作体系，组织架构必须随着企业的重大战略作出相应的调整，以促进企业科学化、规范化管理的同时保持企业市场活力，实现可持续发展。
现代企业组织架构的改革，不仅是培育适应性组织、获得市场竞争优势与机会的必然要求，也是企业不断优化内部架构配合能力、改善企业发展关系、国有企业深化改革的必然选择。
二、国有企业组织架构管理现状及存在的问题随着党的十九届四中全会的召开，国资委出台了一系列的政策试点和制度，但与国外优秀的企业所构建的公司组织架构方面还有较大的提升空间。
（一）组织架构冗余常见的企业组织架构形式主要有直线型、U型、直线职能型以及矩阵式架构等，目前的国有企业大多为“金字塔”式的直线型架构，缺乏横向整合。
二级法人体制已不再适应当前市场经济形式，反而成为阻碍企业发展的主要矛盾，组织架构的冗余不仅没有带来业务市场的快速拓展，反而使国有企业产生了经营分散、管控弱化等问题，形成了“集而不团”“各自为战”的局面。
（二）机构设立的规范性和科学性有待加强国有企业原有下级新设单位常存在设立不够规范的情况，甚至出现同一省份、同一地市设立多个同质化子分公司的情况，在以增加国有企业活力为前提而引进民营企业、个人持股的下属公司中，由于管理与监督的不规范性，容易出现管控不规范而业绩下滑、多年不分红、甚至打着国有企业的招牌违规投资的失控管理状态，容易造成导致国有资产流失和个人贪腐问题的发生。
从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析
中美贸易战中，华为被推到世界舆论的“聚光灯”下，面对各方质疑的眼光，任正非坦然地用“做好自己”作为回应。
做好自己，意味着企业在从小到大，从大到强，从强到长，从长到精的发展历程中，通过不断地自我批判、自我修正、自我变革、自我成长和自我突破，实现从追赶到领先。
这个过程既有痛苦的思考、艰辛的求索，也有豪迈的激情和昂扬的奋斗。
其中，在战略升级与变革的不同阶段，华为在企业发展的七大要素上（愿景、战略、资源、能力、组织、运营、人员），做出了哪些调整以实现能力的突破，以及华为变革成功的关键因素是什么，都非常值得研究与总结。
本文作者基于对华为的十年关注和研究积累，期望通过对这些问题的探究，与有志于打造世界一流企业的企业家们分享共勉。
华为战略升级与变革路径的五个阶段根据笔者对华为的十年研究（参见《华为启示录：从追赶到领先》，北京大学出版社，2018年），华为从成立之初至今，其发从追赶到领先从追赶到领先的发展过程中，华为在战略升级与变革的不同阶段，不断地在企业发展的七大要素上做出调整，以实现企业能力的突破和变革的成功。
董小英 胡燕妮 晏梦灵 | 文董小英：北京大学光华管理学院胡燕妮：中国信息通信研究院政策与经济研究所晏梦灵：北京邮电大学经济管理学院在77展按照期战略升级与变革路径，可分为初创期、规范期、市场期、品牌期和数字化期等五个阶段（见图1）。
初创期（1987-1998）在初创期，华为的战略重点是在高手林立的市场寻求一席生存之地。
在跨国公司纷纷进入中国通讯市场并渐成垄断，资源短缺艰苦异常的情况下，华为从代理到自主研发小程控交换机，以低成本、农村包围市场等策略，通过高度的战略聚焦和压强原则，寻找生存和发展空间，并逐步迭代产品研发体系。
尽管华为资源有限，但非常重视产品品质和研发投入，任正非不断强调“产品质量是我们的自尊心”，对组织各个层级的人员都要做到专业化的方法论管理。
1996年出版的《华为基本法》中谈到，那时华为“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
国有企业内部市场化运作管理模式探索--管理视角下的全员经营体系建设思考
国有企业内部市场化运作管理模式探索--管理视角下的全员经营体系建设思考摘要：企业管理的核心是围绕企业经营目标的实现服务，本文从管理的视角，在识别有效管理模型基础上，深入分析了国有企业内部管理支撑经营过程中的主要堵点和痛点，提出了内部市场化运作思想和模式，进而阐述了国有企业推行内部市场化运作模式的主要对策，给出了实施路径建议，以期提升国有企业管理能力，推动国有企业经营水平持续改善。
关键词：企业管理，内部市场化，模式，目标流程化，流程价值化，对策引言全员经营[1,4-9]是将企业内部管理上升到经营层面，市场即品牌，将企业经营目标通过市场压力传导到企业内部价值链和支持链，进而融入到每项业务、每个岗位，通过流程形成全员面向市场、共同创造价值的格局[10-13]。
一、内部市场化运作管理模式的提出（一）企业管理的核心企业管理的核心是围绕企业经营目标的实现，进行目标、执行和持续改进的控制（如图1和图2所示）。
图1企业经营和管理的核心简图图2管理视角下企业经营和管理的关系简图图2体现了企业经营和企业管理的融合。
企业管理要支撑企业经营目标的实现，其核心是有效管理。
有效管理=明确目标*有效执行*持续改进。
明确目标是要将年度经营目标准确分解到各职能条线管理目标并无损传递到直属单位、部门和岗位目标，形成层层支撑关系。
有效执行指的是执行的过程要不折不扣、执行的结果要抓铁有痕。
持续改进指的是明确管理目标和现状的差距，持续改进，不断挑战更高目标，实现螺旋式提升，复盘本质就是持续改进。
这是管理控制的底层逻辑，这种逻辑可以作为全员经营体系的管理支撑。
（二）企业管理过程的堵点当前，企业管理的主要堵点有两方面：一是企业经营总体目标分解路径职能化，经营目标（战略目标）到管理目标（职能条线）的分解存在衰减和弱化现象，管理目标靶向不够明确，造成的结果是管理层目标、执行层目标无法形成层层支撑经营层目标实现。
这也能解释：各职能各部门都很忙，但是，是否能支撑战略、支撑品牌？说不清、道不明。
任何伟大企业必然经历螺旋式上升
任何伟大企业必然经历螺旋式上升作者：孙静来源：《财经天下周刊》2018年第24期对联想而言，2018年是艰苦转型、初现成效的一年。
公司的业绩跨过拐点，进入全面加速增长的新阶段。
今年我在多个场合都推荐过微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）的新书《刷新》。
这本书的中英版本我都读过，萨提亚在书中介绍了微软转型的一系列反思、想法和原则，探索了一个有故事公司的复兴之路，当然也有他本人对未来技术的展望，比如人工智能、混合现实和量子计算等前沿科技潮流将如何带来颠覆式影响。
联想当前也在积极转型，同样也在加速拥抱智能化。
今年联想一年一度的GLT（全球领导团队）会议上，我们还专门请来了萨提亚，现场跟我们的全球高管聊转型与变革，聊云计算和智能化等未来趋势，大家都有很大收获。
今年也是人工智能快速发展的一年。
我们认为人工智能正在引发第四次工业革命，有三大产业趋势正在发生。
联想在这三个方面都有积极布局：第一个是从PC到智能手机，再到智能物联网（SIoT）的发展趋势。
随着互联网的普及，不仅个人电脑、手机可以方便地上网，越来越多之前没有联网的设备，比如工厂里的机床、我们驾驶的汽车、飞机的引擎，甚至医院里的X光机、CT机，都能通过嵌入智能的模块、芯片或者协议等方式联上网，可以实时在线，成为智能物联网的一部分。
它们将产生惊人的数据量，像“燃料”一样推动智能变革的发展。
而联想2018年5月成立了“智能设备业务集团”（IDG），主要承担的就是开发、设计更多IoT智能物联网设备的任务。
第二个趋势是从传统IT向新IT，向智能基础架构的演进。
传统的数据中心，像服务器、存储、网络这些架构是分离的，每做一个应用，企业都得分别买一大堆的服务器、存储和网络设备，效率非常低，硬件设备的利用率不到10%。
而我们说的智能基础架构，是用软件定义、融合、超融合的技术来构筑的IT基础架构，同样一台服务器，在这样的架构下，可以适用于不同的应用，使用效率当然也就大大地提高了。
二级造价师土建实务真题及答案
二级造价师土建实务真题及答案1、建筑安装工程费按造价形成，由( )组成。
A.分部分项工程费+措施项目费+其他项目费+规费+税金B.人工费十材料费+施工机具使用费+措施项目费+规费+税金C.人工费十材料费+施工机具使用费+其他项目费+规费+税金D.分后部分项工程费+施工机具使用费+其他项目费+规费+税金【答案】A【解析】建筑安装工程费按照工程造价构成由分后部分项工程费.措施项目费.其他项目费.规费.税金共同组成。
2、对业主方项目管理的目标而言，进度目标是指项目的( )。
A.立项时间目标B.竣工时间目标C.投入使用时间目标D.运营时间目标【答案】C【解析】进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产.道路建成可以通车.办公楼可以启用.旅馆可以开业的时间目标等。
3、充分反映企业中各工作部门之间的指令关系的非政府工具应就是( )。
A.工作流程图B.工作任务分工表中C.项目结构图D.非政府结构图【答案】D【解析】非政府结构图充分反映一个组织系统中各共同组成部门(共同组成元素)之间的组织关系(指令关系)。
4、危险源识别常采用专家调查法，下列选项中属于专家调查法的是( )。
A.德尔菲法B.危险与操作性研究法C.安全检查十进位制D.事故树分析法【答案】A【解析】危险源识别有多种方法，常用的有专家调查法和安全检查表法，属于专家调查法的有头脑风暴法和德尔菲法。
因此选项A正确。
5、质量计划应当根据( )去基本建设。
A.企业质量手册和项目质量目标B.企业质量目标和质量记录C.PDCA循环D.质量管理体系的证书结论【答案】A【解析】项目施工质量保证体系理应可取的质量计划。
工程项目施工质量计划可以按内容分成施工质量工作计划和施工质量成本计划。
质量计划应当根据企业的质量手册和项目质量目标去基本建设。
故挑选A。
6、东盛建设公司准备实施一个大型地铁建设项目的施工管理任务。
为提高项目组织系统的运行效率，决定设置纵向和横向工作部门以减少项目组织结构的层次。
从闭环到螺旋成长有妙招（企业管理必看）
从闭环到螺旋成长有妙招（企业管理必看）作者：凌宇航来源：本源领导力ID：yuhangkongjian我们先来看一张有意思的图。
这张图中有着很多人宝贵的年代回忆——传呼机、柯达胶卷、数码相机、诺基亚、摩托罗拉……但我想传递的信息并不是温情，而是残酷的商业竞争淘汰。
你有没有发现图中的很多物品，甚至品牌已经销声匿迹了。
他们从风光无限到黯然离场，其实也不过就是短短几十年，甚至十几年、几年。
传呼机曾经火过一时，有多少人羡慕过别人腰间的汉显传呼机，甚至在那个时代传呼机改变了年轻人的走路方式。
当你有传呼机的时候，走路时一定要把衣服敞开，这样才能露出腰上别的传呼机。
但没过几年，传呼机被干掉了，干掉它的就是手机，顺便干掉了整个传呼台。
手机的普及，避免了大家四处找公共电话回传呼的麻烦，可以说手机打电话和发短信这两个功能直接击毁了传呼世界。
作为传呼世界的老大——摩托罗拉转战手机市场，继续发扬创新研发的优势，一度成为智能手机的代表品牌。
“智慧演绎无处不在HELLO MOTO”也成为它的标准宣传语。
但生不逢时，科技领先的老大被击败了，击败它的是“草莽英雄”诺基亚。
诺基亚与MOTO相比，最大的特点是便宜、抗摔。
在那个还是以打电话和发短信为主要需求的年代，诺基亚迅速抢占了市场，成为广大打工者、学生和农民兄弟的标配手机。
草莽英雄叱咤多年，但也没有逃开被击败的命运。
被击败并不惋惜，但最讽刺的是，它是被智能手机击败的（求此时摩托罗拉的心理阴影面积）。
当年MOTO科技领先，但无奈大众更重性价比，结果被高成本和价格战生生拖垮。
后来，科技发展，成本降低，智能手机价格亲民，大家又转而追求功能卓越，像素要高、反应要快、游戏不能卡⋯⋯提起手机的照相功能，你有没有发现它顺带还击败了一条产业链——数码相机。
几乎每个人的家里都会有一部甚至几部曾经的数码相机，但随着手机照相功能的提升，现在还有多少人旅游时会用数码相机呢？你别因此觉得数码相机很菜，它也是曾经的一代枭雄，因为它击败了鼎鼎大名的——胶卷。