直线经理的HR管理培训教材PPT(共 90张)
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直线经理人力资源管理培训教材PPT(共 66张)
A1 招聘流程
部门 步骤
招聘流程图
人资部门
需求提报流程
启动招聘
人资领导 审批
用人部门
主管领导 审批
提报用 人需求
招聘流程
选择招聘 渠道
发布招聘 启事
筛选简历 发部门
人资通知安排 面试
用人部门选择 合适简历
用人部门初 试、复试
通知人资 部门
确认录用名单
入职流程 试用期转正流程
人资部门审批
录用审批
定 薪、 确认
1 工作分析、岗位管理
工作分析、岗位管理（应知
1）
1、授权表
全员人力资源管理授权表
中心/部：生产中心-郑州思念
授权日期：2015-7-1
人力资源模块 工作项目
各中心/部授权范围
1、2015财年定编 374 人，（其中思念业务373人， 杜康业务1人）年度内不允许超编；
编制管控
组织配置与人 力资源规划
工作分析、岗位管理（应会
1）
序号 项目
1 编制管理
2 层级管理
应会内容
需掌握人员
①我部门编制/目前在职/是否超编；
总监/经理
②允许在总编制、层级不变或减少前提下进行架构
调整。
①我部门经理级、主管级定编/目前在职/是否超编。 总监/经理
3 优化管理
①掌握工作分析方法，通过工作分析实现部门流程 总监/经理 优化，进而达到人员优化，即减少在职人数同时减 编，减少在职人员的工资可作为优化调薪的资源； ②初次可使用该人员工资的80%，在半年度内优化 此人未产生纠纷，可使用剩余20%的资源。
计划主管、出口计划员、数据分析员
确认 入职 时间
下发 录用 通知
直线经理管理课件
支持型领导：关心员工需求，提供支持和帮助
参与型领导：鼓励员工参与决策，共同解决问题
持续学习
学习新技能：掌握新的管理方法和技术
01
阅读书籍：阅读管理类书籍，提高管理能力
02
参加培训：参加管理培训课程，提高管理水平
03
实践反思：在实际工作中反思和总结，提高管理能力
04
直线经理的团队管理
团队建设
确定团队目标：明确团队目标和方向，确保团队成员理解并认同
选拔团队成员：根据团队目标，选拔合适的人才，确保团队成员具备相应的技能和素质
建立团队文化：建立积极、团结、创新的团队文化，提高团队成员的凝聚力和向心力
团队沟通与协作：建立有效的沟通机制，确保团队成员之间的信息共享和协作顺畅
团队协作
2
1
建立团队目标：明确团队目标，使团队成员有共同的方向
团队建设：组织团队活动，增强团队凝聚力和归属感
沟通与协调：加强团队成员之间的沟通与协调，提高工作效率
团队激励：激发团队成员的积极性和创造力，提高团队整体绩效
4
3
团队文化
团队价值观：明确团队目标，强调团队合作，鼓励创新和进取
团队氛围：营造积极、开放、包容的工作环境，鼓励员工积极参与和分享
团队活动：定期组织团队活动，加强团队凝聚力，提高员工归属感
解决问题：解决团队面临的问题，提高团队效率
沟通协调：与团队成员沟通，协调团队内部关系，提高团队凝聚力
01
03
02
04
团队建设
建立团队目标：明确团队目标，使团队成员有共同的方向
选拔人才：选拔合适的人才，组建高效的团队
培养团队精神：培养团队成员之间的信任和合作精神
激励团队成员：激励团队成员，提高团队士气和效率
参与型领导：鼓励员工参与决策，共同解决问题
持续学习
学习新技能：掌握新的管理方法和技术
01
阅读书籍：阅读管理类书籍，提高管理能力
02
参加培训：参加管理培训课程，提高管理水平
03
实践反思：在实际工作中反思和总结，提高管理能力
04
直线经理的团队管理
团队建设
确定团队目标：明确团队目标和方向，确保团队成员理解并认同
选拔团队成员：根据团队目标，选拔合适的人才，确保团队成员具备相应的技能和素质
建立团队文化：建立积极、团结、创新的团队文化，提高团队成员的凝聚力和向心力
团队沟通与协作：建立有效的沟通机制，确保团队成员之间的信息共享和协作顺畅
团队协作
2
1
建立团队目标：明确团队目标，使团队成员有共同的方向
团队建设：组织团队活动，增强团队凝聚力和归属感
沟通与协调：加强团队成员之间的沟通与协调，提高工作效率
团队激励：激发团队成员的积极性和创造力，提高团队整体绩效
4
3
团队文化
团队价值观：明确团队目标，强调团队合作，鼓励创新和进取
团队氛围：营造积极、开放、包容的工作环境，鼓励员工积极参与和分享
团队活动：定期组织团队活动，加强团队凝聚力，提高员工归属感
解决问题：解决团队面临的问题，提高团队效率
沟通协调：与团队成员沟通，协调团队内部关系，提高团队凝聚力
01
03
02
04
团队建设
建立团队目标：明确团队目标，使团队成员有共同的方向
选拔人才：选拔合适的人才，组建高效的团队
培养团队精神：培养团队成员之间的信任和合作精神
激励团队成员：激励团队成员，提高团队士气和效率
直线经理人的人力资源管理PPT课件
•从人力成本角度对人力配置进行 控制
•根据机构实际情况提出人力需求 （包括岗位、人数、年龄、学历、 性别、专业、工作经验、技能等）
•直接参与面试
•组织专业技能测试
•综合审阅人力资源部门提供的资 料，做出是否录用的决定
•制定公司总体的人力资源规划， 根据总公司计划对人力编制及费 用进行控制；
•进行工作分析、编制职位说明书；
——人力资源管理的三次飞跃
过
(过去)
(过去)
(现在)
(方向)
程 人事管理 人力资源管理 经营与开发 战略性管理
•关注于事的 管理并不特
特 别关注绩效
•更多的行政
征 性职能
•职能部门、 办事部门
•关注于资源的管理( •关注于投入与产出关系 •更关注企业整体战略
个人绩效是主要的关 —个人与组织绩效并重 (更倾向组织绩效)
平安直线经理人HR管理职责
合理分析人力需求，招聘选拔优秀人才 关注员工发展，培养优秀骨干 了解员工培训需求，提供必要培训支持 有效运用绩效管理，推动组织业绩达成 适时鼓舞员工，提升队伍士气
14
平安直线经理人HR管理职责实务
——人员招聘
直线经理人
HR部门
•了解本机构人员配置状况并进行 机构人力配置分析
是指为了使组织能实现目标而计划采用和实施的人力 资源活动模式
现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、激 励、控制、调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源 管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工 作任务。
3
HR 管 理 对 所 有 的 管 理 者 都 十 分 重 要
管理者都不愿意
平安直线经理人的人力资源管理
二四年六月
目录
•根据机构实际情况提出人力需求 （包括岗位、人数、年龄、学历、 性别、专业、工作经验、技能等）
•直接参与面试
•组织专业技能测试
•综合审阅人力资源部门提供的资 料，做出是否录用的决定
•制定公司总体的人力资源规划， 根据总公司计划对人力编制及费 用进行控制；
•进行工作分析、编制职位说明书；
——人力资源管理的三次飞跃
过
(过去)
(过去)
(现在)
(方向)
程 人事管理 人力资源管理 经营与开发 战略性管理
•关注于事的 管理并不特
特 别关注绩效
•更多的行政
征 性职能
•职能部门、 办事部门
•关注于资源的管理( •关注于投入与产出关系 •更关注企业整体战略
个人绩效是主要的关 —个人与组织绩效并重 (更倾向组织绩效)
平安直线经理人HR管理职责
合理分析人力需求，招聘选拔优秀人才 关注员工发展，培养优秀骨干 了解员工培训需求，提供必要培训支持 有效运用绩效管理，推动组织业绩达成 适时鼓舞员工，提升队伍士气
14
平安直线经理人HR管理职责实务
——人员招聘
直线经理人
HR部门
•了解本机构人员配置状况并进行 机构人力配置分析
是指为了使组织能实现目标而计划采用和实施的人力 资源活动模式
现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、激 励、控制、调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源 管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工 作任务。
3
HR 管 理 对 所 有 的 管 理 者 都 十 分 重 要
管理者都不愿意
平安直线经理人的人力资源管理
二四年六月
目录
名企内训-直线经理人力资源管理(PPT 66张)
实施被普遍认可的机会平等和积极行为的原则
以能力为基础给予升职的机会
主要沟通渠道
直接沟通
开放办公政策 总经理对话 畅所欲言（员工大会）
业绩报告会
公司出版物（如集团的《夏商人》） 布告栏
计算机网络
“我建议”（如开展“我建议”活动） 员工申诉程序
比如“我建议”的操作程 序
一线营业员参与”我建议“活动的程序：
专家认可“建议” 并通知建议人 填写：我建议” 表格 将表格投入 “我建议”信箱 人力资源部收集 “我建议”表格 人力资源部将 建议分送给 有关专家 有关专家对建议 进行评估 专家否定“建议” 并通知 实施 建议
办公室人员参加“我建议”活动的程序
专家认可“建议” 并通知建议人 进入“我建议” 网址 填写“我建议” 电子表格 人力资源部收集 “我建议”表格 人力资源部将 建议分送给 有关专家 有关专家对建议 进行评估 专家否定“建议” 并通知 实施 建议
杰出经理人行为
行为 1.创 造 一 个 让 员 工 有 成 就 感 的 工 作 环 境 2.会 问 问 题 ， 真 正 倾 听 ， 并 努 力 理 解 3.友 好 ， 易 亲 近 4.召 开 定 期审 查会 议 来评 估工 作 情况 ，并 让 团队 参与 决 策和 解决问题 5.密 切 监 督 团 队 每 个 成 员 的 动 态 6.在 解 决 团 队 问 题 方 面 有 创 造 性 7.使 团 队 成 员 把 注 意 力 放 在 关 键 性 的 几 个 目 标 上 8.庆 祝 团 队 的 成 功 9.愿 意 妥 协 10.实 践 M BWA （ 走 动 式 管 理 ） 11.从 不 表 露 出 生 气 或 不 赞 成 的 态 度 ， 避 免 冲 突 12.确 保 团 队 成 员 有 足 够 的 资 料 13.征 求 和 给 予 员 工 反 馈 意 见 14.知 道 每 个 员 工 的 工 作 和 员 工 表 现 15.善 地 抚 平 争 端 得 分 （ 个 人 得 分 =Σ 个 人 差 ） 个人 研究 个人差（个人分值研究分值）
直线经理的人力资源管理(下)
培訓需求診斷
1. 為什麼你需要培訓？ 2. 培訓需求在那裡？ 3. 培訓需求的內容 4. 診斷培訓需求的五種方法
0
案例:江主任的煩惱
研發部門的江正文來公司三年多，由於技 術開發工作表現優越，今年初經上級提拔為研 發課主任。由於他一向工作勤奮、積極付出， 因此頗得上級賞識。然而當他擔任研發主任兩 個月後，卻發現工作負荷加重，讓他最感困擾 的是不知道如何去帶領下屬完成工作，因為他 雖然設定目標，但缺乏與部屬溝通，且無法依 照下屬能力指派工作。因此，他發現用自己以 往做事的方式來帶領部屬，已行不通了，他應 該怎麼辦呢？
4
個人生涯之發展
5
未來機會之掌握
12
培訓需求診斷(1)
～經營目標之展開
1.經營目標與策略
‧高階主管之指示 ‧訪談或會議
2.目標管理之展開
‧目標層級化展開 ‧績效指標之擬定 ‧能力發展的目標
13
培訓需求診斷(2)
～專長能力之要求
1.從工作說明書進行工作內容及需求能力調查 2.建立專長能力藍圖(Competence Roadmap)
知識之要求 能力技巧之要求 態度之要求
1.訂定部門年度目 1.現場生產狀況巡查 1.熟悉場內生產設 1.掌握現場人員優缺 1.務實之工作態
標與年度工作計 2.生產現場交接班作 備
點
度
劃
業監督
2.熟悉各站生產製 2.領導統御能力 2.敬業、服務精
2.全年度人力規劃 3.召開工作檢討會議 程
3.下達工作指令要領 神
7H
2.財務報表應用
7H
3.跨部門之溝通協調
3H
4.領導統御能力
3H
5.外語溝通能力
21H
6.MTP管理才能訓練
1. 為什麼你需要培訓？ 2. 培訓需求在那裡？ 3. 培訓需求的內容 4. 診斷培訓需求的五種方法
0
案例:江主任的煩惱
研發部門的江正文來公司三年多，由於技 術開發工作表現優越，今年初經上級提拔為研 發課主任。由於他一向工作勤奮、積極付出， 因此頗得上級賞識。然而當他擔任研發主任兩 個月後，卻發現工作負荷加重，讓他最感困擾 的是不知道如何去帶領下屬完成工作，因為他 雖然設定目標，但缺乏與部屬溝通，且無法依 照下屬能力指派工作。因此，他發現用自己以 往做事的方式來帶領部屬，已行不通了，他應 該怎麼辦呢？
4
個人生涯之發展
5
未來機會之掌握
12
培訓需求診斷(1)
～經營目標之展開
1.經營目標與策略
‧高階主管之指示 ‧訪談或會議
2.目標管理之展開
‧目標層級化展開 ‧績效指標之擬定 ‧能力發展的目標
13
培訓需求診斷(2)
～專長能力之要求
1.從工作說明書進行工作內容及需求能力調查 2.建立專長能力藍圖(Competence Roadmap)
知識之要求 能力技巧之要求 態度之要求
1.訂定部門年度目 1.現場生產狀況巡查 1.熟悉場內生產設 1.掌握現場人員優缺 1.務實之工作態
標與年度工作計 2.生產現場交接班作 備
點
度
劃
業監督
2.熟悉各站生產製 2.領導統御能力 2.敬業、服務精
2.全年度人力規劃 3.召開工作檢討會議 程
3.下達工作指令要領 神
7H
2.財務報表應用
7H
3.跨部門之溝通協調
3H
4.領導統御能力
3H
5.外語溝通能力
21H
6.MTP管理才能訓練
经理人员的人力资源管理(ppt 98页)
• 信息交流 • 试着掌握几门并列学科
注重工作成效/结果
2001年6月2日
16
什么是人力资源管理
人力资源管理是一种用于人力资源获得、动员、 开发和管理的战略办法，以促进人际间的交流、 人员的投入，对工作的承诺和生产率的提高。
外部环境
内部因素
组织
2001年6月2日
17
什么是人力资源管理
有效的人力资源管理帮助组织中所有内部因 素与组织达成一致目标，在适应的外部环境 下，共同成长。
要作用和地位。 ➢人力资源领域出现了越来越多的职业咨询与服
务机构。
2001年6月2日
8
人力资源管理面临的机遇与挑战
➢挑战：
➢ 通信与信息科技的快速发展 ➢ 企业全球化 ➢ 个人价值观的变化 ➢ 来自业务部门要求提高生产率的压力越来越大 ➢ 内部客户的服务质量需求不断增大
2001年6月2日
9
新经济对培训的含义
社会与环境的压力和要求
劳资关系的改变的需要
2001年6月2日
6
我们为什么要研究人力资源管理？
总经理是第一人力资源经理 所有的一线经理都是人力资源经理
2001年6月2日
7
人力资源管理面临的机遇与挑战
➢机遇：
➢国际管理理论本土化进程速度越来越快。 ➢求职的报酬取向逐渐为职业发展取向代替。 ➢政策与法规的完善使人力市场呈规范发展趋势。 ➢经营者强烈体会到人力资源在企业经营中的重
2001年6月2日
35
人力资源管理的角色
怎样成为业务中的战略伙伴
了解公司业务环境
了解实现组织 目标的人员需
求
2001年6月2日
了 解 哪些是 最重要的 人力资源活动
注重工作成效/结果
2001年6月2日
16
什么是人力资源管理
人力资源管理是一种用于人力资源获得、动员、 开发和管理的战略办法，以促进人际间的交流、 人员的投入，对工作的承诺和生产率的提高。
外部环境
内部因素
组织
2001年6月2日
17
什么是人力资源管理
有效的人力资源管理帮助组织中所有内部因 素与组织达成一致目标，在适应的外部环境 下，共同成长。
要作用和地位。 ➢人力资源领域出现了越来越多的职业咨询与服
务机构。
2001年6月2日
8
人力资源管理面临的机遇与挑战
➢挑战：
➢ 通信与信息科技的快速发展 ➢ 企业全球化 ➢ 个人价值观的变化 ➢ 来自业务部门要求提高生产率的压力越来越大 ➢ 内部客户的服务质量需求不断增大
2001年6月2日
9
新经济对培训的含义
社会与环境的压力和要求
劳资关系的改变的需要
2001年6月2日
6
我们为什么要研究人力资源管理？
总经理是第一人力资源经理 所有的一线经理都是人力资源经理
2001年6月2日
7
人力资源管理面临的机遇与挑战
➢机遇：
➢国际管理理论本土化进程速度越来越快。 ➢求职的报酬取向逐渐为职业发展取向代替。 ➢政策与法规的完善使人力市场呈规范发展趋势。 ➢经营者强烈体会到人力资源在企业经营中的重
2001年6月2日
35
人力资源管理的角色
怎样成为业务中的战略伙伴
了解公司业务环境
了解实现组织 目标的人员需
求
2001年6月2日
了 解 哪些是 最重要的 人力资源活动
精选直线主管人力资源管理课件
自己會覺得個人競爭力沒有增加
對自己的未來感到模糊
解析3從公司立場來看可以做哪些努力?
公司對員工的能力成長必須關注 公司必須關注員工的績效與價值 公司對員工的未來發展需要關注
思考讨论
我们现在和以前相比较，有什么变化？
为什么有这样的变化？
思考交流
10年前的工作经验，现在能不能得心应手 的解决问题？
供求预测 确立HR的年度目标 拟定招聘、培训、提升、调配等计划 实施计划 计划的控制和评估
直线管理的日常人力资源管理工作-2.部门机构与人员的优化
经验证明,在部门的每四个员工中： 有一个是真正能够做出贡献的，有两个是基本能够胜任工作的，最后一个则从一开始就不应该被录取！
今天，我部门有个职位空缺，身为 经理的我会怎么做？
我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足 够的技能开展工作？
我是否合理地利用了现有的员工？他们是 否需要学习或从事一些不同的或新的东西 ，以促进公司的发展？
我是否拥有足够的人手和才干以满足公司 未来发展的需求？
如果部门不是职位空缺，而是 职位工作量不满，该怎么办？
重新设计工作负荷 重新设计工作流程 重新设计报酬 向其他员工授权和培训 把工作外包出去 找临时工
既然人力资源管理如此重要，那么……
C.直线管理者如何进行人力资源管理？
人力资源管理的不同角色
职能 工作分析
直线管理的角色
对所讨论的工作的职责范 围作出 说明，为工作分析人员提供帮助
协助工作分析调查
人力资源部门的角色
工作分析的组织协调 提供工作分析的方法和工具 根据部门主管提供的信息写出工作
荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作， 甄选技
术的开发
人力资源管理的不同角色
對自己的未來感到模糊
解析3從公司立場來看可以做哪些努力?
公司對員工的能力成長必須關注 公司必須關注員工的績效與價值 公司對員工的未來發展需要關注
思考讨论
我们现在和以前相比较，有什么变化？
为什么有这样的变化？
思考交流
10年前的工作经验，现在能不能得心应手 的解决问题？
供求预测 确立HR的年度目标 拟定招聘、培训、提升、调配等计划 实施计划 计划的控制和评估
直线管理的日常人力资源管理工作-2.部门机构与人员的优化
经验证明,在部门的每四个员工中： 有一个是真正能够做出贡献的，有两个是基本能够胜任工作的，最后一个则从一开始就不应该被录取！
今天，我部门有个职位空缺，身为 经理的我会怎么做？
我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足 够的技能开展工作？
我是否合理地利用了现有的员工？他们是 否需要学习或从事一些不同的或新的东西 ，以促进公司的发展？
我是否拥有足够的人手和才干以满足公司 未来发展的需求？
如果部门不是职位空缺，而是 职位工作量不满，该怎么办？
重新设计工作负荷 重新设计工作流程 重新设计报酬 向其他员工授权和培训 把工作外包出去 找临时工
既然人力资源管理如此重要，那么……
C.直线管理者如何进行人力资源管理？
人力资源管理的不同角色
职能 工作分析
直线管理的角色
对所讨论的工作的职责范 围作出 说明，为工作分析人员提供帮助
协助工作分析调查
人力资源部门的角色
工作分析的组织协调 提供工作分析的方法和工具 根据部门主管提供的信息写出工作
荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作， 甄选技
术的开发
人力资源管理的不同角色
直线经理的HR管理(PPT90页)
直线经理在HR管理中的职责
直线经理大都是从专业技术或业务人员转化 而来，在他们到新岗位后的HR管理工作中， 实际操作常有发生不按照HR流程进行管理的 情况，或是把应履行的HR职责推给了人力资 源部门，造成了效率缺失。
而对于一个组织来说，人力资源管理不仅是 人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地 方就有人力资源管理。
直线经理的HR管理职能
薪酬与激励
你部门的员工，部门的岗位，它的薪酬标准应该 是什么样的，在这个薪酬标准的状态下，员工薪 酬的提升你有建议的权力。
为了让员工达到更好的绩效，你要不断地激励员 工。根据员工不同的需求，采取不同的激励手段， 运用不同的激励方法，让员工在工作中发挥最大 的潜能，提高其工作的积极性。
直线经理选拔人才的原则
按工作岗位特点的原则 要搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业
各岗位人员的现状、需求状况和具体要求， 针对岗位特点和工作性质的需要而进行人 才选拔。
要做到岗有所需、人有所值。正所谓：适 用的便是人才。
直线经理选拔人才的原则
德才兼备的原则 人才的选拔必须把品德、能力、学历和经
硬件：学历、教育、形象、关系等。 软件：经验、能力、态度、理想、信念等。
找到识人“小标准”
有经验的 拿来就能用的 有工作缘的 谈的感觉好 能解决问题的 象优秀下属的 有培养价值的 符合招聘这个职位的
基本信息识人
姓名 学历 爱好 知识 经验 薪酬
性别 血型 脾气 技能 经历 风格
直线经理选拔人才的原则
运用测评选拔人才的原则 科学技术的进步推动了人力资源管理的
科学性，通过利用科学的测评手段，如专 门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解 人员的素质结构、能力特征和职业适应性， 为量才用人、视人授权提供可靠的依据。
直线领导的人力资源管理22页PPT
效的学习型团队。
必要信息和建议。
管理模块
直线领导
人力资源部
薪酬福利
向HR提供各个职位工作性质及相对 实施职位评价程序，决定每个职位
价值方面的信息，作为薪酬决策的 工作的相对价值；开展薪酬调查，
基础；提出给下属奖励的方式和数 了解同样或近似职位在其他公司的
量等建议；了解外界薪酬市场信息，薪资水平；提出薪酬计划等方面的
有效沟通的意识
做法只是表面的，关键是你心里是怎样想的，心里是不是平等地对待他 人。价值观不是写在纸上的，嘴上说平等，心里却想以职位压人，做法就 只可能是形式，文化就不可能是活的，不是每个员工真正体现出来的。
管理=计划+组织+领导+控制 业绩目标
绩
控制
效
表
现
实际的业绩
时间
目 标 意 识
标杆管理意识 (PDCA戴明环)
培训
实施新员工入职培训计划，对新员 新聘人员入职上岗及试用期管理支
工进行指导和培训；准备本部门或 持；会同非HR部门主管准备培训资
专业培训资料，建立内部讲师队伍；料；根据企业发展需要就管理人员
为新的业务发展评估、推进管理人 发展计划向企业主管提出建议；在
员；改进管理，合理授权，建立高 培训、改善、团队建设等方面提供
企业持续发展的四个生资本市场赚钱扩张兼并来钱优秀人才人力资源管理定义的意义为开发和利用能为企业带来价值的人所组成的团队而制定的政策和实践统称为人力资源管人力资源管理的关键环节人力资源规划招聘与配置薪资与福利绩效管理与员工发展培训与开发员工关系人力资源管理的四个方面企业文化与员工关系目标绩效管理与员工发展核心要求特点潜在绩效因素图工作过程工作者态度适应性工作方法流程工具专业技能工作环境管理机制绩效提升的双因素理论保健因素激励因素工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书咨询机构对公司人力资源管理起决策支持作用
直线经理的人力资源管理(下)
3
案例對策
1.江主任要能意識到培訓需求，並且訂出培 訓計劃，加速學習。
2.江主任要多花時間了解員工之長處與心態， 透過溝通，影響員工對工作的積極心態。
3.改變自己認知，不能用以往作法與角度， 而要學會主管角色定位。
4
為什麼需要培訓？
•自覺是學習的開始 •需求是培訓的起點
5
因為遇到了問題？
•工作績效有問題？ •面對問題能力不足？ •上司不滿意工作成果？ • ………
1.材料配方與後加工應用
3H
2.製版作業流程與技術
3H
專業知識 3.ERP系統
7H
4.專案管理
7H
Knowledge 5.人員績效考核與管理
7H
6.問題個案研討
3H
7.管理心理學
3H
1.生產績效分析
7H
2.員工面談技巧
7H
3.人際衝突與管理
3H
專業技能 4.工作教導技巧
7H
Skills 5.員工激勵技巧
6
因為想滿足期望！！
•期望達到工作需求 •期望充實自己能力 •期望創造更高績效 • ………
7
培訓需求在那裡？
1.從組織觀點來看培訓需求
＊相對於目標要求或工作標準之能力差距，轉化 成待加強的知識(K) 、技巧(S)、態度(A)
2.從個人觀點來看培訓需求
＊相對於個人期望或生涯目標之能力差距，轉化 成待加強的：知識(K) 、技巧(S)、態度(A)
Step7.經費預算及需求資源 ．講師費及教材費 ．場地費及食宿交通
36
培訓計劃格式
課程名稱
1.採購角色任務 2.採購管理 3.談判技巧 4.採購成本分析 5.商情收集技巧 6.供應商管理 7.問題分析解決
直线经理的人力资源管理课件.ppt
面试经典提问问题
智力（应变）式问题：（1个问题，关键 是看答题的思路，而不是正确性）
逻辑思维能力 分析问题能力 透过现象看本质的能力
面试的一般流程-正式阶段
面试经典提问问题
动机式问题：（1个问题，了解价值观、求 职动机）
请问是什么原因导致你离开上一家单位？ 请问你为什么选择我们公司？ 请问你在求职的更看重什么？ 针对上述三个问题或者更多的问题，需要验证
人
内部提拔/晋升；
年130小时。每年岗
借才：低成本引入
留才/期权，开宝马非稀 位认证考核
退休外脑
罕事
自主创新和高标准； 员工思维
赢得客户尊重/信赖； 方式
绩效导向/激励。
感情>物质，成本 领导理念和行为； “苦行僧”；创业 每天晨会奖励、表扬 者利益共同体；绩
效导向底薪制度。
授权信任和项目管理； 员工治理
直线经理的 人力资源管理
郑利锋 2013年9月13日
有利培训进行的观念
保持会场宁静。 珍惜时间，尊重时间。 会场内请勿随意走动、交谈及吸烟。 关闭移动电话，或开至静音状态，
待休息时再使用。 充分休息，保持最佳状态。
Contents
1 人力资源管理的导入 2 HRM面临的挑战和困境 3 HRM面临困境的因素解读 4 直线经理的HRM管理实务 5 直线经理的HRM总结
己具备的条件， 希望被理解、被尊重、受到公平 对待充分了解自己所关心的问题
决定是否愿意来单位工作
面试目的
面试官 创造一个融洽的会谈气氛， 使应聘者尽量发挥实际水平， 让应聘者更加了解应聘单位的发 展情况，应聘岗位的实际情况和
人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技
能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试。
智力（应变）式问题：（1个问题，关键 是看答题的思路，而不是正确性）
逻辑思维能力 分析问题能力 透过现象看本质的能力
面试的一般流程-正式阶段
面试经典提问问题
动机式问题：（1个问题，了解价值观、求 职动机）
请问是什么原因导致你离开上一家单位？ 请问你为什么选择我们公司？ 请问你在求职的更看重什么？ 针对上述三个问题或者更多的问题，需要验证
人
内部提拔/晋升；
年130小时。每年岗
借才：低成本引入
留才/期权，开宝马非稀 位认证考核
退休外脑
罕事
自主创新和高标准； 员工思维
赢得客户尊重/信赖； 方式
绩效导向/激励。
感情>物质，成本 领导理念和行为； “苦行僧”；创业 每天晨会奖励、表扬 者利益共同体；绩
效导向底薪制度。
授权信任和项目管理； 员工治理
直线经理的 人力资源管理
郑利锋 2013年9月13日
有利培训进行的观念
保持会场宁静。 珍惜时间，尊重时间。 会场内请勿随意走动、交谈及吸烟。 关闭移动电话，或开至静音状态，
待休息时再使用。 充分休息，保持最佳状态。
Contents
1 人力资源管理的导入 2 HRM面临的挑战和困境 3 HRM面临困境的因素解读 4 直线经理的HRM管理实务 5 直线经理的HRM总结
己具备的条件， 希望被理解、被尊重、受到公平 对待充分了解自己所关心的问题
决定是否愿意来单位工作
面试目的
面试官 创造一个融洽的会谈气氛， 使应聘者尽量发挥实际水平， 让应聘者更加了解应聘单位的发 展情况，应聘岗位的实际情况和
人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技
能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试。
直线管理者的人力资源管理概述(上)(ppt 199页)
31
＃5.平衡計分卡使人才成為領先指標
•財務績效 •顧客績效 •流程績效 •學習與創新績效
32
導入分析
•股東權益與獲利 •財務績效 •集資計劃
•產銷通路 •網路行銷 •策略聯盟 •客戶關係管理 •客戶服務中心
策略性績效管理
願景
產業結構分析
競爭力分析
策略
價 財務 值
鏈 ‧ 機 能 顧客 管 理
內部 流程
•獲勝率(銷售結束/銷售接觸) •參觀公司顧客數 •花費在顧客的時間 •行銷成本佔銷售額的百分比 •廣告數 •提案數 •品牌認同 •回應比例 •參展的次數 •銷售量 •花費在目標顧客的比例 •每個通路的銷售額 •平均顧客規模 •每個員工平均的顧客數 •每位顧客平均的客服成本 •顧客獲利率 •頻率(銷售交易數)
團隊學習
6
從優秀走向卓越的企業
堅守刺蝟原則向前邁進
A to A+ Good to Great
飛輪逐漸累積動能
厚植實力
累積看得見的 實際績效
第五級 先找對人 領導 再決定做甚麼
有紀律的員工
面對殘酷 刺蝟原則 的現實
有紀律的思考
強調紀律 以科技 的文化 為加速器
有紀律的行動
1+1=4 調和一致 持續運轉 持久不墜
39
＃7.人力資源工作者扮演多重角色
•策略性伙伴（Strategic partner） •變革催化者（Change Agent） •員工前導者（Employee Champion） •行政服務專家（Administrative
Expert）
40
人力資源主管(HR)的四種新角色定位
策略面(長期思考)
8
思考下列問題
＃5.平衡計分卡使人才成為領先指標
•財務績效 •顧客績效 •流程績效 •學習與創新績效
32
導入分析
•股東權益與獲利 •財務績效 •集資計劃
•產銷通路 •網路行銷 •策略聯盟 •客戶關係管理 •客戶服務中心
策略性績效管理
願景
產業結構分析
競爭力分析
策略
價 財務 值
鏈 ‧ 機 能 顧客 管 理
內部 流程
•獲勝率(銷售結束/銷售接觸) •參觀公司顧客數 •花費在顧客的時間 •行銷成本佔銷售額的百分比 •廣告數 •提案數 •品牌認同 •回應比例 •參展的次數 •銷售量 •花費在目標顧客的比例 •每個通路的銷售額 •平均顧客規模 •每個員工平均的顧客數 •每位顧客平均的客服成本 •顧客獲利率 •頻率(銷售交易數)
團隊學習
6
從優秀走向卓越的企業
堅守刺蝟原則向前邁進
A to A+ Good to Great
飛輪逐漸累積動能
厚植實力
累積看得見的 實際績效
第五級 先找對人 領導 再決定做甚麼
有紀律的員工
面對殘酷 刺蝟原則 的現實
有紀律的思考
強調紀律 以科技 的文化 為加速器
有紀律的行動
1+1=4 調和一致 持續運轉 持久不墜
39
＃7.人力資源工作者扮演多重角色
•策略性伙伴（Strategic partner） •變革催化者（Change Agent） •員工前導者（Employee Champion） •行政服務專家（Administrative
Expert）
40
人力資源主管(HR)的四種新角色定位
策略面(長期思考)
8
思考下列問題
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直线经理在HR管理中的角色
员工的绩效伙伴
直线经理的绩效要依靠员工来完成，员工 的绩效也需要直线经理的指导和支持。
直线经理在HR管理中的角色
激励的执行者
在考核过程中，直线经理客观的评价显得 至关重要，应结合记录的绩效整体表现， 客观、公平、公正地评价员工。
对员工进行的绩效奖励，直线经理结合考 核评定对不同员工的表现进行奖励，以此 改善员工的工作表现，提高员工的工作满 意度和成就感。
直线经理了解HR管理的好处
你将会有能力招聘到好员工 你将会培育出有能力的下属 你可以创造和谐的工作氛围 你将会有能力留住核心人才 你能够做出很好的团队绩效
直线经理在HR管理中的职责
直线经理大都是从专业技术或业务人员转化 而来，在他们到新岗位后的HR管理工作中， 实际操作常有发生不按照HR流程进行管理的 情况，或是把应履行的HR职责推给了人力资 源部门，造成了效率缺失。
直线经理的HR管理（上）
著名企业家的报告
直线经理的首要任务
是通过员工去完成工作任务。这是也是管 理者的首要任务！
合格的经理、聪明的经理，会花更多的时 间来关注如何用人，而不是总想着，如何 让自己更完美！
经理不是单纯的技术员或业务员！如果不 会用人，他就只是个好的业务骨干而已。
培训目标
组织中的直线经理则是在明确界定下属员工的权力 和责任、员工绩效管理与激励、人才招聘、甄选和 离职管理、员工职业生涯规划，并建立学习型组织 等方面，都担负着重要的责任。
直线经理的HR管理职能
岗位工作分析 对你部门的各个岗位进行分析，它的工作
难度是什么，做这项工作需要的时间，这 个工作要怎样去做，什么样的人才能够去 做。这是您的第一个职能。
直线经理的HR管理职能
员工培育与成长 员工在您的团队，跟着你在你的部门，
作为你的属下，你如何让员工有效地去 成长，提升他们的技能，改变他们的态 度，让他们养成一个很好的工作习惯。
直线经理的HR管理职能
直线经理在HR管理中的角色
变革的促进者
直接经理在面对不确定的未来变动时，不 论是客户需求改变或外部竞争压力，都需 弹性地管理员工在面对变革时的犹豫，并 予以影响，帮助他们培养积极的变革态度。
直线经理与HR经理的区别
一般来说，组织中的HR部门是站在企业发展战略的 高度，分析与诊断人力资源现状，基于此制定具体 的人力资源计划，为直线部门提供实现目标的条件 和培训等增值服务，他们是组织与直线经理的战略 合作伙伴。
传统人事管理
注重成果 视人力为成本 事务性、实际 操作性、执行层 范围狭窄
被动反应型
以事为中心的绩效考核
现代人力资源管理
注重过程 视人力为资源
战略性、决策层
范围广泛 主动开发型
强调人与事的统一发展的人力资源开发
管理深度 管理方案 劳资关系
注重管好现有人员 例行的 从属的、对立的
更注重开发企业人员的潜在才能 变化的、挑战的 平等的、和谐的、共赢的
了解什么是人力资源和人力资源管理 清楚直线经理的人力源管理的角色和职责 掌握选拔人才的基本要领和知人善用的意识 学会培训人才的基本方法 了解对员工进行无成本激励的途径 清楚留住人才的方法 清楚部门绩效管理的具体操作内容
培训内容
人力资源管理的概述 直线经理的人力资源管理角色和职责 人才的招聘与选拔要领 人才的培养和开发的方法 人才的使用和配置 员工的无成本激励与留住人才的方法 部门绩效管理的具体内容
人力资源是指什么？
一定时期内组织中的人所拥有的能够被企 业所用，且对价值创造起贡献作用的，存 在于人的体能、知识、技能、能力、个性 行为特征与倾向等载体中的一种经济资源。
人力资源和其它资源一样也具有物质性、 可用性、有限性。
人力资源的特性
人力资源是“活”的资源。 人力资源是创造利润的主要源泉。 人力资源是企业唯一的战略性资源。 人力资源是可以无限开发和利用的资源。
直线经理的HR管理职能
人力资源规划 根据部门的工作任务，根据部门的岗位设
置，你要依据整个公司的战略，依照整个 公司的人力资源的规划，去做好你部门的 人力资源的计划。
直线经理的HR管理职能
招聘与录用 你的岗位缺人，那么你要知道，去招聘什
么样的人，这个人的标准是什么，还要懂 得如何去面试，掌握这样的技巧，才能够 招到合适的人。
人力资源管理的六大模块
人力资源管理是指人力资源的获取、整 合、激励、控制及调整的过程。
人力资源管理内容
人 力 资 源 规 划
招 聘 与 配 置
培
薪
训
绩酬
与
效福 管利
开
理管
发
理
劳 动 关 系 管 理
传统人事管理和人力资源管理的区别
对比项目
管理导向 管理视角
机构设置 HRM实践 管理活动性质 管理焦点
直线经理的角色也应从对“事”的管理， 渐渐转到对“人”的管理上来。
直线经理在HR管理中的角色
人才的塑造者
只有当直线经理加强与人力资源部门之间 的互动与合作，才能使组织中的关键人才 “进得来、留得住、用得好”。
对全球500强企业的实践调研中，表明员工 70%的岗位工作技能，来自于直接上级的指 导！
而对于一个组织来说，人力资源管理不仅是 人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地 方就有人力资源管理。
直线经理的管理职责中应包涵人力资源管理 的 Nhomakorabea个部分。
直线经理在HR管理中的职责
直线经理的基本任务是完成本部门的组织 目标，因此在日常工作中更注重具体的工 作流程和结果。
但还需直线经理通过良好的沟通、有效的 激励、恰当的集权与授权、有计划的员工 培训和人才培养等方式，使部门在完成工 作目标的基础上，实现可持续发展。
直线经理在HR管理中的角色
目标的管理者
现实中的不少直线经理认为：绩效目标管 理应是人力资源部的事情，自己的工作就 是完成人力资源部“派发”的填表任务和 基本的“绩效沟通”。
事实上，直线经理才是绩效管理的主体， 如果直线经理不能转变观念，不能很好地 理解和执行，再好的绩效管理体系，也只 能是镜中花、水中月。