管理知识-公司绩效管理模型60页 精品
公司绩效管理模型
目标管理 工作标准 排序、强迫分配
公司绩效管理模型
设计评估表格应包括的项目
•姓名
•补充说明
•岗位名称
•改善意见
•员工自评（也可分开）•员工签字
•上级（考评人） •考核内容与分类 •评分档次
•培训需求 •前程规划
•权重
•明年工作目标建议
公司绩效管理模型
编制评估工具注意事项举例
公司绩效管理模型
平衡计分卡（BSC）
BSC制定步骤：
建立BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量方式 决定具体测量指标 制定行动方案
公司绩效管理模型
行为目标支撑结果目标
• 结果目标 增加市场占有率
• 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作
公司绩效管理模型
不同人担任评估者的利弊：上司
利：
•评估与奖惩结合 •有机会熟悉被评者的工作 •易于操作，节省时间
弊：
•常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官”
•对下属具威胁性 •常沦为说教 •很少进行教导、发展
公司绩效管理模型
不同人担任评估者的利弊：同事
利：
•威胁性少（当采用非竞争 性的奖惩制度时）
评估；使用比较法
公司绩效管理模型
评估的缺点极其纠正方法
3. 评分者偏见 •性别、年龄、宗教、政治、种族 •纠正：太高或太低的评分必须加以书面解释及 用文件证明 4. 月晕效应（以偏概全） •不正确的推论导致员工在所有的绩效项目上的 评分都查不多；可正可负 •纠正：分别地对不同的绩效层面评分；培训
企业员工绩效管理PPT课件
绩效管理过程图示
公司战略 经营战略
招聘 员工管理 培训发展 薪酬系统
公司经营计划 部门工作计划
个人工作计划 绩效改进计划
公司绩效目 标与标准
部门绩效目 标与标准
个人绩效目 标与标准
W44：立功受奖情况 W45：创造精神和贡献大小
试设计学生绩效考核体系
考核目标 考核周期 考核指标 考核权重 考核的执行者 考核执行者的权重 考核结果的应用
四、常用的绩效考评技术
1、排序法 － 简单排序法 － 交替排序法 － 逐一对比法 － 强制正态分布法
2、考核清单法 － 简单考核清单法 － 加权考核清单法
管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估
伴随管理活动的全过程
只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评价
3、为什么需要绩效管理？
1）企业为什么需要绩效管理？ （1）企业需要将目标有效的分解到各部门，再 分解到员工个人，并使员工和各部门都积极向 着共同的组织目标努力 ； （2）企业需要监控目标达成过程中各个环节的 工作情况，及时发现执行中的问题并予以解决； （3）企业需要得到最有效的人力资源，以便高 效率地完成目标。
3）确定KPI的SMART原则
Specific，具体的，指KPI必须是切中目标的， 适度细化的随情境变化而变化的； Measurable，可测量的，即KPI是数量化的或 行为化的，且所需的数据或信息是可获得的； Attainable，可实现的，即KPI在付出努力的情 况下在适度的时限内是可以实现的； Realistic，现实的，即KPI是可证明可观察的， 而不是假设的； Time-bounded，有时限的，即KPI使用时间限 制，关注效率。
现代企业绩效管理模型 ppt课件
监督跟踪
管理决策
绩效计划
组织战略
绩效计划
绩效实施
绩效评价
绩效反馈
绩效界定
目标调整
绩效衡量
绩效改进
持续的沟通、培训和开发需求
绩效管理流程模型
四、绩效管理的关键
绩效反 馈及改 进
绩效计划
绩效管理
绩效评价
绩效实 施\检查 \辅导
PDCA
再次强调：绩效管理是一个管理过程，不仅仅局限于绩效评价
绩效计划阶段必须要做的事
27的人没有目标60目标模糊10有清晰但较短期的目标3有清晰且长期的目标社会的最底层抱怨整个世界社会的中下层面安稳地生活与工作成为各行业的专业人士成为社会各界的顶尖人士2021精选ppt30目标的作用给人的行为设定明确的方向使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果能预先看到结果稳定心情从而产生持续的信心热情与动力2021精选ppt31目标设定的技巧dos使用精确的描述性语言3天内回答客户的问题第一季度20时间用于测试使用积极的动词增加取得保证说明明确每两周更新一次人头报告使用简单有意义的衡量标准减少10的预算donts对待客户表现专业加深对xx软件的了解使用被动的动词了解熟悉使用长篇泛泛而谈的话语在团队中增加客户满意度的意识使用复杂模糊的衡量标准2021精选ppt32目标设定的关键技巧制定目标的五项原则smart
绩效辅导阶段必须要做的事
绩效反 馈及改 进
绩效计划
绩效管理
绩效考核
绩效实 施\检查 \辅导
确保事情向你想要的 方向发展； 发展能力
执行力是检查出来，能力是辅 导出来的
1、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事 2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责 3、两会制度：晨会和夕会（周、月） 4、全方位：所有人、所有关键指标（KPI）、每件事； 5、全对照：目标、标准、过程（计划）
公司绩效管理方案(共56张PPT)
年度
相关部门对设计方案的及时性和准确性评价 加强HR4管理新和签企合业同文金化额建设 10％ 新签合同金额
10×A/T
财务部
年度
正式投产的技术改进数量/技术改进项目总数
1成工0品程0-合 投205格诉0*率及（资低时10金于处0%回目理-笼A标率）值率109一00％%个；≤百A1分≤01点％00扣%资 应除金 回10实 笼分际 额；回笼额/资金 取得好的结果要从好的过程入手
财务部
年度
公司整体KPI（续）
序号 KPI指标 10 制造费用 11 管理费用 12 销售费用 13 生产成本
权重 指标定义/公式 5％ 制造费用 5％ 管理费用 5％ 销售费用 5％ 生产成本
目标 同上 同上 同上 同上
14 专利申请达成率 5％ 实际专利申请数目/计 划专利申请数目
100％ 5×A/T
95－105 ％
在正负5％之内，得标准分；在正 负5％之外，每5％之内扣1分，扣
完为止
建材公司 财务部
月度
6
市场研究工作进 展
5%
《加工木料对外销售市 场研究报告》的质量
瑞明公司总经理根据评估研究报告 的相关指标（另见）对研究报告作
出评分
建材公司 总经理
季度
7 出材率
10%
加工的木料成品方数/ 买进木料的总方数
时间：职能部门完成主要工作是否及时？
质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 •职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向
公司整体KPI
绩效管理资料(ppt 65页)
开始工作之后的原因有：
他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而—— 没做这件事却—— 事情做得不好也没有——— ？ ？
反馈 •无反馈或无效反馈
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
是对所要达到的目标 建立共同理解的过程 ，也是管理和开发人 的过程，以增加实现 短期和长期目标的可 能性。
具体地说---
绩效考核系统的好处是什么？
对个人？ 对经理？？ 对公司？？？`
绩
经经评上未无无雇 效
理理估下把关评员 考
们们人级评于估没 核
奖不缺间估如人机 比
行为表现回顾 技 能 评 估
绩效管理中经理需掌握的技巧 ---一将无能，累死千军
目标设定Objective Setting 辅导Coaching
给予及接受反馈Giving / Receiving Feedback 给员工表现打分Rating Employee Performance
发展规划Development Planning
包括体能、知识和智能，技能 等内容。
态度：指员工对工作的投入感。
目标设定后中层经理必备技能
辅导员工 给与反馈
• 表扬 • 批评
同理心 倾听
目标设定后中层经理必备技能
COACHING SKILL ---让员工称你为“教练” ---鹰是怎样做教练的？
通过培训改变行为---冰山模型
列出为达成目标所必需的
合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标所需要的技能和授权 第五步
绩效管理模型
企业的战略展望
绩效实施与管理： ：
绩效管理循环
绩效评估： ：
活动：评估员工的绩效。 。 时间：绩效间隔期间
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
评估结果适用： ：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
企业的目标
企业的业 务计划是 自上而下
事业部的目标
员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划
部门的目标
小组与个人的目标
资源需求/ 资源需求/支持
绩效管理流程
组织目标分解
绩效计划： ：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效反馈面谈： ：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
第五章绩效管理系统模型
价表格，但这不是最终需要的结论。如何整合这 些表格带给我们的信息才是评价绩效所要达到的 目的。
（四）反馈绩效
绩效期间结束时，在管理者和员工之间进行 绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩 效评价的结果，并由管理者指导员工如何 改进绩效的过程。
为了实现对员工绩效的监控，管理人员应该 在整个绩效管理循环的实施过程中，通过 各种手段了解员工的工作状况，与员工进 行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间 可能发生的各种问题，帮助员工更好地完 成绩效计划。
管理者与员工之间的双向沟通
也称为绩效诊断和辅导
（三）评价绩效
评价绩效特指在绩效期间结束时，由管理者和员工 使用即定的合理的评价方法与衡量技术，对员工 的工作绩效进行评价的过程。
第五章 绩效管理系统模型
第一节绩效管理系统的系统构件 一、有关系统的基本原理 系统：为了实现一个共同的目标而存在的，
由若干要素组成的相互联系而又相互制约 的有机整体。
二、 绩效管理系统在企业管理控制 系统中的地位和关系
企业战略（目标） 企业管理控制系统（工具）分为三个子系统
统。
决策系统
决策支持系统
绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期，在绩 效期间结束时进行的绩效反馈是一个正式 的绩效沟通过程。将其作为绩效管理循环 的构件之一，就是要突出绩效反馈在绩效 管理中的作用。
在发生的时间与方式上有一定的连 续性，也存在交叉的地方
计划绩效
监控绩效
反馈绩效
评价绩效
第二节绩效管理系统的评价标准
一、战略一致性 战略一致性是指绩效管理系统与企业发展战
的换算关系
三、可接受性
【模型】绩效管理框架模型与示例
绩效设计的基础模块绩效目标（一级目标）绩效目标（二级目标）所占权重完成时限衡量标准信息来源客户满意度•按要求完成xx系统开发，客户评价满意，无客诉30%202X年8月31日•模块功能运行正常•满足客户需求•无客户投诉工作记录项目验收表任务完成率•配合完成xx模块开发，所分配的开发任务基本能按期完成•负责开发的模块释放后无A、B类bug，代码规范无遗漏30%202X年10月31日•任务按期完成率不低于85%•模块测试A、B缺陷率为0•遵循代码规范测试人员使用人员上级主管开发效率•XX相关部分代码设计编写效率达到15个/月20%202X年12月31日•保质保量完成需求处理任务•及时将问题反馈项目经理并提出解决方案建议工作记录上级主管项目经理过程与技术管理•正确理解需求•所负责的模块设计技术工作90%达标•基于开发工作提出技术优化方案20%202X年12月31日•及时与项目经理沟通，缩小理解差距•模块测试合格率达到90%以上•积极参加系统评审，提高设计能力•提交需求优化文档工作记录上级主管项目经理签约人：主管签字：时间：企业经营重点企业经营重点部门KPI提高经营利润水平财务部1-资产负债比率降低XX%2-行政费用控制率XX%市场部1-客户拓展增长率XX%2-出货准确率XX%生产部1-订单交期达成率XX%2-日准时产出率XX%3-目标产值XX/月降低产品成本管理采购1-采购成本不超过预定费用的XX%2.采购及时率XX%生产部1-生产效率XX%2-原料库存下降率XX%3-设备利用率XX%技术部1-设计损失率XX%2-现场工艺技术支持率XX%加强质量管理采购1-来料一次合格率XX%生产部1-产品入库一次合格率XX%技术部1-生产安全事故不高于XX%部门KPI部门KPI部门策略重点部门的目标1.采购及时率XX%持续优化采购过程1.建立供应商库管理机制和不合格供应商淘汰机制，不合格率达到XX%以上的供应商予以淘汰2.每类原材料新开发备选合格供应商XX%以上，设备新开发备选合格供应商XX%以上3.规范订单计划流程，新需求提出到到货流程控制在X天之内增强技术开发支持1.衔接生产部门和技术部门，精准确定生产所需原材料及设备标准，采购一次合格率达到XX%以上2.升级采购系统并加强运维，X类系统故障频率降低至XX部门计划分解到人序号部门计划责任人达成目标1供应商管理机制小A建立供应商库管理机制建立不合格供应商淘汰机制2开发新的备选供应商小B 新开发原材料供应商每类XX%以上新开发设备供应商XX%以上3规范订单计划流程小C新需求提出到到货流程控制在X天之内4精准确定采购标准小A小B采购一次合格率达到XX%以上5升级维护采购系统小D X类系统故障频率降低至XX设计绩效指标的标准A (achievable)考核指标是切实可行的S (specific)考核指标是明确、具体的M (measurable ）考核指标是可衡量和评价的R (relevant)考核指标是与组织战略、部门目标、流程需求、岗位职责相关的，并循序渐进T (time —based)考核指标是明确规定时限要求的描述性指标标准与量化指标标准参考示范考核指标评价等级等级描述分值招聘管理优秀比预定时间提前半个月以上，书面制定详细的招聘管理制度及其实施方案和计划，制度体系完整，考虑全面，系统科学，在实际的招聘工作中充分发挥了作用，对书面制定的招聘制度能够做到积极推进、充分辅导，实施，在实践工作中很好地落实并发挥较好的效果。
绩效管理中的模型和理论
绩效管理中的工具模型和理论1.绩效≠结果绩效不等于结果。
绩效不仅看结果，还要看这个结果取得的过程中资源占用情况和员工努力付出的情况。
所以绩效是结果与行为的综合。
因此绩效要先做加法：绩效表现=结果+行为！2.绩效考核对绩效评价而言，不仅要做加法，更要做“除法”。
除法的分子是绩效表现，即刚做完加法的结论；除法的分母是绩效目标，结论就是绩效结果。
用公式表示：绩效=表现÷目标3.绩效绩效？简单地说，绩效是当期表现和本岗位目标的比较。
绩效的本质是表现的波动。
4.绩效与绩效工资的区别绩效的英文是Performance，直译过来是“表现”，在企业管理中我们都翻译为绩效。
而绩效工资是员工收入结构的一个构成部分。
两者差别很大，但又紧密关联。
5.“以岗定薪、按绩取酬”何谓“以岗定薪”？薪酬首先代表的是岗位间的相对价值。
岗位价值高的岗位薪酬就应该比岗位价值低的高。
岗位价值评价通常会用到因素计点法：即通过一系列事先设定的因素对各岗位进行“称重”，从而得出各岗位的相对价值，该结果是决定岗位薪酬的重要依据。
6.全员绩效管理？人人有指标，压力一起背，责任一起担！在全员绩效管理中，高职级员工组织投入多，本应有高目标；低职级员工、新员工组织投入少，但也要有自己相应的目标。
每一个人都将自己的表现和自己的目标进行比较，这样大组织目标才有希望完成。
7.中国式绩效管理的三大突出问题中国式绩效管理的三大突出问题，用三个字来总结：悟、情、和。
“和”在绩效管理中的体现，就是在考核结果上搞平均主义、大锅饭！两个字“悟”和“情”就分别体现在绩效目标和绩效辅导环节中。
我们很多管理者在制定和下达绩效目标时并不明确具体很含糊，经常用诸如“尽快”“尽可能”“最大化”“最大程度”等词表达，这种目标经常是让员工在那儿“悟”半天！8.中国式绩效管理的解决方案和而不同、刚柔并济。
前者是中国式绩效管理的目标，后者是中国式绩效管理的策略。
“和”就是打造一个和谐的、有战斗力的、有竞争力的团队！这是我们的总方向。
企业绩效管理经典实用课件：绩效管理
行为向量 BARS/BOS/BES
强调组织绩效纳入管理，个人目标和组织目标结合
组织权变理论，最适而非最优的观点
劳伦斯 & 洛什 Lowrance & Lorsh
1993~
平衡记分卡 Balance Score Card
卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton
组织设计与业务流程
2.1 绩效管理的管理根基
组织绩效管理的宣讲会，高层领导动员讲话 推动绩效管理的办法：简短的电子邮件；打印的正式信件；说明组织的期望和员工的获益。
高层领导的支持和推动
人力资源规划
职位评估
职位轮廓
绩效管理
绩效指标的形成
薪酬体系
企业战略目标
培训与开发
人员招聘选拔
目标管理
工作分析
目标管理 根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动，激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。
2.2 绩效管理基础：目标管理
绩效目标的分解
企业年度绩效目标
部门绩效目标
绩效 管理
目标 分解
个人绩效目标
企业长远目标
2.2 绩效管理基础：目标管理
目标和工作职责并不矛盾，不同职位的特点不同。 职责是职位比较稳定的核心特征，是任职者从事的核心 活动。 职位的工作职责相对稳定，目标经常随时间变化。例如 销售经理。
如果没有对比反馈激励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。
偶尔、不恰当或负面反馈，或缺乏加强辅导，主观能动性和生产力受到打击。
持续性的、建设性的或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高生产力。
企业绩效管理(PPT 76页)
绩效管理应有支持机制保证
1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2．实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力） 3．建立利益共同体的协作机制（合力） 4．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）
绩效管理应与企业发展阶段配套
考核成熟度
与薪资联系
初 绩效考核标准 部分绩效指标与
期 不成熟
薪资挂钩
业绩指标成熟
中 行为指标不成 业绩指标与薪资
期熟
全面挂钩
与晋升挂钩
暂不挂钩
业绩做为晋升参 考
业绩指标成熟 业绩指标和行为
后 行为指标完善 指标按一定比例
期
与薪资挂钩
行为指标和业绩 指标按一定比例 与晋升挂钩
根本大法 实施细则 时间进程 实施步骤 实施方法 管理机构 培训辅导 相关政策
2套绩效管理表格
—《年度/季度/每月绩效考核表》 —《年度/季度目标设定表》
3种先进的绩效管理和考核技术
——MBO（目标管理技术） ——KPI（核心绩效考核指标技术） ——BSC（平衡计分卡技术）
目标管理-SMART原则
绩效管理与人力资源管理
战略策略
员工培训
组织结构
发展规划 绩效管理 职位设计
年终考核
职位评价
薪资管理
绩效管理与人力资源管理的关系
人力资源管理内容
人 力 资 源 规 划
企 业 设 计 工 作 分 析
招 聘 与 录 用
培 训 与 开 发
员 工 福 利 薪 资 管 理
员 工 绩 效 管 理
员 工 激 励
没有建立淘汰的人力资源竞争机制
第四章：绩效管理知识图
绩效：一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终绩效的统一体。
多因性：绩效的优劣不是取决于单一的因素绩效的特点 多维性：需沿多种纬度去分析与考核动态性：绩效随着时间的推移会发生变化。
绩效管理：为实现组织发展战略和目标，采用科学方法，通过 诊断功能对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的 监测功能 全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工积极性、主动性和创造性， 企业组织 导向功能 不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘潜力的活动过程。
竞争功能 人员培训与开发 激励功能 劳动工资与报酬 规范功能 绩效管理的作用 工作岗位的调配 绩效管理的功能 员工个人 发展功能 员工提升与晋级 控制功能 人力资源管理专题研究 沟通功能 基础管理的健全与完善其他功能公开与开放原则反馈与修订原则基本原则 定期化与制度化原则可靠性与正确性原则 限制性因素可行性与实用性原则 目标与效益潜在问题分析 基本内容 目的、意义、性质特点、实施程序、步骤、方法、原则和要 全面性与完整性 相关性与有效性 明确性与具体性 科学性 基本要求 原则性与可靠性 严密性 公正性与客观性 系统性 民主性与透明性 可行性人力资源部的职责业绩考评:任务完成度、工作质量、工作数量考评内容与标准 能力考评：知识、技能熟练程度、判断力、理解力、创新能力态度考评：积极性、责任感、纪律性、独立性、协调性。
绩效 基层考核管理 员工考评程序 中层考核制度 高层考核 工作说明书 实施 科学的确定考评基础 确定工作要项（4-8项）评价实施 确定绩标准：客观化、量化员工考评步骤 绩效面谈制定绩效改进计划品质主导型 改进绩效指导绩效管理的考评类型： 行为主导型 上级考评（60-70%）、同级考评（10%）、 效果主导型 下级考评（10%）、自我考评（10%）、外人考评（？）绩效管理制度制定绩效管理的对象：组织的全体成员考评目的考评的参与者绩效管理的参与者：5类人员被考评者的考评类型组成考评人员的决定因素：考评指标和标准特征性效标组织的人文环境绩效的效标：行为性效标管理成本结果性效标工作实用性考评的方法确定具体绩效考评方法时应考虑因素工作适用性选择考评方法时依据的原则：结果、行为、品质、混合等考评要素即指标和标准体系：代表性、典型性、少而精、具体明确、易理解掌握确定考评时间：考评时间、考评期限绩效管理的运行程序要求确定工作程序表格设计和发放收集信息与资料积累：建立原始记录的登记制度P178 收集考评数据记录绩效沟通与管理：目标、计划、监督、指导统计考评数据绩效考评的数据处理（手工、计算机）程序和方法计算机处理数据顺序法、能级分析法保存考评数据数据与效果分析方法对比分析法、综合分析法文档的保管常模分析法考评的准确性：考评误差的原因：、观察不全、记录不准，信息不对称；1、建立员工评审系统：监督、复查、研究考评中存在问题。
绩效评估-组织中的绩效管理模型评估及其目的详解图文分享
； 外汇交易 ；mt4平台 https:// 外汇EA；
； 外汇交易 ；炒外汇入门 炒外汇入门；
；二元期权 ；微交易,二元期权 二元期权,微交易；
； 数字货币 比特币交易；
绩效评估的准则 评估内容的效度（validity) ——相关性是指设定的绩效评估指标与实际工作内容的相关性程度 ——效度要求高效度，尽可能减少偏离和缺失（图示）
绩效评估 指标体系 （左图）
偏离 效度 缺失
实际工作 内容范围 （右图）
指标设计的（SMART）法则
Specific—具体，确有实指 Measurable--用尺度可衡量的 Actionable--可行的，可操作的 Result-Orientated--结果导向，非过程描述 Time-tabled--有时间框架
评价结果的信度 ——信度（reliability）是指评估结果与实际绩效
水的相关性程度
——评估周期信度 ——评估者信度（见后）
三、绩效评估量表的设计
1.设定考评项目
基本 领导 策划 工作 责任 沟通 授权 品德 成本 等 考评 能力 能力 绩效 感 协调 指导 言行 意识 项目
出勤 全勤 迟到 旷工 产假 事假 病假 婚假 未打 丧假
:如何在亚洲外汇危机广告中实现财务推进?金融可以说是“服务业的精华”。金融本身是一个高附加值的行业，为整个经济部门(如制造业)提供血液。当金融业表现良好时，经济也会如此。随着金融业的发展，法律行业、会计行业、投资咨询行业甚至旅游业 和酒店业等相关的高附加值服务也得到了发展。在就业方面，这也意味着韩国年轻的高级人才有更多的机会。韩国金融业虽然经历了外汇危机等不利因素，但仍在不断发展。1985年金融业在GDP中所占比重仅为3.84%，到1990年代已上升至5%~6%，2000年以后 又跃升至7%左右。金融业份额的上升是一件好事。鉴于制造业在提高增长潜力方面的局限性，韩国经济正在寻找新的增长动力。在分析韩国经济现实的基础上，未来金融业应发挥核心作用，成为经济发展的新动力。2)外汇危机后，韩国金融业宣布退出，一些 管理不善的金融机构退出，金融基础设施的改善恢复了金融业的稳定。金融机构效率和资产稳健性显著提高。2006年，国内银行的ROA为1.13%，BIS比率为12.75%，无收益信贷比率为0.69%，与国际标准相比也非常高。在发达国家，2006年美国银行的ROA为 1.33%，而BIS的比率为12.4%。2005年，日本银行的ROA为0.78%，而BIS的比率为11.45%。美国的不良贷款率为0.79%，英国为2.06%，德国为4.33%。包括证券、保险和信用卡公司在内的第二金融子行业也实现盈利，资产健康状况大幅改善。2006年底，证券公 司的NCRD为552%:寿险公司的法定偿付能力保证金率为236%(亏损保险公司的法定偿付能力保证金率为298%，高于监管门槛)。与此同时，陷入困境的信用卡公司在2005年开始盈利，拖欠率大幅下降。2003年底，专业信用卡公司的违约率为14.1%，2005年底下降 到5.9%，2006年底进一步下降到4.0%。综上所述，韩国金融业的盈利能力和资产稳健程度处于良好水平。然而，从客观的角度来看，韩国在国际竞争力和有效性方面仍然比较薄弱。首先，韩国金融机构的规模仍然远远落后于发达国家，这是实现规模经济的绊 脚石。在IMF之后，韩国的银行通过并购等方式扩大规模，但其总资产仅占发达国家的1/6~ 1/10。更不用说没有进行结构调整的证券公司，如三星证根据全球金融杂志《银行家》(Banker)的统计，全球百强企业。2004年底，韩国三大证券公司的总资产为51亿 美元。同期，美国高盛(Goldman sachs)的资产为4038亿业务可以在网上实现，不再需要发行实际债券。因此，有必要根据发行证券的基础和权力关系制定专门的法律。目前，世界上已有60个国家采用了这一制度，0ECD的30个成员国中已有22个国家采用了这 一制度。第三，要使金融业达到先进水平，必须首先进行金融监管改革，加强金融监管。为此，需要推进现有的监管改革，如零基金融体制改革，以提高监管改革的有效性。从事金融业的机构和个人也可以直接参与政府的监管改革。尽可能多地实施日落偏航 。通过对监管现状的比较分析，监管水平达到国际标准化水平，限制或制度化非制度化的监管行为。重要的不是事后检查，而是要加强审慎监管，建立发达国家层面的金融监管体系。过去，以监管为基础的各金融子行业监管体系被转变为功能各异的以原则和 风险为基础的监管模式。此外，应大力加强监管，以反映这一制度的先进性和市场导向。提高金融监管人才的专业水平。除了建立一个与专家交流的学习平台，一些高端专业领域也可以考虑聘请外国专家。四是实现金融进步，积极推进国际化。为金融机构走 出垄断的韩国市场、为海外发展寻找新的收入来源扫清道路。除了改善监管措施，它还将提供进入海外市场所需的信息。根据不同地区、不同机构、不同国情制定不同的进入战略，实施精心制定的本土化战略，实现海外扩张的顺利进行。金融国际化与韩国发 展战略密切相关,因为金融机构,以下是详细的分析:首先,从世界的角度分布的韩国银行,在2006年底,韩国央行在全球28个国家设立了113个分支机构,其中大部分分支:在美国、香港、中国、越南和其他国家和地区设立了27个本地法人银行。除美国、英国、香 港、新加坡等国际金融中心外，还有中国、日本、越南等国，韩国企业较多。截至2005年底，韩国银行海外机构资产总额达到276亿美元，仅占银行资产总额的2.3%。在主要发达国家的银行中，这一比例为20%至90%。澳大利亚澳新银行(ANZ)和新加坡星展银行 (DBS)等银行占其海外资产的33%。2005年，韩国最大的银行国民银行的外国资产仅占GDP的0.2%，而发达国家主要银行的这一比例在5.2%到386.0%之间。截至2005年底，韩国国内银行海外机构目前净利润为4亿美元，占全部净利润的3.0%，而主要发达国家的净 利润则达到43%~70%。韩国企业的海外分支机构、当地法人和海外公民大多由韩国国内银行设立。截至2005年底，海外机构向韩国企业、华侨华人和华侨企业提供的贷款占贷款总额的90%，而向外国人和外国企业提供的贷款仅占8%。韩国金融业需要海外扩张来 提振增长势头。瑞士的瑞银(UBS)和荷兰的荷兰银行(ABN Amro)等欧洲大型银行之所以能够发展成为跨国银行，是因为自上世纪90年代末以来，它们一直在积极地将竞争从国内市场转向全球市场。韩国的主要银行也应该摆脱当前的住宅抵押贷款或贷款给中小 企业为主要业务,以增加市场份额,绞尽脑汁:应该从国内市场小,从海外市场挖掘发展势头,以获得更广泛的发展空间。韩国银行美元，美林(merrill lynch)为4945亿美元，日本野村证券(nomura)为3321亿美元。证券公司要从单纯的委托交易业务模式向以自营 业务为主的投资银行模式转变，就必须扩大资本规模。收入结构仍有很大改善空间。韩国金融机构的大部分利润来自传统业务。银行总利润的85%以上是通过存贷款利差实现的。2006年利息收入占总收入的86.9%，远高于美国银行(2006年9月)的57.1%和日本银 行(2006年3月)的71.28%。证券公司也是如此。与自营业务和投资咨询业务相比，委托交易业务的比例非常大。2005年，佣金仅占公司收入的12.2%，而在韩国这一比例为59.8%。如上所述，韩国金融机构过于依赖存贷款利差收入或委托交易佣金收入，收入结 构非常脆弱，难以实现全面的金融改革。在风险管理能力方面，韩国金融机构虽然经历了外汇危机，但仍然比较薄弱。由于收入结构单一，金融机构之间的外部竞争严重，因此在住房抵押贷款、中小企业贷款、外汇贷款等业务领域的羊群效应非常严重。外汇 危机后，由于韩国银行对个人贷款的重视程度高于对企业贷款的重视程度，个人贷款所占比例大幅上升。截至2006年底，个人贷款占银行贷款总额的45.9%。其中，还本付息被认为是一种相对安全的方式，占个人住房贷款的62.2%。住房抵押贷款的急剧增长对 金融机构的风险管理和房价的上涨产生了很大的影响。与此同时，外汇危机后，以银行为中心的金融业重组，使得金融业之间的不平衡更加严重。众所周知，坏账激增导致了货币危机。因此，为了防止外汇危机的爆发，银行体系的重组自然成为最重要的任务 。与此同时，政府把全部精力放在改善银行体系上，提供宽松的贷款支持和结构调整。由于政策的大力实施，围绕第一金融分行业、银行业，银行业所占比重高于外汇危机前。在所有金融机构的总资产中，银行业机构(不包括信托公司)在1997年占64.2%， 2006年升至71.1%。最近，韩国正在研究制定《资本市场整合法》，这表明韩国想要走出以银行业为中心的金融结构，尝试各种努力发展资本市场，第二金融子产业。如果把这些因素结合起来，我们不得不承认，韩国金融业的国际竞争力需要提高。更客观的 分析可以参考IMD的国际竞争力评估和世界经济论坛的评估结果。首先，让我们看看IMD给出的国际竞争力评估。在国际管理发展学院2006年的国家竞争力排名中，韩国金融业在61个国家中排名第37位。外汇储备(第4位)、汇率稳定(第7位)、银行资产(第27位) 等外部指标评价较高，但在财务控制水平(第51位)、银行效率(第46位)、金融专家人力储备(第45位)等定性层面评价较差。在2005年的0ECD全国金融和保险生产率排名中，韩国在26个国家中排名第19位。在世界经济论坛2006年对125个国家的金融指数评估结 果中，韩国金融机构的竞争力排名较低，金融市场成熟度排名第42位，资本借贷难易程度排名第89位。特别是韩国金融机构的国际化水平远远落后于发达国家。在反映银行国际化程度的Transnat ionality Index (TNI)中，瑞士得到68.8分(2004年数据，下同 )股，而铂金则是流通量大的高价股。如果你了解这个因素，你就能想象铂的价格是如何波动的
绩效管理模型课件
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课03绩效管理模型 绩效管理目标绩效管理循环目录123 相关资料6绩效管理基础绩效管理主体和客体 4 5绩效管理目标绩效管理循环绩效管理基础绩效管理方法愿景和战略绩效计划绩效监控绩效评估激励反馈制度监控系统绩效文化流程表格绩效客体绩效主体管理者人财物时间信息……•愿景、战略、计划是企业发展不同时期的目标。
•绩效=产出•绩效管理就是管理者对企业运营全过程的产出管理。
•产出效率=有效产出（即正绩效-负绩效）÷总产出绩效 计划绩效 监控绩效 评估激励 反馈PDAS计划（Plan)规划以改善为目标的变革或试验执行（Do)执行变革或试验 （以小规模为主）行动（Act)采取变革，放弃或重新开始循环研究（Study)研究结果，我们由其中学到什么？何处出了差错？•PDSA 循环是用于学习以及改进产品或过程的流程图制度 监控系统 绩效文化流程 表格•绩效管理的行政化手段。
•绩效管理组织、责任、目标、内容、奖惩等。
•计划、考核、激励等。
•绩效文化的核心是追求高绩效。
•是否有利于提高绩效是衡量工作的主要标准。
•表格化有利于简化绩效管理工作过程。
•规范、普及绩效管理工作。
•监控系统的目标是对绩效全过程跟踪。
•监控系统需要企业基础管理水平的支持。
•流程管理的目的在于控制管理风险、提高管理效率。
•绩效流程需要不断地调整和优化。
决策管理执行制定规则审核报告执行管理经营管理 经营 总经理副总部门长 员工员工部门长副总 部门长绩效管理推行者代表总经理组织各项资源，行使管理职能。
绩效管理办法制定、实施、监控信息汇报、改进工作看着目标完成工作•绩效管理的核心是人的管理•改变人员结构和配置，提高工作效率 •奖惩改变工作效率•提高资产、资金使用效率 •改变管理流程，提高效率 •提高时间使用效率•提高信息获得效率和准度绩效客体绩效主体 管理者 人财物时间信息……跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课。
绩效管理之模型(最全版)PTT文档
GROW模型的具体内容
GROW代表辅导的一个程序，你要向员工陈述你的谈话目的， 不要让员工觉得云里雾里，所以由以下几个步骤组成：
第一步 G 要清楚向员工陈述谈话的目的
第二步 R
描述发现的问题
-
要求员工分析原因，避免盲目下结论
2% 设身处地地倾听 20%
第三步 O 解决方案,最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案； 通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法。
GROW模型实践 —依托GROW模型可以在绩效沟通中提出的问题
Wrap-up：总结与具体步履： 24. 你选择哪个/哪些办法？ 25. 这可以在多大程度上达到你的目标？若是不克不及达到，那么 还缺乏什么？ 26. 你关于成功的标准是什么？ 27. 正确地讲，你将会在什么时辰开端并停止每项步履或步调？ 28. 什么会阻碍你采取这些办法？ 29. 采取这些办法，你小我有什么阻力？ 30. 你什么怎么打消这些外部和内部阻碍身分？ 31. 谁应当知道你的步履规划？ 32. 你须要什么支撑，由谁来供给这些支撑？ 33. 如今推敲一下怎么做，你的办法，你怎么去做？ 34. 要完成这些步履，按1-10分打分，你的承诺是几分？ 35. 是什么阻碍你没有打到10分？ 36. 你可以做些什么，把分数进步到接近10分？ 37. 为了使你进步一步，在接下来的4-5个小时内，你可以做的一 个小步履是什么？ 38. 去做吧！如今就承诺采取这个步履！
37.
直观地说，1到1底. 产若生了是什工么事作？成长得不顺的话，对你来说会产生什么工作？ 描不述要发 让现员的工1问觉2题得. 云到里雾今里朝，所为以由止以你下几是个步怎骤么组成处：理惩罚的，成果如何？ G想o象al一s目下标，1断若3定是.：你这比如种今景更有象精力中和缺决心乏信念了，什你会么做什器么材测验？测验呢？ 21. 14. 是什么使你缠足不前？ G是R什O么W阻代碍表1你辅5没导. 有的直打一到观个1程0地分序？，说你，要向到员工底陈产述你生的谈了话什目的么， 事？
管理知识-公司部门绩效管理与考核教材(PPT39页)
3、设计过程中，主动帮助其它环节解决问 题。
2、从关键行为上，B更好
因为B在执行过程中的关键行为对产品质量、团队绩效、经验共享、团队组织氛围均起到 积极的正向的推动作用.
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绩效管理基础知识：什么是绩效管理?
绩效目标 绩效辅导
PBC
双向沟通
绩效反馈
绩效考核
绩效反馈-继往开来：员工与主管的正式沟通， 回顾前一阶段工作的得失，提出改善意见；并 制定下一阶段的工作目标，结果沟通真诚是关 键。
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目标
绩效管理基础知识 绩效管理
绩效目标 绩效辅导 绩效考核 绩效反馈
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做什么，做到什么程度： 为了支持团队目标的达成，在与主管充分沟通后，就需要“做什 么”，进行的承诺，体现的是对部门和团队的贡献。
如何做： 为达成绩效目标，员工与主管就如何达成的共识，并将执行措施 执行情况作为最终绩效评价的部分，确保结果目标最终达成。
配合谁，需要谁的支持： 为保证团队整体绩效的达成，员工须就交流、参与、理解和相互 支持等方面进行承诺，促使团队整体绩效的提升。
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绩效目标的形式：PBC
PBC是Personal Business Commitment的英文缩写，中文解释为个人 绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工 绩效目标的表现形式。PBC的使用贯穿整个绩效管理过程，PBC包括 如下W、E、T三大部分：
结果目标 （W） 执行承诺（E） 团队合作（T）
发任务
骚，影响团队气氛。
公司绩效管理
“绩效”=“完成了的工作任务”
➢ 体力工作者：完成了分配的工作任务 ❖ 任务清晰 ❖ 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好 的办法是什么？
➢ 局限性：任务边界的模糊化 ❖ 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才 能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被 排除？
7
“绩效”= “结果”或“产出”
公司绩效管理
2
3
问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间
的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；
问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引； 问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效
管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工 绩效和能力的作用的发挥；
不知为什么干/如何干/干什么
19
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
20
人力资源部门的管理责任
14
绩效管理 =？= 绩效考评
绩效考评 判断式 评价表
寻找错处
得—失（Win-Lose) 结果
人力资源程序 威胁性
关注过去的绩效
绩效管理 计划式 过程
结果导向、问题解决
双赢（Win-Win） 结果与行为 管理程序 推动性
关注未来绩效
15
1.3 为什么要实行绩效管理
➢组织为什么需要绩效管理
资金
组织的使命
95%
36
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、效度 •可同时采用多种评估方法
34
评估目的与评估方法 目的 晋升
发展
加薪、奖金
评估方法 叙述、评语 图表评等
排序 行为定向 重要事件 叙述、评语
目标管理 工作标准 排序、强迫分配
35
设计评估表格应包括的项目
•姓名
•补充说明
•岗位名称
绩效 管理 步骤
晋升制度
培训计划
奖惩制度
前程
准备
实施
反馈
运用结果
14
绩效评估的模式
评估者的认知过程
绩效衡量的设计
工作期间绩效检讨
期终绩效检讨
评绩 评 评 估效 估 估 目效 方 工 的标 法 具 订、 选 编 定标 择 制
准 的 建 立
绩
日 常 绩 效 回 馈
定绩 期效 绩标 效准 评、 估效 面标
××××科技发展有限公司 ——绩效管理模型
企业教练：××
1
东方谊福科技发展有限公司绩效管理模型
绩效管理模型
岗位工资
绩效工资
激励工资
体能所得
技能、努力所得
智能、做得更好所得
体能 技能 智能
完成任务的提成 突出贡献或 违规、不尽责
超额完成的奖励 造成损失的行为
给公司带来短期利益 给公司带来长期利益 或有利于短期发展者 或有利于长期发展者
评估；使用比较法
45
评估的缺点极其纠正方法
3. 评分者偏见 •性别、年龄、宗教、政治、种族 •纠正：太高或太低的评分必须加以书面解释及 用文件证明 4. 月晕效应（以偏概全） •不正确的推论导致员工在所有的绩效项目上的 评分都查不多；可正可负 •纠正：分别地对不同的绩效层面评分；培训
46
评估的缺点极其纠正方法
到系统化的误导 •应只用于协助员工自我改善
29
不同人担任评估者的利弊：下属
利：
•适用于帮助上司“发展”领导 与管理才能
•达到权力“制衡”的目的（尤 其是底层管理）人员
弊：
•下属认为是“非法”的 •对上司造成威胁 •恐惧上司会报复 •下属对上司的业务不易有全
盘了解，往往只注重是否能 满足下属的要求
•使用时须小心
主管：
下属：
•安排适当的时间与地 点 •搜集并填好下属的绩 效表格 •规划如何进行面谈
•搜集与绩效有关的 资料 •填好自我评估表
48
评估面谈步骤
•预备资料 •营造气氛 •开始晤谈 •讨论绩效 •结合员工与机构的工作目标 •研定改进、发展计划、 •确定议决事项
49
评估面谈目的与方式的选择
1. 目的：改进与发展； 评鉴
1. 评估工作行为
•评估员工的实际工作行为。 •具体说明什么是应该做的或不应该做的。 •可提供较有意义的、具体的回馈。 •有助于员工的发展。 •比较不令人反感。
21
评估的效标之二
2.评估个人特质 •能力、品德（可靠、热心、友善）。 •创意、忠诚等不不易观察。 •主观：个人特质的定义因人而异。 •无法提供有意义的回馈。 •易引起抗拒。 •应将特质转换为工作行为或结果来衡量 •可作为晋升的考虑因素之一。
6
资质
能导致工作结果的个人特征和行为
意愿
个人特征
知识，价值观， 自我形象，个性， 内驱力
行动
具体行为
技能
结果
工作结果
产品数量与质量， 客户满意度， 新技能掌握速度
7
资质
知识 技能
价值观
自我形象
个性/人格
内驱力/社会动机
8
360 资质评估 (1)
内部客户
总经理
同事
同事
经理
内部客户
下属
自己 下属
9
• 建立BSC项目组 • 收集数据、安排各项准备工作 • 就公司愿景、战略及目标达成共识 • 确定测量方式 • 决定具体测量指标 • 制定行动方案
5
行为目标支撑结果目标
• 结果目标 增加市场占有率
• 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作
24
确定绩效效标注意事项 •评估目的不同，各项效标的权重不一。 •效标不是固定的，可以灵活多变；不要采用单一和固定
的。 •应用时应调整特质、行为和结果的关系。以行为和结果
为主。 •应获得共识。 •运用之妙，存乎一心。
25
评估者的确定
•此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风格 。 •也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力 资源部门和委员会来评。 •可采用单一或多个评估者。 •通常以自评与主管评为主，因其操作性强。考 虑团队合作时，考虑同事等。 •顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参 考。不能作为总分的一部分。
•改善意见
•员工自评（也可分开）•员工签字
•上级（考评人） •考核内容与分类 •评分档次
•培训需求 •前程规划
•权重
•明年工作目标建议
36
编制评估工具注意事项举例
•绩效效标主要包括能力与目标，一般称为“ 具体绩效期盼”，主要是此岗位所需能力与 目标，与岗位说明书有关。由上司与员工共 同商讨达成。 •一般绩效计划包括至少五个目标，但不要超 过七个。目标必须SMART。 •权重分配是确定工作的重点和资源分配优先 顺序。由上司与员工共同商讨达成。
评估的目的与绩效效标 评估目的
绩效效标
晋升
特质取向
发展
行为取向
加薪、奖金
结果取向
解雇（辞退）
综合
19
划分考核层次与类别
层次 高层 中层
低层
层级
7 、8、 9 4、5、6
1、2、3
类别 管理、专业、技术 现场管理、现场专业 现场技术、事物 操作、辅助、事物
不同的工作层面，考核重点不一。
20
评估的效标之一
（小公司一般不用，大公司为减少用人成本，进行部门间的比较，
一般规定等次人数）
42
考核错误的来源--考核误区（认知盲点
） •定势误区（刻板印象，隐含人格，推理错误） •首因错误（第一印象，先见效应） •从众心理（群众考评时） •晕轮效应（光环效应、月晕效应） •趋中现象（中心化倾向、趋中倾向） •对比误差（相似效应）
•易于沟通 •适用于专业人员
弊：
•大多数机构采用竞争式的 奖惩制度，不易广泛使用
•在竞争之下，易引起心理 冲突，“公私之争”
•先决条件： -彼此熟悉 -熟悉受评者的业务、方
法、成果
28
不同人担任评估者的利弊：自己
利：
•不具威胁性 •“评估面谈”较具建设性 •工作绩效较可能改善
弊：
•与上司评估的结果往往不同 •当评估结果用于决策时，受
30
不同人担任评估者的利弊：外人（客户 ）
利： •受到评估者的欢迎（减轻
工作负担） •评估标准不一致 •适用于评估专业人员或强
调评估之客观性时
弊：
•变相鼓励管理人员逃避责任 •上司无法具体有效地帮助下属
改善绩效
•费时-外人不熟悉受考核者之 业务，而需上司提供资料
31
对考核者的要求
•考核重点一致。 •值得信赖。 •保证正确的工作方向。 •可事先培训。 •了解被评者的工作情况。
32
各种评估方法
1. 直接衡量法： •生产资料（生产量、销售量） •人事资料（考勤记录） 2. 间接衡量法： •评级量表法 •等级择一法 •混合标准测评法 •个体排序法（排列法）。 •配对比较法。 •人物比较法 •关键事件记录法（重要事件法） •评鉴中心法。 •实地调查法。
33
正确选择评估方法 选择时应考虑： •评估的目的 •评估的内容 •评估者、被评者（一般，总经理和个别高层管理人员不被考虑
22
评估的效标之三
3. 评估工作成果（结果） •较具体。 •有些工作结果不易衡量。 •有些情景非当事者所能控制。 •可用以考虑加薪、奖金、晋升。 •用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用 多种效标。 •评估的目的，决定各种效标的比例。
23
考核项目与标准（效标）确定原则
•考核项目要具体、详细。 •考核项目要与企业目标一致。 •考核项目要全面。 •考核内容要实际。 •与工作性质，内容挂钩。 •与个人晋升，培训挂钩。 •考虑与奖金，薪酬结构挂钩。
360 资质评估 (2)
考评资质模型
培训
评估者提名
评估
应用
学习与提高计划
因人而异的报告
10
评估会议程序
准备工作
创造一个积 极的心理 环境
强调成绩 与进步
明确存在 的问题
行动计划
11
影响工作绩效的因素
知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人）
领导 授权
工作绩效
考核 激励
场所 任务 工具 时间 人员 指导 12
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企业实施绩效评估的前提
•双方明确和认可工作目标 •完善岗位描述 •员工与上司接受了此方面的培训，保证 培训的科学与公正
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评估次数确定原则 •与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所
需的时间密切关系 •在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 • 鼓励经常的评估 • 评估配合任务性质
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评估系统五部分
•包含行为（能力与态度）标准的评估表。 •包含绩效目标的评分表。 •主管对员工的薪资和培训的推荐意见 。 •需要改善的方面。 •明年工作目标建议。
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高效评估系统的标准
•效度高。评估内容相关性高。 •信度高。成绩可靠。有清晰的标准。 •双方接受。 •消除偏见。 •行为与表现比品格更重要。
绩效管理
绩效发展系统