【EVA模式】EVA模式的综合运用
EVA——为企业创造更大价值的管理模式
ＥＶＡ——为企业创造更大价值的管理模式EV A的全称是指经济增加值，也即Economic Value Added，简称EV A，是从税后净营业利润扣除包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，可以衡量出企业为股东创造了多少财富。
简单地讲，EV A是指在扣除产生利润而投资的资本的成本之后所剩下的利润，或者说，等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residual income），或者叫做剩余利润。
一、EV A的优越性1、避免隐性亏损如前所述，扣除资本成本是EV A最为明显的一个特征。
根据传统的“会计利润”计算惯例，很多公司的财务报表显示都在盈利。
但是，事实上，许多公司并没有真正赢利，因为其所得的“利润”往往小于公司全部投入的资本成本。
一般企业在用自有资本投资时，在传统的会计利润方法下，只要投资利润率大于0，企业就有盈利，投资项目就可行。
但是如果用EV A的方法计量，就需要再扣除其所占用的全部权益资金的资本成本，这样即使投资利润率大于0，企业实际上也可能在亏损，因为其投资回报可能远远小于其资本成本。
这种虚假的盈利很可能给决策者造成错觉，使其不断追加投资，隐形亏损不断增加（EV A在不断下滑），最终变成显性亏损，导致企业失控，甚至突然倒闭。
“资产=负债+权益”是会计上很著名的一个会计恒等式。
该恒等式表明，公司可以通过资金市场，从不同的来源渠道筹集资本。
资产负债表的左边表明资金的占用，即占用在存货、短期投资、固定资产、长期投资等种种不同的资产形态；资产负债表的右边表明资金的来源，企业资金的来源不外乎两种，要么用自己的钱，要么用别人的钱。
资金的占用永远等于来源，这就是上一恒等式的理论依据。
公司筹措资本的全部来源，包括流动负债、长期负债和股东权益。
在债务资本中，除应付账款、应付工资、应付股利、应交税金等项目属于自发（自然）性融资，随公司经营规模的扩大而自动增加，可供公司暂时“免费”使用外（如果占用时间过长，也会发生资金成本），短期借款和长期负债的使用都会给公司带来利息负担。
企业EVA价值评估模型及应用
企业EVA价值评估模型及应用在当今复杂的商业环境中，企业价值评估的重要性日益凸显。
准确评估企业的经济价值（EVA）成为管理者和投资者的焦点。
本文将介绍EVA价值评估模型的基本原理、方法流程及应用案例，并展望该领域的未来发展。
EVA（ Economic Value Added）价值评估模型是一种基于经济利润的企业价值评估方法。
它通过扣除企业资本成本后，衡量企业为股东创造的实际经济价值。
EVA价值评估模型的构建原理主要包括以下几个方面：确定企业资本成本。
这通常包括债务资本成本和权益资本成本。
债务资本成本可根据借款协议等资料获取，权益资本成本则可根据风险系数等参数计算。
计算企业NOPAT（Net Operating Profit after Tax）。
NOPAT是企业经营利润减去所得税后的净值，反映了企业的盈利能力。
扣除资本成本。
将NOPAT乘以加权平均资本成本（WACC）得到企业的经济利润。
计算EVA。
经济利润减去企业的资本成本即为EVA。
下面以几个成功的企业EVA价值评估案例为例，阐述EVA模型在实践中的应用效果：腾讯控股有限公司（Tencent Holdings Ltd.）：在2019年，腾讯控股运用EVA模型对其企业价值进行了评估。
根据模型计算，腾讯的EVA为1000亿元人民币，远高于同行业的其他企业。
这一结果证明了腾讯强大的盈利能力和未来的发展潜力。
苹果公司（Apple Inc.）：苹果公司也采用了EVA价值评估模型来衡量其业绩。
2019年，苹果公司的EVA为900亿美元，这一数字反映了公司在产品创新、市场开拓等方面的卓越表现。
贵州茅台酒股份有限公司（Kweichow Moutai Co., Ltd.）：在对贵州茅台进行企业价值评估时，EVA模型显示其经济利润远超同行业其他企业。
这主要得益于贵州茅台在品牌塑造、产品质量等方面的持续努力，彰显了其在高端白酒市场的强大竞争优势。
EVA价值评估模型作为一种重要的企业价值评估工具，已在国内外众多企业和机构得到广泛应用。
以EVA为核心的预算管理模式分析与探讨
以EVA为核心的预算管理模式分析与探讨摘要：21世纪，我国为了使各企业充分地对经营与管理环境的变动进行应对，着力为企业开展预算管理工作引进了经济增加值的eva理念。
此理念在实际应用过程中取得了良好的效果，逐步地成为了国家的各企业组织开展预算管理的核心手段，受到了管理人员的极大青睐。
本文便是从eva理念出发，分析了此理念的理论及各单位将其作为预算管理核心的重要性，然后着重地eva核心预算体系及管理模式进行了探讨。
关键词：预算管理 eva 核心必要性模式eva理念作为全新的经营管理方法，在出现不久迅速地为各企业所接受，成为企业开展管理工作的关键理念，而我国的各企业单位在接触到eva理念之后，则逐渐地开始将其应用进预算管理工作，致力于利用此种理念达到对预算管理的全面优化。
目前，以eva理念作为核心来构建预算管理的工作模式，已成为各企业的全新共识。
然而，鉴于诸多企业依然未能真正地达到对于此模式的认知与有效利用，对此模式进行进一步深入的分析与探讨是十分必要的。
一、eva理论及其在预算管理模式中作为核心的必要性分析20世纪90年代世界范围内各企业的经营发展开始埋入到新的环境，为了使企业能够有效地应对这一环境，美国stern&steward公司研发出的eva理念便开始风行起来，成为企业开展管理工作的关键手段。
本文下面就具体地谈论以下此理念的理论含义及其在预算管理模式构建中作为核心的必要性：（一）eva的理论含义eva是“经济增加值”这一名词的英文缩写，它指的是企业在税后净营业利润的基础上，将阶段内所有的资本投入成本值扣除，所获得的收入余额。
企业应用此种理念作为基础，构筑企业的财务管理、财务决策、薪酬激励、全新业绩标准等各项制度，以用来评价公司创造价值的实际能力状况。
（二）eva核心的必要性以eva作为核心来构筑企业的预算管理模式，主要是借助此理念在薪酬的激励及约束方面的作用，对企业的预算工作及预算管理工作进行规范，进而达到对于预算相关工作的完善。
EVA价值评估模型在企业评估中的应用
EVA价值评估模型在企业评估中的应用1. 引言1.1 背景介绍企业价值评估一直是企业管理中非常重要的一个方面。
在过去，传统的财务指标如利润总额、资产回报率等被广泛应用来评估企业的经营绩效和价值。
然而，随着商业环境的不断变化和发展，传统财务指标逐渐显露出其局限性，不能完全反映企业价值的真实情况。
因此，需要一种更加全面、准确的评估模型来评估企业的绩效和价值。
在这种背景下，EVA（经济增加值）模型作为一种全新的企业价值评估模型逐渐受到了广泛关注。
EVA模型通过衡量企业经济增加值，考虑了资本成本和风险因素，可以更加全面地评估企业的经营绩效和真实价值。
相比传统财务指标，EVA模型更加注重企业的投资效益和创造价值能力，可以为企业管理者提供更准确、全面的决策依据。
本文旨在探讨EVA价值评估模型在企业评估中的应用，分析其原理、优势，与传统财务指标的对比以及应用案例分析，以期为企业管理者提供更加科学有效的企业价值评估方法和管理实践。
1.2 研究意义研究EVA模型在企业评估中的意义，可以帮助企业更好地了解其经营绩效，找到业绩增长的关键驱动因素，指导企业的决策和管理实践。
通过深入研究EVA模型，可以帮助企业避免单纯依赖传统财务指标的局限性，倡导价值创造和长期持续增长，提高企业的竞争力和盈利能力。
研究EVA模型的意义还在于推动财务管理的创新和进步，促进企业更加科学地评估自身的价值和风险，从而实现可持续发展和长期稳定经营。
深入研究EVA模型在企业评估中的意义，对于提升企业的价值管理水平，推动企业持续发展具有重要的现实意义和实践价值。
1.3 研究目的要求等提示性语句。
感谢配合。
的内容如下：1. 分析EVA价值评估模型在企业评估中的应用现状及存在的问题，探讨其在实际操作中的可行性和有效性；2. 探讨EVA模型在企业评估中的价值，为企业管理者提供参考，帮助他们更好地了解企业价值的评估方法及其重要性；3. 探讨EVA模型与传统财务指标之间的关系，比较其优势和劣势，分析其在企业价值评估中的应用对企业财务管理的影响；4. 分析EVA模型在企业价值管理中的实际操作流程及其在实践中的效果，为企业管理者提供价值管理的操作指南和建议。
企业战略绩效指标体系(BSC、EVA、KPI)的整合运用
企业战略绩效指标体系（BSC、EVA、KPI）的整合运用摘要：随着经济全球化、信息网络化的以及市场竞争日趋激烈化，企业的成长和发展充满了越来越多的变数，企业战略目标的实现难度越来越大。
成功的企业绩效评价，成为企业持续成长的重要条件。
因此，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的企业战略绩效评价指标体系，成为公司所有者与经营者的重要目标。
关键词：战略绩效；经济增加值；指标整合目前我国越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，也都有自己独特的绩效评价指标体系，但是很多企业的评价体系仍未脱离单一的财务型指标体系。
目前，战略绩效评价体系主要有平衡计分卡（bsc）、经济增加值（eva）和关键绩效指标（kpi）三种体系模式。
一、三种战略绩效评价体系（bsc、eva、kpi）的理论简述和比较1.bsc的理论简述和优缺点bsc是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石，由卡普兰和诺顿于1992年发表的《平衡记分卡：提高绩效的衡量方法》的文章，标志着该理论的诞生。
bsc作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系，其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争需要，它在传统的财务指标基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三个重要的非财务性指标。
bsc的四方面指标并非孤立存在，而是相互联系和相互影响的，是企业战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联，通过四个指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。
bsc是基于企业战略的新型绩效评价体系，实现了财务与非财务指标的相结合，过程管理与目标管理并重，并成为短期成果和长远发展的桥梁。
但是，bsc包含四个维度的指标，会分散管理人员的精力和注意力，在指标创建和量化方面对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求，而且，关键指标的提取难度很大，实施成本较高。
2.eva的理论简述和优缺点eva业绩评价系统是美国stern-stewart公司所提出的一种业绩评价与激励系统，是以股东财富最大化作为行为准则，其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才应被认为是为股东创造额外的价值。
EVA价值评估模型在企业评估中的应用
EVA价值评估模型在企业评估中的应用【摘要】企业在评估自身价值时，EVA价值评估模型是一种常用的工具。
本文首先介绍了EVA价值评估模型的基本原理和优势特点，然后详细探讨了该模型在企业评估中的应用及实际操作步骤，结合具体案例进行了深入分析。
通过对EVA价值评估模型在企业评估中的应用进行研究，可以帮助企业更全面地了解自身的价值及经营状况，为制定未来发展策略提供重要参考。
文章总结了EVA价值评估模型在企业评估中的重要性和未来发展趋势，指出其在企业管理中的潜在价值和发展空间。
通过深入研究和应用EVA价值评估模型，企业可以更好地实现价值最大化和持续发展。
【关键词】EVA价值评估模型, 企业评估, 基本原理, 优势, 特点, 应用, 操作步骤, 案例分析, 价值, 发展趋势1. 引言1.1 什么是EVA价值评估模型"EVA"是"Economic Value Added"（经济增益）的缩写，是一种企业绩效评估模型。
它是由斯特恩·斯图尔特在1980年代提出的，旨在衡量企业创造价值的能力。
EVA价值评估模型通过比较企业的资本成本和实际收益，来评估企业经营绩效。
在EVA模型中，企业要在计算利润时扣除资本成本，以反映企业真实的经济价值。
EVA价值评估模型可以帮助企业管理者更全面地了解企业的经济表现，更准确地评估企业的价值创造能力。
相比于传统的利润率和净利润等指标，EVA考虑了资本的使用效率，更能反映企业的实际经济价值。
1.2 为什么EVA价值评估模型在企业评估中应用广泛EVA价值评估模型在企业评估中应用广泛的原因有多方面。
EVA模型可以更好地衡量企业经营绩效，通过准确计算企业创造的经济附加值，帮助管理者了解企业价值创造的能力。
EVA模型可以提高企业决策的科学性和精准度，有利于管理者更好地制定战略方向和资源配置。
EVA模型注重长期价值创造，可以激励管理者及员工持续改进和提高工作绩效，促进企业长期发展。
EVA在国有企业绩效评价中的应用
EVA在国有企业绩效评判中的应用一、引言国有企业作为我国经济体制中的重要组成部分，在改革开放以来发挥了重要作用。
然而，由于其特殊的全部制性质和管理机制，国有企业在绩效评判中屡屡面临一些问题和狐疑。
为了更加科学、客观地评判国有企业的绩效，近年来，EVA被引入到国有企业绩效评判中，取得了一定的成效。
二、EVA的观点和计算方法EVA是由美国金融学家斯特恩·斯图尔特（Stern Stewart）于20世纪80时期提出的，是一种用于评估企业经营绩效的指标。
EVA是指企业经济利润与资本成本之间的差额，通过减去资本成原本衡量企业经济的增加值。
其计算公式为：EVA=经营利润-（资本总数×加权平均资本成本率）。
三、国有企业面临的问题和挑战改革开放以来，国有企业面临着市场竞争的严峻挑战。
在全球化的背景下，国有企业的经营效益、竞争力和创新能力相对较弱。
此外，国有企业的管理机制和激励机制也存在一些问题，导致了资源浪费和效率低下。
四、1. EVA在财务绩效评判中的应用财务绩效评判是国有企业评估经营状况和效益的重要手段。
EVA作为一种利润超额性指标，能够更加全面、准确地评估企业的经济创设能力。
通过计算EVA指标，可以分析国有企业的成本控制能力、资本运作效率和经济效益水平。
2. EVA在经营绩效评判中的应用经营绩效评判是评估国有企业管理能力和市场竞争力的重要手段。
EVA能够从长期价值创设的角度评估企业的经营决策和战略规划。
通过计算EVA指标，可以评估国有企业的市场开拓能力、产品创新能力和管理效能。
五、建议1. 加强财务管理，提高资本运作效率。
国有企业应加强财务管理，优化资本结构，降低成本，提高资金利用效率，以提高EVA指标。
2. 提高市场竞争力，增加经济利润。
国有企业应加强市场营销，提升产品质量和服务水平，增加市场份额，以提高经济利润。
3. 完善激励机制，激发员工乐观性。
国有企业应建立和完善激励机制，通过激发员工的乐观性和创设力，提高企业绩效。
EVA在全面预算管理中的运用【2017-2018最新会计实务】
EVA 在全面预算管理中的运用【2017-2018最新会计实务】【2017-2018年最新会计实务经验总结, 如对您有帮助请打赏！不胜感激！】导读:EVA是价值管理系统,其以企业的价值最大化为导向,将企业的战略目标完全有效地深入到企业的日常经营管理中去,有助于企业树立资本成本和价值创造理念,与传统的全面预算相比,具有相当明显的优势.本文探讨了EVA在全面预算管理中的应用、优势及编制方法,以期为企业更好地应用该方法提升自身管理水平提供借鉴.自2007年始,央企开始将EVA考核体系引入至自身考核系统中,至2010年,共近2万户国企已施行经济增加值(Economic Value Added,下称EVA)考核,并将考核结果与央企负责人薪酬、任免直接挂钩.2012年国资委又提出狠抓关键环节,深入推进经济增加值考核的要求.因此,如何深化经济增加值考核,抓紧建立健全经济增加值动态监测制度,全面开展价值诊断活动成为企业亟待解决的问题.一、EVA和全面预算的概念济增加值(Economic Value Added,简称EVA)最早起源于”剩余收益”理论,是由美国学者Stewart提出的,并由美国著名的思腾思特咨询公司提供的一套适用于公司价值管理的体系.EVA等于税后净营业利润扣除债务和股权全部资本成本后的净值.如果这一差额是正数,说明企业创造了价值,数额越大,创造的价值越多;反之,则表示企业发生价值损失.若结果为零,说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的最低收益.全面预算是关于企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测,是企业全过程、全要素、及全员参与的预算管理.EVA导向下的的全面预算管理是以企业价值最大化为经营目标,对未来的一种管理,是具有战略导向性的一种管理方式.二、EVA在全面预算管理中的运用1、EVA引领下的全面预算管理EVA考察的是扣除所有成本后的剩余收入,特别是资本成本,这一特征符合经济收益的实质内涵.而衡量企业价值增长与否的最佳标准就是经济利润.EVA正是建立在对会计利润调整基础上的、对经济利润的旧能真实的模拟.从这个意义上考虑,EVA这个指标体现的是企业价值最大化,这跟企业全面预算的目标不吻而合,因此企业全面预算编制应从EVA开始.2、贯彻企业的战略目标EVA引导下的全面预算管理把企业战略分解为关键要素及关键绩效指标和各种行动方案,并以此为依据制定企业的预算,确保预算与企业的战略目标相符.基于EVA的全面预算管理关注的是如何激励员工的创造性去完成企业的战略目标,去创造企业的价值.由于基于EVA的全面预算管理着眼于企业的长期发展,未来规划,因此应用该指标能够鼓励经营者采用能给企业带来长期利益的决策,有效杜绝企业经营者短期行为的发生.3、为实现价值增值分配资源EVA引导下的的全面预算管理,包含各项财务指标和经营指标,为实现企业价值增值分配资源.在这种模式下,将战略目标指标化,进而形成各指标的目标,并为这些指标的实现确定具体方案、分配资源.具体方案及其所分配的资源以是否有利于价值增值、有利于战略目标的实现,来决定方案的取舍.4、用EVA价值观和分析方法来评价和修正企业的发展战略EVA可以评估企业为股东创造的价值及企业战略的实现情况,在此基础上修正企业总体战略和各单元战略.删选企业的核心业务、在确定的核心业务基础上对企业资源进行整合(退出、并购、内部资源纵向和横向整合),并且对战略目标进行分解,确定影响目标的关键指标落实到具体责任人.三、基于EVA的全面预算管理编制1、合理界定EVAEVA值的确定包括企业整体EVA的值和企业各个部门的EVA的值.测算的方法主要有两种:一种方法是EVA目标=EVA基准值(a)+EVA期望改善值(c).在这种方法中,EVA基准值的确立要注意对企业现状的判断和对企业一定时期发展环境的理解.一般以企业上一年度EVA实际值作为基准值,也可以采用上一年度的实际值和目标值的算数平均值;另一种方法是,用一个b系数来调整上期的EVA实际数作为本期EVA预算额.企业可以根据自身的实际情况选择合适的方法.2、编制预算首先要优化预算的项目投向、优化产能投资、经营费用的结构和资本结构.其次要注意对非主营或非经常性业务、要放弃的低收益或长期亏损业务资源的调整.然后科学合理地把EVA分解为企业的总的收入和成本.最后要改进编制方法,开展弹性预算.3、预算执行加强预算控制、实现预算的增值功能就必须要加强预算的执行力.对企业的各项成本费用事项进行严格的控制、检查,确保预算得到有效完成.一切调整事项,要有相应的资金来源支持,必须经预算管理委员会批准,否则不予认可和执行.预算的执行控制必须渗透到所有业务环节、整个经营过程,覆盖所有部门和岗位,减少预算执行中的偏差,实现预算目标增值.4、预算分析首先为提升企业竞争力,企业必须要积极开展经济活动分析,找出问题的原因,修订降本增效的各项措施方案,不断改进和完善.深入进行内部管理分析、成本动因分析、价值链分析、战略定位分析,全面落实企业年度预算目标和战略目标.其次,应对企业各项管理流程进行梳理分析,不断优化业务流程.对业务要认真遴选,区分核心业务与非核心业务,将非核心业务剥离出去或次要业务外包,集中企业的各项资源用于核心竞争力的业务.对企业业务流程进行价值分析,强调以”职能”向”流程”的转变,打破传统的职能部门界限,实现预算管理与整个业务有机结合和交叉渗透,最终实现物流、信息流和资金流的有机统一,以使预算管理动态地适应竞争加剧和环境变化的需要..最后应以EVA对预算的执行结果进行考核.以EVA为核心的考核体系能使预算的过程管理和结果管理有机结合,实现预算管理与业绩评价的融合.四、EVA引领下的全面预算管理的改进1、基于EVA的全面预算管理是以企业战略思想的为指导的基于EVA的全面预算管理更侧重对未来业务的规划,以企业的战略思想作为预算的基调,以实现企业整体的财务管理目标.没有战略意识的预算就不能增强企业竞争优势,促进企业的价值发展.基于EVA的全面预算管理使日常的经营活动和企业的战略部署得以融汇贯通,形成了具有良性循环的预算管理体系.2、通过EVA引导下的全面预算管理,有助于企业重组业务部门,搭建增值平台在这种预算管理方式下,企业的组织结构要有助于业务协作、资源整合,与传统以业务类型设置职能部门的组织结构不同,企业的职能部门的设立要为全面预算管理的体系奠定组织基础.例如,在部门职能方面,实施类似政府的”大部制”改革、精简机构,拓展有关部门开展价值管理的所需业务.3、对传统全面预算的改进财务预算方面改进的内容:提高应收帐款周转率、存货周转率,减少资金占用、降低融资成本,增加对无息流动负债的使用,加速资金流转,改变租赁方式,鼓励经营者合理管理净营运资产,增设EVA预测,完善全面预算管理的财务预算内容.营预算方面改进的内容:在考虑资本成本的基础上测算业务的回报率,做好业务调整预算,将资本投入到盈利性高的业务,实现资源的优化配置,提高资源的使用效率;增加研发投入,提高产品核心竞争力,注重员工培训,激发人力资本,充分挖掘人力资源的巨大潜能.资本预算方面改进的内容:对外投资预算向投资回报率高的项目倾斜,要科学合理预计各个项目的资金成本基础上测算投资回报率;固定资产投资预算中要关注资源的占用,保持优势项目,处理劣势项目,加大资源整合的力度,提高资源使用效率,盘活资产;要重视无形资产的建设,提升企业的软实力;在筹资预算中,加强对综合筹资成本的控制,要考虑企业筹资和投资的期限匹配.4、科学的预算管理体系有利于将员工的发展目标与企业的战略目标相结合预算的考评,就是要把预算执行情况和各责任人挂钩,激励员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个责任人的积极性和创造性.EVA 的业绩考核体系将单位的未来发展战略和全面预算以及业绩考核紧密联系,形成一个有机的整体.中长期发展战略代表单位发展的方向,是全面预算和业绩考核的基础,全面预算能够把战略目标细化到每个月度,每个业务单元,并据以配置和管理企业的资源,以达到预期目标.业绩考核与激励体系便于对过程及结果进行控制、管理,使资源向优化目标倾斜.以EVA为核心的预算管理新模式近年来,国资委要求央企实行EVA考核.对这类企业而言,EVA信息最为重要.这为央企的预算系统建设带来了新的挑战.元年诺亚舟研究院认为,在EVA考核体系下,央企需要引入以EVA为核心的预算管理新模式.EVA即经济增加值,于20世纪80年代初,由美国思滕斯特咨询公司首先提出,它指的是企业扣除包括权益和债务的所有资本成本后的税后净余额,即:EVA=税后净营业利润-资本成本.以EVA为核心的预算模式如图2-1所示.图2-1以EVA为核心的预算模式EVA预算由税后净营业利润预算和资本成本预算构成.其中,税后净营业利润代替了传统的利润,其主要影响因素为销售收入和成本费用;资本成本的主要影响因素为本年新增的资本,即本年的外部融资需求,这就需要做现金流预算.因此,以EVA为核心的全面预算结合了4种传统的预算模式,将其优势进行结合,扬长避短.总结,管理视角即明确经营成果,衡量企业绩效,进行资源平衡,提供决策支持.管理会计,就其概念来讲,是为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据,即提供会计信息.财务视角是管理会计最终的落脚点.后语点评：会计学作为一门操作性较强的学科、每一笔会计业务处理和会计方法的选择都离不开基本理论的指导。
现代企业经营管理中EVA的运用分析
现代企业经营管理中EVA的运用分析EVA（Economic Value Added）作为现代企业经营管理中一种新的经济指标和绩效评估方法，被越来越多的企业引入到日常的经营管理中。
其核心理念是：企业的经济价值是由经营活动创造的利润和成本之间的平衡决定的，即实现了利润与投资的最佳匹配。
在应用EVA的企业中，得到了较好的经济效益，形成了一种新型的经营文化。
1. 优化资本结构资本结构决定了企业资本的成本，而资本成本是决定EVA的主要因素。
优化资本结构可以有效降低资本成本，提高EVA水平。
具体来说，可以通过减少债务资本的占比，增加股本资本的占比来降低资本成本；同时，在行业内寻找相对低成本的资本来源也是一个不错的选择。
2. 提高利润水平EVA的核心是利润，提高利润水平是提高EVA的关键。
企业需要注重利润的稳定性和可持续性。
在产品设计、生产管理、销售营销等方面，要确保产品质量，提高效率和降低成本，并且不断创新，加强市场营销。
只有达到了良好的产品质量、生产效率、销售规模和市场份额，才能保证利润的长期增长。
3. 优化资本回报率优化资本回报率也是提高EVA的有效手段。
企业需要注重投资决策的效率和风险控制。
在经营活动中，要注重对投资项目的风险评估、预测和管理，选择高效的投资项目，提高资本回报率。
同时，在企业风险评估和管理方面，要确保风险可控，避免资本损失。
在EVA的运用过程中，需要遵循以下几个基本原则：1. 关注长期收益EVA的核心是长期经济价值的提升，因此需要以长远利益为出发点，注重每一项决策的长期效果和影响，维护和提高企业的竞争优势。
2. 统筹利润和成本在EVA的计算中，利润和成本要同时考虑，尤其是不能忽视成本对EVA的影响。
为了实现长期的价值创造，必须平衡经营活动的成本和利润，确保投资项目的风险可控。
3. 预测和评估风险企业应该注重风险预测和评估，避免损失，确保经营活动的稳定性和可持续性。
在风险管理中需要综合考虑经济、政治、环境等多个因素，确保商业决策的科学性和可行性。
业绩考核指标中EVA的运用
在没有 实行 Ｅ Ｖ Ａ体系之 前 。 高管 的年薪结构 一般是 由基本年薪 、 效益年薪和奖励年薪组成 。效益年薪和奖励年薪通常是基于当年 的财 务利润统计 所得的 。而财务利 润统计仅是商业银行 纯经营利润 ， 并没 有考虑 到股 东的资本成本 问题 。所以 ， 高管在进行 某些商业银行决策 时只会追求 高利润项 目， 完全没有考虑到股东的资本成本 问题 。 如某家农村商业银行 的税后 净经营利润为 ８ ０ ０ ０ 万元 ， 公司股东 的 股本资本为 ６ 亿元 ， 而单 位股本资成本为 １ ０ ％（ 即公司每股的单位成本 价值不变 ） 。这 时公 司的股本资本总成本为 ６ ０ ０ ０ 万。公 司每年可为股 东创造 利润 ： ８ ０ ０ ０ — ６ ０ ０ ０ ＝ ２ ０ ０ ０ 万 。这时 ， 如果该农村 商业银行 经营者 通过配股融资 了４ 亿元 ， 投资了收益率为 ４ ％的项 目。那公司的股本资 本总额就变为 １ Ｏ 亿元 ， 而税后净经 营利润变为 ： ８ ０ ０ ０ ＋ （ ４ 亿 ４ ％） ＝ ９ ６ ０ ０ 万 。在单位 股本 资成 本不变 的情 况下 ， 公 司的股本 总资 本成本 变为 １ ０ ０ ０ ０ 万， 而利润（ ９ ６ ０ ０ 万） 一 总资本成本 （ １ ０ ０ ０ ０ 万） 一４ ０ ０ 万。则公司每 年实际为股东 创造的财富 已变为 负数 ， 这 已违背 了股东投 资价值最大
eva的运用
（四）EVA业绩评价体系的具体应用
美国管理之父彼得?德鲁克在《哈佛商业评论》上撰文指出：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。”此外，他还指出“我们称之为利润的东西，也就是企业为股东留下的金钱通常根本不是利润，只要有一家公司的利润低于资金成本，公司就是处于亏损状态。尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利一样。相对于消耗来说，企业为国民经济的贡献太少，在创造财富之前，企业一直在消耗财富。”所以说EVA是真正的利润指标，它是基于税后经营利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法 。
2．实用性
建立企业绩效评价指标体系的目的就是对企业工作进行规范化，从而对企业发展起到导向和监控作用。企业的绩效评价是一个体系，包括指标的选取、评价与应用。指标选取应符合企业的实际情况，评价结果也应切实为提高企业整体运营绩效服务。
3．前瞻性
企业的绩效不只是“短期绩效”。企业的发展是一个长期、动态的过程，评价其绩效也应用全局的观点，考虑到其“未来绩效”。
在核算传统会计利润时，资本成本并没有计算在内，这就好像管理者可以无偿地使用已经获得的资本，不论是厂房、生产设备还是仓库、运输工具等。而在EVA体系中，需要计算使用这些资本的成本，因为只有当净利润超过了资本成本，管理者对于这些资本的运营才真正为企业创造了价值。例如物流企业在制定物流是否外包的决策时，管理者就应该结合目前企业使用的物流资产的资金成本来综合考虑。我们可以举例说明这个问题：某企业现拥有一个仓库和多部运输车辆，账面价值总计为300万元，假设资本成本为10%。企业采取自营物流业务的形式，每年在物流业务上的各种支出为30万元。如果企业改变方案，采用相关物流业务全部外包的形式，则每年需要付给物流公司50万元。在其它条件不变的情况下，企业应该如何决策？
现代企业经营管理中EVA的运用分析
现代企业经营管理中EVA的运用分析一、EVA的概念及原理EVA是指经济增加值，它是一种评估企业经营绩效的指标，也是一种衡量企业增长和利润能力的方法。
EVA的核心理念是将资本成本纳入企业考虑的范围，衡量企业经营活动对股东财富的影响。
其计算公式为：EVA = 净利润 - （资本的成本× 投入资本）资本的成本是指企业投资所需要支付的成本，也就是企业权益资本的成本。
EVA的计算方法将企业的投资回报与投资成本进行了对比，可以全面反映企业经营活动对股东财富的影响。
1. 评估企业价值2. 激励员工3. 决策支持EVA的计算方法强调了资本成本的重要性，可以帮助企业管理者在制定经营决策时更加周全。
通过对不同决策方案的EVA分析，可以更清晰地了解不同方案对企业的影响，从而更科学地进行决策。
4. 股东关系管理EVA可以帮助企业管理者更好地与股东进行沟通。
通过EVA的计算和解释，企业可以清楚地向股东展示企业价值的创造情况，增强股东对企业的信心，维护良好的股东关系。
三、EVA的优势1. 观念先进EVA的核心理念是将资本成本纳入企业考虑的范围，强调了资本的价值，使得企业管理者可以更全面地了解企业价值创造的本质，有利于提高企业经营的科学性和效率。
2. 与股东利益一致EVA的计算方法直接关注企业对股东财富的影响，强化了企业管理者和股东的利益共同体意识，有利于构建和谐的企业治理结构。
3. 激励机制清晰四、EVA的局限性1. 计算复杂EVA的计算包含了许多财务指标和参数，需要大量的数据支持和计算，有一定的复杂性和难度，对企业的数据采集和分析能力提出了较高要求。
2. 指标局限EVA虽然是一种综合性的财务指标，但是它并不能完全代表企业的绩效情况，有时候可能会因为特殊情况而产生误导性的结果，需要结合其他指标一同考量。
3. 绩效评价难度对于企业的某些非财务活动，比如企业文化建设、社会责任履行等，EVA并不能很好地进行评价，这就需要企业结合其他评价方法一同使用。
有效评价公司绩效的途径——平衡积分卡和EVA综合运用
Ｉ 根据新经济时期经 在着一定的联系： 在四个指标体系中， 以财务 Ｅ 表示公司所有者权益的市场价值， 表示 与外部环境的交流与搏弈。 Ｔ表示公司的边际税 济发展的特点， 具有不断创新能力的企业更具 指标体系为根本， 其他三方面的指标体系最终 公司负债的税前成本， Ｋ 表示公司所有者权益的成本。 有竞争优势， 更易形成和保持 自己的核心竞争 是为财务指标服务的。 只有企业内部经营过程 率， Ｅ Ｅ Ａ的核心思想是： Ｖ 资本获得的收益至少 力。 我们不能在真空中单独评价一个企业的绩 不断得到改善， 创新能力不断提高， 全体管理 运用 Ｅ Ａ 效。 Ｖ 因此， 在市场经济环境下， 企业业绩评价制 人员、 员工的素质和服务质量不断提高， 才能 要能补偿投资者承担的风险。由此， 使客户满意程度不断提高， 从而增加企业在市 指标评价公司绩效和投资者价值是否增加的 度的改进必须考虑企业的创新能力。
Ｖ 进 重过去财务成果评价、 重财务指标 效评价工具， 在许多国际知名大公司得到了 很 造 的价值 。基于对 Ｅ Ａ指标的认识 ， 而对 绩效评价、 Ｖ 探讨如何 结合平衡计 体系、 重结果， 没有把财务结果和形成这些结 好 的应用． 而 ＥＡ 由美 国纽约 Ｓｅ＆ｔ Ｅ Ａ的优越性进行分析 ， Ｖ是 ｔｍＳｅ
现代企业经营管理中EVA的运用分析
现代企业经营管理中EVA的运用分析EVA，即经济增加值（Economic Value Added），是一种衡量企业经营绩效的指标，是一种相对于传统会计利润而言更加全面和科学的企业绩效评价指标，它能够更加客观地反映公司的利润和价值创造能力。
在现代企业经营管理中，EVA的运用已经成为了一种趋势。
那么，EVA在企业经营管理中的具体应用如何？本文将从EVA的概念和特点、EVA的计算方法、EVA的优势和局限性等方面进行分析，以期能够深入了解EVA在现代企业经营管理中的作用与应用。
一、EVA的概念和特点EVA是由斯特恩-斯图尔特公司的创始人乔尔·斯特恩在1982年提出的一种企业绩效评价指标。
EVA衡量了企业在扣除了资本成本之后所创造的经济增加值，它可以有效地衡量企业的绩效，从而提高企业的价值创造能力。
EVA的特点是注重绩效改进和价值创造，不同于传统会计利润的计算方法，EVA是一种相对更加全面和科学的指标，能够更加客观地反映公司的真实盈利能力。
二、EVA的计算方法EVA的计算方法相对来说比较复杂，主要包括以下几个步骤：1. 计算税后利润：税后利润=税前利润-所得税2. 计算资本成本：资本成本=净资产×加权平均资本成本率（WACC）3. 计算EVA：EVA=税后利润-资本成本4. 如果EVA为正值，则表示企业的价值创造能力良好；如果EVA为负值，则表示企业的价值创造能力不佳。
三、EVA的优势和局限性1. 优势：（1）EVA可以更加客观地反映企业的盈利能力和价值创造能力，因为它考虑了企业的资本成本，可以更准确的衡量企业的真实盈利水平。
（2）EVA可以激励企业员工，因为EVA将企业的业绩与资本成本联系在一起，能够更好地激励员工提高企业的盈利能力。
（3）EVA可以帮助企业管理者做出更科学的决策，因为它能够直观地看出企业经营的盈利能力，有利于优化企业经营管理。
2. 局限性：（1）EVA的计算方法相对来说比较复杂，需要大量的数据和深入的分析，这对于一些小企业而言可能不太适用。
试论EVA在商业银行管理中的运用
试论EVA在商业银行管理中的运用作者：韩爽来源：《商场现代化》2016年第23期摘要：随着我国社会主义市场经济的发展，极大地促进了我国商业银行的繁荣。
在商业银行运营过程中，为了应对激烈的市场竞争，主要采用EVA模式管理，有效的健全了商业银行管理机制，实现了银行经营价值最大化。
因此，本文针对EVA在商业银行管理中的运用展开论述。
关键词：EVA；商业银行；价值管理当前，我国商业银行发展迅速，但是也面临着许多管理方面的问题，影响着商业银行的正常运营。
EVA管理模式，有效的完善了商业银行的管理组织机构，增加了商业银行运行的经济价值，提升了商业银行的核心竞争力，因此，本文针对EVA在商业银行管理中的运用展开论述。
一、EVA概念分析EVA（Economic Value Added），翻译成中文就是经济附加值，在实际应用过程中，又称为经济利润和经济增加值。
经济附加值理论最初起源于剩余收益理论，是衡量企业经济组织价值和财富创造的重要衡量标准。
简单的说，EVA就是税后净营业利润减去债务和股权成本以后的余额，也就是在全部资本收益补偿全部成本以后的经济利润。
EVA充分考虑了在企业发展过程中，投入相应的资金资本成本，是评价当前企业业绩的重要指标。
商业银行的资本结构与其他企业不同，存款作为银行的资金来源，也是银行的负债；而贷款，是银行资金的主要支出项，也是产生风险的主要资产。
银行通过资金的周转运作以及提供相应的增值服务来实现自身利润。
我国商业银行EVA=税后净利润-资本成本，其中：税后净利润=拨备前利润-资产减值准备支出-利润调整项-所得税成本；资本成本=经济资本月均余额×资本期望回报率。
其核心是衡量价值，即商业银行在经营中是创造价值还是损失价值，它衡量带来利润的所有经济资本。
只有其资本收益超过所投入的经济资本时，才能为股东带来价值。
因此，商业银行EVA的核心就是资本的最低报酬要大于投资者承担的风险。
二、EVA在商业银行管理中运用的必要性随着社会经济的发展，金融市场竞争愈发激烈，当前商业银行管理模式日益丰富，现代企业管理制度不断完善。
现代企业经营管理中EVA的运用分析
现代企业经营管理中EVA的运用分析1. 引言1.1 什么是EVA?Economic Value Added（EVA）是一种衡量企业绩效的财务指标。
它是一种有利于创造股东财富的评估方法，被广泛用于现代企业的经营管理中。
EVA的概念最早由麦肯锡公司的顾问斯特恩·斯图尔特在1990年代提出，并且迅速受到了企业界的关注和认可。
EVA的本质是通过减去资本成本后的净利润来衡量企业的经济附加值。
具体而言，EVA的计算方法可以简单描述为：净利润减去资本成本的乘积。
“净利润”指的是企业在特定期间内实现的利润，而“资本成本”则是指企业的权益资本和债务资本所需支付的成本。
通过计算EVA，企业可以更准确地评估自身的经营绩效，并借此指标来激励管理层采取更有效的经营策略。
EVA为企业提供了一个全面而客观的评价体系，有助于提高企业的价值创造能力，进而实现股东利益最大化的目标。
在现代企业管理中，EVA已经成为一种重要的财务管理工具，被越来越多的企业采用并加以运用。
1.2 EVA在企业管理中的重要性EVA可以帮助企业更准确地评估企业的经营绩效。
传统的财务指标如净利润等往往无法全面反映企业的经营绩效，而EVA则可以考虑企业的成本资本结构，更精确地衡量企业的经营绩效，帮助企业管理者更准确地评估企业运营状况。
EVA可以激励企业管理者增加企业的价值创造。
由于EVA的计算方法将资本成本纳入考虑范围，因此企业管理者通过提高EVA值可以有效地增加企业的价值创造，从而实现企业长期可持续发展的目标。
EVA在现代企业经营管理中的重要性不可忽视，它可以帮助企业更准确地评估经营绩效，激励管理者增加企业的价值创造，提高企业的盈利能力和竞争力，对企业的长远发展具有重要意义。
2. 正文2.1 EVA的计算方法EVA的计算方法是通过净利润减去资本成本得出的经济附加值。
具体的计算公式为：EVA = 净利润- (资本总成本× 资本成本率)净利润指的是企业在特定时期内所获得的利润，资本总成本是指企业运营所需要的全部资本支出，资本成本率则是企业融资所需的资本成本。
基于EVA的平衡计分卡绩效评价模式分析
基于EVA的平衡计分卡绩效评价模式分析
基于企业价值管理（EVA）模式的平衡计分卡绩效评价模式是一种综合性评价模型，通过评估企业的财务和非财务绩效，为企业决策提供基于战略目标的指引。
平衡计分卡主要由四个维度构成：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
每个维
度都对应一系列衡量指标，这些指标共同反映出企业绩效的现状和发展方向。
通过平衡计
分卡，企业可以更全面地理解和评价自己的绩效，确定战略目标并持续跟踪它们的达成情况。
EVA模式是基于企业价值理论建立的，其核心思想是：企业的目标是最大化股东财富，只有当企业的经营效益高于资本的机会成本时，股东才会得到收益。
因此，EVA关注的是
企业的经济利润，它是企业收益与资本投资机会成本之差。
基于EVA的平衡计分卡绩效评价模式将EVA和平衡计分卡相结合，旨在更全面地评估
企业绩效，并确定企业战略目标，从而最大化股东财富。
具体而言，该模式首先通过财务
维度评估企业的EVA，以此衡量企业的经济效益；然后通过客户维度衡量企业的市场占有率、顾客满意度和忠诚度；接着通过内部业务流程维度评估企业的生产、销售和交付等业
务流程的效率和效果；最后通过学习与成长维度衡量企业培训和发展等非财务绩效。
综合各维度的绩效评价，可以帮助企业管理层更全面地了解企业的绩效情况，并确定
战略目标和改进措施。
例如，对于一个企业来说，如果EVA指标较低，可以通过优化生产
和销售流程，增加销售额和毛利率来提高经济效益；如果客户满意度较低，可以加强市场
调研和产品设计，提高产品质量和服务水平，从而提高市场占有率和顾客满意度等。
【EVA模式】EVA模式的综合运用
【EVA模式】EVA模式的综合运用引言：EVA模式(Economic Value Added），又称经济增加值，是由美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart&Co．）于1982年提出的一套财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。
其对于EVA模式，即经济增加值的定义是税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。
其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。
EVA管理本质阐述的是企业在经营过程中的“经济”利润，相较于人们关注的企业“会计”利润而言，EVA管理认为占有股东资本也是有成本的，也就是机会成本，将其纳入到总资本成本中予以考虑，强调只有企业获取的营业利润超过全部的资本成本时，才能真正创造价值。
换一种说法就是EVA可以用来衡量企业的经营利润是否足以补偿所投入的全部资本成本。
当EVA>0，企业获益高于为获得此项收益而投入的资本成本，也就是企业在为股东创造了新价值；当EVA<0，表示股东的财富在减少；当EVA=0，说明企业的利润仅能满足股东所期望的最低风险报酬。
EVA衡量企业的落脚点在于企业经营的最终是否为股东创造了价值，而不仅仅是企业是否获得了营业利润，它与企业存在的根本目的“为股东创造最大的经济价值”相一致，也就是为企业的经营管理设定了一个科学的目标和衡量尺度，也为企业的所有者和管理者提供了一样的衡量企业业绩和制定激励机制的标准，这也就是为什么越来越多的公司将EVA作为核心的计划管理工具的原因。
其中包括可口可乐、AT&T、GE等许多著名公司。
EVA在企业中应用范围很广，对于企业的股东来说，它实质上是考核企业经营水平，进行投资决策时的最好工具，而对于企业的经营管理者来说，也是加强公司战略、财务管理、衡量员工业绩、设定奖罚机制的最佳武器。
下面就来详细探讨下EVA管理在企业中的运用。
一、在企业决策中的应用1.企业的投资决策对于企业的所有者来说，如何将公司的资本运用到合适的工程中以创造最大的价值一直是一个难题，这不仅要考虑到资本的投资回报率，也要考虑到回报的周期及资本的现值及经济情况的变化等情况，而引入EVA管理，能很好地解决这个问题。
电商运营之EVA超额利润分红模式
电商运营之EVA超额利润分红模式战国策之薪酬绩效电商运营是电商公司的核心岗位，对于没有强大供应链的中小电商公司而言，运营不单单在业务端决定了公司的销售业绩，而且通过分析线上数据，把用户画像、店铺销售、产品生命周期等数据，反馈到新品决策中。
我们可以说，电商运营岗位远远不只是一个线上的“业务员”，从某种程度上讲，运营兼任了一定的“产品经理”角色，因此，对运营岗位的考核，应该用更高维度去定义。
一、当前电商运营通常的激励模式：当前业界对电商运营通常的激励模式一般采用销售提成或毛利提成，这种提成模式对运营的激励相对直接，操作简单。
但是销售或毛利提成往往忽略了资金占用及资金成本，对提成比例的设定往往在不同平台、不同品类及不同企业之间没有内在的逻辑，往往是运营人员与公司通过相互博弈挑战后的妥协而定。
最重要的是，提成模式是一种低维度的短期激励模式，对运营人员的职业晋升缺乏有效的引导。
二、运营岗位激励模式的思考运营的考核应该跳出业务员的视角，从更高维度去定义，运营岗位应该站在公司经营层面，或者至少应该站在店铺经营层面，围绕店铺的收入、成本及费用各个维度进行全方面的思考，或者具体来说，围绕店铺的利润表各科目进行事先的预测，事后的分析。
只有引导运营从店铺整体视角进行运营、管理及决策，才能避免运营与公司之间的“激励不相容”的问题，从长远来看，对运营职业能力成长，视野也是一种提升，也是公司培养未来经营性管理高层的一种有效手段。
三、EVA模式介绍EVA模式的概念，我在本公众号之前的《组织绩效评价之EVA指标》文章里已经详细介绍，简单来说，EVA就是指公司或店铺获得的超额利润，即赚取超出投入资本所能获得的行业平均投资回报率以上的那部分利润。
因此，对于运营的薪酬结构模式可以简单表示为：总薪酬=基本工资+超额利润分红其中：（1）.基本工资由运营的岗位经验或任职资格等级决定，这部分薪酬要保证运营适当体面的生活开支与保障；（2）.超额利润分红主要由运营为店铺创造的超额利润分红所得；用一句话总结：公司只能保障运营适当体面的生活保障与开支，要想获得高额的奖金分红，只能通过为公司创造的超额利润分红所得。
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【EVA模式】EVA模式的综合运用
引言：
EVA模式(Economic Value Added），又称经济增加值，是由美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart&Co．）于1982年提出的一套财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。
其对于EVA模式，即经济增加值的定义是税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。
其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。
EVA管理本质阐述的是企业在经营过程中的“经济”利润，相较于人们关注的企业“会计”利润而言，EVA管理认为占有股东资本也是有成本的，也就是机会成本，将其纳入到总资本成本中予以考虑，强调只有企业获取的营业利润超过全部的资本成本时，才能真正创造价值。
换一种说法就是EVA可以用来衡量企业的经营利润是否足以补偿所投入的全部资本成本。
当EVA>0，企业获益高于为获得此项收益而投入的资本成本，也就是企业在为股东创造了新价值；当EVA<0，表示股东的财富在减少；当EVA=0，说明企业的利润仅能满足股东所期望的最低风险报酬。
EVA衡量企业的落脚点在于企业经营的最终是否为股东创造了价值，而不仅仅是企业是否获得了营业利润，它与企业存在的根本目的“为股东创造最大的经济价值”相一致，也就是为企业的经营管理设定了一个科学的目标和衡量尺度，也为企业的所有者和管理者提供了一样的衡量企业业绩和制定激励机制的标准，这也就是为什么越来越多的公司将EVA作为核心的计划管理工具的原因。
其中
包括可口可乐、AT&T、GE等许多著名公司。
EVA在企业中应用范围很广，对于企业的股东来说，它实质上是考核企业经营水平，进行投资决策时的最好工具，而对于企业的经营管理者来说，也是加强公司战略、财务管理、衡量员工业绩、设定奖罚机制的最佳武器。
下面就来详细探讨下EVA管理在企业中的运用。
一、在企业决策中的应用
1.企业的投资决策
对于企业的所有者来说，如何将公司的资本运用到合适的项目中以创造最大的价值一直是一个难题，这不仅要考虑到资本的投资回报率，也要考虑到回报的周期及资本的现值及经济情况的变化等情况，而引入EVA管理，能很好地解决这个问题。
这里要引入一个新的概念，叫做年当量EVA值，是指在一个项目期间，各期EVA值按标准折现率折算成与其等价的各年年末的等额支付系数，这样就将项目的时间周期及时间上所产生的时间价值考虑进来，对于项目决策者来说，这样的指标更具有科学性。
则对于一个备选的项目来说，如果其年当量EVA 值为正，则接受该项目，进行投资及运作；如果项目的年当量EVA值为负,则放弃该项目。
从而为公司的股东的决策上提供了科学的依据、标准和参考，更为重视企业长期的发展和表现。
2.企业的筹资决策
企业资金按筹集可以通过所有者权益资金和负债资金两种方式来完成，筹资目标为筹集和使用全部资金所付出的代价最低，也就是说综合资金成本最低。
而
管理者可以通过对EVA杠杆作用的分析，通过调整资本架构，调整筹集资金的不同比例结构，降低资本成本，因此EVA对企业筹资决策具有很强的指导作用。
二、在业绩考核方面的应用
EVA管理不仅考虑到企业经营中产生的利润，更是将企业所投入的总的资本成本，其中包括股东资本成本综合考虑进来，准确地反映企业在一定时期内为股东创造的价值，是一种较为科学的企业价值评价方法，可以使公司的管理者更加重视资本的利用效率、资本投入回报率。
奥克兰大学教授罗伯特·克莱曼曾将70家应用EVA管理来评估经营绩效的企业的股市表现与一组规模相似的未用EVA管理的同行业企业进行了比较，发现，企业应用EVA的年度平均财富创造比同行业其他企业高出2.9%，并且资本使用效率大大提高。
可以看出，EVA管理的应用对于企业业绩的提升、价值的创造、股东财富的提升来说都是很有利的。
尤其是可口可乐公司，自从EVA管理作为企业绩效考核标准后，股价就一直节节攀升，走进了企业历史上最为辉煌的扩张时期。
三、在企业激励机制中的应用
将EVA管理对于企业员工的激励，主要是其在薪酬体系中的运用，尤其是在奖金提供方面，EVA管理下，企业提供奖金的基本思路是按照EVA所衡量的企业经济增加值的一个协定比例来核算，企业将EVA增加值的部分按不同比例回报给管理者和企业员工。
奖金上不封顶，管理者和员工为股东创造的价值越多，自己获得的奖金就越多，有效地激励企业的管理者和员工创造最大的财富。
真正使企业的所有者与企业经营者在利益上达到了一致，减少管理层的短视行为，有
利于企业的长期发展和业绩的提升。
奥克兰大学教授罗伯特·克莱曼对于70家运用EVA管理的企业进行的调查中发现，应用EVA管理但未将其纳入薪酬体系的10家企业只比同业竞争者多创造了1%的股票市值；与之相对应的是，将EVA 管理运用到激励机制的31家企业比同业竞争者股票市场表现高出84%。
由此可见，EVA管理在激励机制中的应用对于企业价值创造、业绩提升方面有着很大的作用。
EVA模式在一个企业中的运用是综合的，涉及到企业决策、绩效、战略、激励、组织结构等方方面面，EVA管理虽然是个相对简单、易于沟通理解的概念，但实际运作却还需要一个复杂的过程。
要想应用EVA模式管理体系，要进行一个全面的评估过程，也必须让员工接受它，使它成为企业文化的一部分及员工的共识。
才能使EVA管理真正得到落实。