2工程项目范围管理与管理规划

④可以将项目的每一工作或活动与公司的财务账目相 联系，及时进行财务分析；
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⑤确定项目需要完成的工作内容、质量标准和项目各 项工作或活动的顺序； ⑥估计项目全过程的费用； ⑦可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。
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2.1.3.2 建立工作分解结构的步骤 工作分解结构包括了项目所要实施的全部工作，建立 工作分解结构就是将项目实施的过程、项目的成果和项目 组织有机地结合在一起。工作分解结构划分的详细程度要 视具体的项目而定。 建立工作分解结构的步骤为： （1）确定项目总目标 根据项目技术规范和项目合同的具体要求，确定最终 完成项目需要达到的项目总目标。
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2.1 工程项目范围管理
2.1.1 工程项目范围管理的概念
（1）项目范围管理 项目范围是指为了顺利实现项目的目标,完成项目可交 付成果而必须完成的工作，即项目行为系统的范围。 项目范围通常由如下工作构成： ①专业工作。
②管理工作。指为实现项目目标所必需的预测、决策、 计划和控制工作。这些管理工作还可以分为各种职能管理 工作,如进度管理、质量管理、成本管理、合同管理、资源 管理和信息管理等。
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这种结构或框架具有层次性，简单的项目只需分成三 层，即项目、子项目、工作；复杂的或大型的项目，为清 晰起见，则分成五至六层。工作分解结构中，每下降一级 表示项目单元的描述逐渐变得详细。
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（2）工作分解结构的目的 ①将整个项目划分为相对独立、易于管理的较小的项 目单元，这些较小的项目单元有时也称为工作或活动； ②将这些工作或活动与组织机构相联系，将完成每一 工作或活动的责任赋予具体的组织或个人，这就是组织或 个人的目标； ③对每一工作或活动做出较为详细的时间、费用估计， 并进行资源分配，形成进度目标和费用目标；
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一般，前三级由业主做出规定，更低级别的分解则由 承包商完成并用于对承包商的施工进度进行控制。工作分 解结构中的每一级都有其重要作用：第一级用于授权，第 二级用于编制项目预算，第三级用于编制里程碑事件进度 计划。这三个级别是复合性的工作，与特殊的职能部门无 关。再往下的三个级别用于承包商的施工控制。工作包或 工作应分派给某个人或某个作业队，由其唯一负责。
a.可作为独立的可交付成果。
b.便于实际管理。
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②确定该级别的每一单元是否可以恰当地估算费用和 工期。不同的单元可以有不同的分解级别，这就是“恰当” 的含义。 ③识别每一可交付成果的组成单元。这些单元在完成 后可产生切实的、有形的成果，以便实施进度测量。 ④证实分解的正确性。 a.目前所分解的层次对完成所分解的单元是否很必要 且足够详细。否则，必须修改组成单元(增加单元、删除单 元或重新定义)。 b.是否清晰和完整地定义了每一个事项。否则，必须 修改有关工作描述并增加描述内容。
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c.能否恰当地确定每个事项的起止时间和做出费用估 算，这个事项是否已分派给某一部门(小组或个人)，他们是 否愿意承担完成该事项的全部责任。否则，应做出修改， 以进行有效的管理控制。 图2.2所示为可行性研究的工作分解结构。
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（6）建立工作分解结构 以公司现有财务图表为基础，建立项目工作分解结构 的编码体系。 （7）编制总网络计划 将上述(3)～(6)项结合在一起，即形成了工作分解结构。
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③因环境制约产生的活动。如由现场环境、法律等产 生的项目环境保护的工作任务,为了保护周边的建筑,或为保 护施工人员的安全和健康而采取的保护措施,为运输大件设 备要加固通往现场的道路等。
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2.1.3 工程项目结构分析
2.1.3.1 工作分解结构的概念和目的 （1）工作分解结构的概念 工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目按 一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单 元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致， 从而达到控制整个项目目标的目的。
（8）编制总网络计
划根据工作分解结构的第二或第三层，编制项目总体 网络计划。总体网络计划可以再利用网络计划的一般技术 (如关键线路法)进行细化。总体网络计划确定了项目的总进 度目标和关键子目标。
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（9）建立职能矩阵 分析工作分解结构中各个子系统或单元与组织机构之 间的关系，用以明确组织机构内各部门应负责完成的项目 子系统或项目单元，并建立项目系统的责任矩阵。 （10）建立项目财务图表 将工作分解结构中的每一个项目单元进行编码，形成 项目结构的编码系统。此系统与项目的财务编码系统相结 合，即可对项目实施财务管理，制作各种财务图表，建立 费用目标。
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③行政工作。指在项目实施过程中的一些行政事务性 工作,如行政审批工作等。 确定项目的范围就是确定项目的系统界限,明确项目管 理的对象。项目范围管理是对项目工作范围进行的定义、 计划、控制和变更等活动。
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（2）范围管理的目的 范围管理的目的是通过明确项目系统范围,保证实施过 程和最终交付工程的完备性,进而保证项目目标的实现。 具体体现是： ①按照项目目标、用户及其他相关者要求确定应完成 的工程活动，并详细定义、计划这些活动。 ②在项目建设过程中，确保在预定的项目范围内有计 划地进行项目的实施和管理工作；完成规定要做的全部工 作,既不多余又不遗漏。 ③确保项目的各项活动满足项目范围定义所描述的要 求。
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（11）编制关键线路网络计划 详细网络计划一般采用关键线路法(CPM)编制，它是 对工作分解结构中的项目单元做进一步细分后产生的，可 用于直接控制生产或施工活动。详细网络计划确定了各项 工作的进度目标。 （12）建立工作顺序系统 根据工作分解结构和职能矩阵，建立项目的工作顺序 系统，以明确各职能部门所负责的项目子系统或项目单元 何时开始、何时结束，同时，也明确了项目子系统或项目 单元间的前后衔接关系。
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2.1 工程项目范围管理
（3）项目范围管理的内容 项目范围管理应作为项目管理的基础工作贯穿于项目 的全过程。 项目范围管理包括如下工作： ①项目范围的确定。
明确项目的目标和主要可交付成果,确定项目的总体系 统范围并形成文件,以作为项目设计、计划、实施和评价项 目成果的依据。
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2.1 工程项目范围Leabharlann Baidu理
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2.1 工程项目范围管理
工作分解结构将项目依次分解成较小的项目单元，直 到满足项目控制需要的最低层次，这就形成了一种层次化 的树状结构。这一树状结构将项目合同中规定的全部工作 分解为便于管理的独立单元，并将完成这些单元工作的责 任赋予相应的具体部门或人员，从而在项目资源与项目工 作之间建立了一种明确的目标责任关系，这就形成了一种 职能责任矩阵。如图2.1所示。
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c.对于“设计—施工—供应”(EPC)总承包合同,业主 在招标文件中提出“业主要求”,它主要描述业主所要求的 最终交付工程的功能,相当于工程的设计任务书。 ②合同条款。合同条件对承包商的项目范围的定义有 两个方面: a.由合同条件定义的工程施工过程责任,如承包商的工 程范围包括拟建工程的施工详图设计、土建工程、项目的 永久设备和设施的供应和安装、竣工保修等。 b.由合同条件定义的承包商合同责任产生的工程活动， 如为了保证实施和使用的安全性而进行的试验研究工作、 购买保险等。
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2.1 工程项目范围管理
通常,项目的范围确定需经过如下过程: ①项目目标的分析。 ②项目环境的调查与限制条件分析。 ③项目可交付成果的范围和项目范围确定。 ④对项目进行结构分解(WBS)工作。
⑤项目单元的定义。
⑥项目单元之间界面的分析,包括界限的划分与定义、 逻辑关系的分析、实施顺序安排。
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2.1 工程项目范围管理
②项目结构分析。 范围的定义是对项目范围进行结构分解(工作结构分解) 工作。范围定义的结果是工作分解结构(WBS)以及相关的 说明文件。用可测量的指标定义项目的工作任务,并形成文 件,以此作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划 和实施控制的依据。工作分解结构和工作范围说明书是范 围定义的主要内容,工作分解结构的每一项活动应在工作范 围说明书中表示出来。 ③实施过程中的范围控制。 通过工程项目实施过程中的范围控制，保证项目范围 的完整性。
（2）项目范围确定的依据 ①项目目标的定义文件。 ②项目范围说明文件。 ③环境调查资料。 ④项目的其他限制条件和制约因素。
⑤其他依据。
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2.1 工程项目范围管理
（3）确定项目范围的影响因素 ①最终应交付成果的范围。 对于单价合同,业主在招标文件中提供比较详细的图纸、 工程说明(规范)、工程量表以及合同文件等。承包工程项目 的可交付成果由如下几方面因素确定： a.工程量表。工程量表是可交付工程项目范围确定的 因素和过程成果清单,是对可交付成果数量的定义和描述。 b.技术规范。技术规范主要描述了项目的各个部分在 实施过程中采用的通用技术标准和特殊标准,包括设计标准、 施工规范、具体的施工做法、竣工验收方法、试运行方式 等内容。
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（4）范围管理的作用 ①项目的范围是确定项目的费用、时间和资源计划的 前提条件和基准。范围管理对组织管理、成本管理、进度 管理、质量管理、采购管理等都有规定。对承包商来说,招 标文件定义了承包工程项目的范围。在接到招标文件后， 承包商必须研究自己的工程范围,以利于精确地计划和报价。 ②有助于分清项目责任,对项目任务的承担者进行考核 和评价。 ③项目范围是项目实施控制的依据。
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工程项目范围管理与管理规划
目 录
2.1 工程项目范围管理 2.2 工程项目管理规划
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具备项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制能 力。
通过本章的学习，使学生熟悉工程项目范围管理的 概念、范围的确定，了解工程项目的结构分析及范围控 制；熟悉项目管理规划的定义、作用和要求，掌握项目 管理规划大纲和项目管理实施规划的内容；熟悉工程项 目管理规划的编制。
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2.1 工程项目范围管理
工作分解结构可以满足各级别的项目参与者的需要。 工作分解结构可与项目组织结构有机地结合在一起，有助 于项目经理根据各个项目单元的技术要求，赋予项目各部 门和各职员相应的职责。同时，项目计划人员也可以对 WBS中的各个单元进行编码，以满足项目控制的各种要求。 例如，大型工程项目在实施阶段的工作内容相当多， 其工作分解结构通常可以分解为六级。一级为工程项目； 二级为单项工程；三级为单位工程；四级为任务；五级为 工作包；六级为工作或活动。
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2.1 工程项目范围管理
2.1.2 工程项目范围的确定
（1）项目范围确定的过程 在工程项目实施的过程中,项目范围的确定及项目范围 的文件是一个相对的概念。项目建议书、可行性研究报告、 项目任务书,以及设计和计划文件、招标文件、合同文件等 都是定义和描述项目范围的文件,并为项目的进一步实施(设 计、计划、施工)提供了基础。工程项目范围的确定是一个 前后相继、不断细化和完善的过程，前期文件作为后面范 围确定的依据。
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2.1 工程项目范围管理
（5）确定项目的组成结构 根据项目的总目标和阶段性目标，将项目的最终成果 和阶段性成果进行分解，列出达到这些目标所需的硬件 （如设备、各种设施和结构）和软件（如信息资料和服 务），实际上是按工程内容对子项目或项目的组成部分进 一步分解形成的结构图表。 这一过程简述如下： ①识别项目的主要组成部分
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2.1 工程项目范围管理
（2）确定项目目标 层次确定项目目标层次就是确定工作分解结构的详细 程度(即WBS的分层数)。 （3）划分项目建设阶段 将项目建设的全过程划分成不同的、相对独立的阶段， 如设计阶段、施工阶段等。 （4）建立项目组织结构 项目组织结构中应包括参与项目的所有组织或人员， 以及项目环境中的各个关键人员。