现代企业人力资源绩效管理方案设计(PPT 102页)
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人力资源管理的绩效考核ppt课件
17
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
18
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
18
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
人力资源管理 绩效管理 PPT
多因性是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，既有员工个体的因素，如知识、能力、价值观等， 也有企业环境因素，如组织的制度、激励机制、工作的设置和场所等。
多维性
多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的， 员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。一般地， 我们可以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面 的维度来评价员工的绩效。不同的维度在整体绩效 中的重要性是不同的。
（三）绩效计划的工具
1、关键绩效指标 关键绩效指标的基本内涵 关键绩效指标与传统关键绩效指标的区别 关键绩效指标的绩效指标体系的设计 2、平衡计分卡 战略地图 平衡计分卡 A、财务层面 B、客户层面 C、内部流程层面 D、学习与组织层面
（四）绩效计划的基本过程
绩效目标大致可以有三个主要来源：一是上级 部门的绩效目标，二是职位职责，三是内外部客户 的要求。管理人员在指定绩效计划时一定要综合考虑 以上三个方面的来源，一般来说绩效计划包括三个阶段： 准备阶段、沟通阶段、绩效的审定与确定阶段。
（三）绩效管理的意义 1，绩效管理有助于提升企业的绩效。
企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的 绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企 业的整体绩效
2，绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。
由于绩效考核指标对员工的行为具有导向作用，因此通过设 定与企业目标一致的考核指标，就可以将员工的行为引导到企业目标 上来。
（二）与员工持续沟通
1、通过持续沟通对绩效计划进行调整 2、通过持续沟通向员工提供进一步的信息为员工绩效完成奠定基础 3、通过持续沟通让管理人员了解相关信息
（三）辅导与咨询
（四）收集绩效信息
四 绩效考核
（一）绩效考核过程模型
确立目标
多维性
多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的， 员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。一般地， 我们可以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面 的维度来评价员工的绩效。不同的维度在整体绩效 中的重要性是不同的。
（三）绩效计划的工具
1、关键绩效指标 关键绩效指标的基本内涵 关键绩效指标与传统关键绩效指标的区别 关键绩效指标的绩效指标体系的设计 2、平衡计分卡 战略地图 平衡计分卡 A、财务层面 B、客户层面 C、内部流程层面 D、学习与组织层面
（四）绩效计划的基本过程
绩效目标大致可以有三个主要来源：一是上级 部门的绩效目标，二是职位职责，三是内外部客户 的要求。管理人员在指定绩效计划时一定要综合考虑 以上三个方面的来源，一般来说绩效计划包括三个阶段： 准备阶段、沟通阶段、绩效的审定与确定阶段。
（三）绩效管理的意义 1，绩效管理有助于提升企业的绩效。
企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的 绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企 业的整体绩效
2，绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。
由于绩效考核指标对员工的行为具有导向作用，因此通过设 定与企业目标一致的考核指标，就可以将员工的行为引导到企业目标 上来。
（二）与员工持续沟通
1、通过持续沟通对绩效计划进行调整 2、通过持续沟通向员工提供进一步的信息为员工绩效完成奠定基础 3、通过持续沟通让管理人员了解相关信息
（三）辅导与咨询
（四）收集绩效信息
四 绩效考核
（一）绩效考核过程模型
确立目标
人力资源绩效考核体系设计方案PPT(共42页)
绩效反馈面谈的目的
q 对被考核者的表现达成双方一致的看法。 q 使员工人认识到自己的成就和优点。 q 指出员工有待改进的方面。 q 制订绩效改进计划。 q 协商下一个绩效周期的目标和绩效标准。
职能人员个人绩效——管理流程
绩效反馈面谈
活动：考核者就考核结果 与被考核者进行讨论。
时间：绩效期间结束时。
考 q管理流程
核 流
q工作流程
程 q争端解决
工作流程是实施绩效考核时的操作流程，应说明考核工 作在组织内部的流转及各自应承担的职责。
考核期初
q 制订本期考核的具体细则、 时间进度和考核量表（工 具）；
q 绩效考核实施的培训或沟 通。
q 考核双方制订绩效计划， 确定具体考核内容和标准。
操作部门 人力资源部
建立绩效考核的争端解决机制，不仅有利于保证直接上 级考核的公正性，同时可以使员工通过正当、合理的途径反 映对绩效考核的不同看法和意见。
争端解决机制
q管理者对员工进行考核及审核，人力资源部进行考 核备案
r员工向直管领导进行申述，人力资源部进行申述备 案
职能人员个人绩效——考核量表
绩 效 绩效 层 矩阵 次
绩效层次
高层管理类 中层管理类
专业类 业务类
任务 绩效
管理 绩效
任务 绩效
客户满 意度
工作 态度
绩效维度 任务绩效 客户满意度 管理绩效 工作态度
职能人员个人绩效——考核模式
考 核
q考核人
模 式
q考核时间
考核人：主要采用直接上级—直接下级的双向考核模 式，即由直接上级考核直接下级，并将考核 结果进行双向的讨论。
管理流程—告别传统的人事管理
传统人事管理
企业人力资源绩效考核管理(ppt 16页)
能力發展 學歷、資歷、考試 測驗、培訓、研修
面談、回饋 努力目標
適應性 健康評價 性格評價 自我評價
工作狀況
解決的問題 未來工作潛力 工作是否能做的更好
可以做什麼樣 的工作
績效考核的內容體系(二)
• 設定目標以結果為導向 • 依據績效考核的結果擬定員工發展計劃 • 多元的評估制度，部屬、同事或客戶參
與評估 • 以職位需要的能力與行為作為評估的構
面 • 團隊績效與個人績效並重
部門工作特質的考核
• 研發設計部門：研發創新績效、可靠試驗、設計改善 與時效
• 業務部門：目標與達成率的評估、應收帳款、產品不 良的彙集分析、顧客滿意度
• 庶務部門：固定資產、稅務管理、文書管理、事物用 品管理、電話禮節與應對、福利娛樂規劃
業務類
產品知識 市場知識 作業知識 計劃及組織能力 客戶支援及滿意度 可靠度 判斷力 群體合作精神 創造力 帶頭及革新能力
主管類
計劃及組織能力 領導統御能力 員工發展及訓練 客戶滿意 公平機會 生產力 品質意識 群體合作精神 判斷能力 工作環境及安全
1、只要有坚强的意志力，就自然而然地会有能耐、机灵和知识。2、你们应该培养对自己，对自己的力量的信心，百这种信心是靠克服障碍，培养意志和锻炼意志而获得的。 3、坚强的信念能赢得强者的心，并使他们变得更坚强。4、天行健，君子以自强不息。5、有百折不挠的信念的所支持的人的意志，比那些似乎是无敌的物质力量有更强大 的威力。6、永远没有人力可以击退一个坚决强毅的希望。7、意大利有一句谚语：对一个歌手的要求，首先是嗓子、嗓子和嗓子……我现在按照这一公式拙劣地摹仿为：对 一个要成为不负于高尔基所声称的那种“人”的要求，首先是意志、意志和意志。8、执着追求并从中得到最大快乐的人，才是成功者。9、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 10、发现者，尤其是一个初出茅庐的年轻发现者，需要勇气才能无视他人的冷漠和怀疑，才能坚持自己发现的意志，并把研究继续下去。11、我的本质不是我的意志的结果， 相反，我的意志是我的本质的结果，因为我先有存在，后有意志，存在可以没有意志，但是没有存在就没有意志。12、公共的利益，人类的福利，可以使可憎的工作变为可 贵，只有开明人士才能知道克服困难所需要的热忱。13、立志用功如种树然，方其根芽，犹未有干；及其有干，尚未有枝；枝而后叶，叶而后花。14、意志的出现不是对愿 望的否定，而是把愿望合并和提升到一个更高的意识水平上。15、无论是美女的歌声，还是鬓狗的狂吠，无论是鳄鱼的眼泪，还是恶狼的嚎叫，都不会使我动摇。16、即使 遇到了不幸的灾难，已经开始了的事情决不放弃。17、最可怕的敌人，就是没有坚强的信念。18、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下 去。19、意志若是屈从，不论程度如何，它都帮助了暴力。20、有了坚定的意志，就等于给双脚添了一对翅膀。21、意志坚强，就会战胜恶运。22、只有刚强的人，才有神 圣的意志，凡是战斗的人，才能取得胜利。23、卓越的人的一大优点是：在不利和艰难的遭遇里百折不挠。24、疼痛的强度，同自然赋于人类的意志和刚度成正比。25、能 够岿然不动，坚持正见，度过难关的人是不多的。26、钢是在烈火和急剧冷却里锻炼出来的，所以才能坚硬和什么也不怕。我们的一代也是这样的在斗争中和可怕的考验中 锻炼出来的，学习了不在生活面前屈服。27、只要持续地努力，不懈地奋斗，就没有征服不了的东西。28、立志不坚，终不济事。29、功崇惟志，业广惟勤。30、一个崇高 的目标，只要不渝地追求，就会居为壮举；在它纯洁的目光里，一切美德必将胜利。31、书不记，熟读可记；义不精，细思可精；惟有志不立，直是无着力处。32、您得相 信，有志者事竟成。古人告诫说：“天国是努力进入的”。只有当勉为其难地一步步向它走去的时候，才必须勉为其难地一步步走下去，才必须勉为其难地去达到它。33、 告诉你使我达到目标的奥秘吧，我唯一的力量就是我的坚持精神。34、成大事不在于力量的大小，而在于能坚持多久。35、一个人所能做的就是做出好榜样，要有勇气在风 言风语的社会中坚定地高举伦理的信念。36、即使在把眼睛盯着大地的时候，那超群的目光仍然保持着凝视太阳的能力。37、你既然期望辉煌伟大的一生，那么就应该从今 天起，以毫不动摇的决心和坚定不移的信念，凭自己的智慧和毅力，去创造你和人类的快乐。38、一个有决心的人，将会找到他的道路。39、在希望与失望的决斗中，如果 你用勇气与坚决的双手紧握着，胜利必属于希望。40、富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。41、生活的道路一旦选定，就要勇敢地走到底，决不回头。42、生命里最重 要的事情是要有个远大的目标，并借助才能与坚持来完成它。43、事业常成于坚忍，毁于急躁。我在沙漠中曾亲眼看见，匆忙的旅人落在从容的后边；疾驰的骏马落在后头， 缓步的骆驼继续向前。44、有志者事竟成。45、穷且益坚，不坠青云之志。46、意志目标不在自然中存在，而在生命中蕴藏。47、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。 48、思想的形成，首先是意志的形成。49、谁有历经千辛万苦的意志，谁就能达到任何目的。50、不作什么决定的意志不是现实的意志；无性格的人从来不做出决定。我终 生的等待，换不来你刹那的凝眸。最美的不是下雨天，是曾与你躲过雨的屋檐。征服畏惧、建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到你获得成功的经验。 真正的爱，应该超越生命的长度、心灵的宽度、灵魂的深度。生活真象这杯浓酒，不经三番五次的提炼呵，就不会这样可口！人格的完善是本，财富的确立是末能力可以慢 慢锻炼，经验可以慢慢积累，热情不可以没有。不管什么东西，总是觉得，别人的比自己的好！只有经历过地狱般的折磨，才有征服天堂的力量。只有流过血的手指才能弹 出世间的绝唱。对时间的价值没有没有深切认识的人，决不会坚韧勤勉。第一个青春是上帝给的；第二个的青春是靠自己努力的。不要因为寂寞而恋爱，孤独是为了幸福而 等待。每
人力资源管理之绩效管理(1)幻灯片PPT
和平型
完美型
2021/5/23
14状态分析喜源自眼睛怒表情
哀
乐
面部
疲
情绪
状态
2021/5/23
15
行为分析
主要从“力度、角度、幅度〞方面
踢门 猛地坐下 摔东西 没有行为
……
2021/5/23
16
心理分析
障碍
2021/5/23
困惑
情绪
抗压力
17
这样的人---怎么谈
J优秀的下级 L 一直无明显进步的
28
管理者和员工通过沟通 主要完成以下任务：
1.员工的主要工作任务是什么； 2.如何衡量员工的工作〔标准〕？ 3.每项工作的时间期限？ 4.员工的权限？ 5.员工获得了哪些支持、帮助？ 6.经理如何帮助员实现目标？ 7.其他相关的问题：技能、知识、培训、 职业开展等；
绩效面谈中棘手问题的处理
• 上司的意见与下属不一致时，怎么处理？ • 与绩效考核成绩好或不好的人员如何谈 ？ • 如何让下属说出心里话？ • 上司无法关注绩效考核过程怎么办？ • 无法答复下属的问题怎么办？ • 绩效面谈时间与实际工作发生冲突怎么办？ • 与员工发生争论怎么办？ • 员工拒绝当场签名时怎么处理？ • 绩效面谈如何记录？ • 无法指导下属怎么办？ • 面谈时无话可谈怎么办？
2021/5/23
30
绩效改进----绩效提升的关键
2021/5/23
下级 L绩效差的下级
$ 年龄大、工龄长 的下级
M 过分雄心勃勃的 下级
K沉默内向的下级 20¬21发/5/2火3 的下级
l鼓励；制定开展方案；莫急于许愿
l 开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识缺 乏
绩效管理方案介绍人力资源部制ppt模板
薪资计算
• 例：某员工工资为3000RMB 其绩效工资为3000×25%=￥ 750 如果为A等级，则，其绩效奖金为：750×1.4= ￥ 1050 如果为B等级，则，其绩效奖金为：750×1.2= ￥ 900 如果为C等级，则，其绩效奖金为：750×1.0= ￥ 750
如果为D等级，则，其绩效奖金为：750×0.8= ￥ 600
考核日期： 总经理签字：
年
月
日
主管签字：
员工签字： 人力资源部签字：
等级分配
• • • 考核表中的考核指标均按照A、B、C、D、E五个等级评分。 月度考核以员工月工资的25%做为绩效工资。 年度绩效奖金以13薪的形式发放，绩效奖金=月度业绩考核（70%）+年度综合考核 （30%），月考核得过一次D或以下者，年度系数不得为A。具体定义和对应关系见下表 ：
分数 等级 分布比例 月度系数 年度系数 111分-120分 A 5%-10% 1.4 X 101分-110分 B 15%-20% 1.2 X 81分-100分 C 不限制 1.0 1.0 71分-80分 D 10%-15% 0.8 0.5 70分以下 E 5%-10% 0.6 0
（年度系数待定，由各事业体本年度盈利情况决定）
0 自评
0 主管评估
能 力 行 为 考 核 部 分
执行力/责任意识
5%
服务意识
5%
工作纪律 能力行为权重20 评分等级 主管评价总分 个人总分
5% 20% 0 0
能力行为考核得分=∑各项评分 等级认定
0
0
空白
（内容包括本月工作完成情况及培训需求）：可翻页： 员工自评
（内容包括对员工的改进意见及下月目标设定）可翻页： 主管评估
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7
（2） 确认公司的战略目标 战略目标是业绩目标选择根据 战略目标、部门目标、职位目标
—
规 则
经营目标
财务营运及其他目标
考 核 同
关键能力
对企业优势的要求
留住员工、激发员工 积极性的关键因素
经 营 目 标
企业关键能力所 要求的文化、胜任 能力和领导能力
人员要求
员工的需求
人才战略：
和
优先战略和行动
战
总部职能部门经理
事业部职能部门经理
业绩合同的制定和 签订按管理权限进 行
总部职能部门，股 份公司/事业部/经 营公司 副职与正职 签署合同
9
❖（3） 经营理念与业绩设计思路 经营的阶段性与业绩指标设计 创业阶段 发展阶段 成熟阶段
----
趋 势
业 绩 与 事 业 的 不 同 阶 段
愿景
间接贡献
Leading
企业文化与业绩管理方式 不同文化下的领导风格
❖ 绩效考核：企业管理者通过预先设定的绩效评估系 统，对其职员在一定时间段内或在一定的业务基础 上所完成的工作成绩的考核和评定
❖ 绩效考核是人力资源管理的核心部分 ❖ 绩效考核是贯彻公司经营战略和推进公司制度的有效方法 ❖ 绩效考核是工资调整/职务变迁/调动解聘的依据 ❖ 绩效考核是建立公司文化和改变职员行为的有效工具 ❖ 不同的企业（领导）文化导致不同的绩效管理方式 ❖ 绩效考核是激励职员和帮助职员发展的有效工具
独立
Contributing Through
Contributing Through Others Vision
依赖Depending
on Others
Independently通过主意和知 建立内部网络，识鼓励他人 努力成为
在具有 决定性和技术 用的策略上代
愿意接受监管 创新者
Stage I / 阶段1
❖
平衡记分法-新型绩效管理的发展
❖
公司的目标平衡
❖
个人目标与、部门目标、公司目标的链接
❖
公司绩效管理系统平衡记分法设计
❖
公司绩效管理流程设计
4
❖ 8、案例分析
总论
❖ 美国跨国公司的业绩管理体系 ❖ 美国跨国公司的业绩管理流程 ❖ 美国跨国公司的业绩管理指标 ❖ 美国跨国公司的业绩管理工具
5
总论
❖ 1 业绩管理与组织竞争力
总论
❖ 3、业绩管理的预备工作
❖
工作设计、工作分析与工作说明
❖
工作分析的重点
❖
工作说明书的格式、主要结构
❖ 4、绩效与目标管理
❖
目标的种类
❖
目标设定依据、过程、原则
❖
找出你的KRA
❖
目标设定项目撰写范例
❖
目标执行与管理
❖
目标设定与落实的流程
❖
数量化目标范例
❖
目标管理制度的全面程序
3
总论
❖ 5、绩效评估的流程与步骤
•操作手册 •一套完整结果的计算方法 •与结果相联系的奖励制度（对公司的销售人员还将会包括 销售任务的完成情况）
11
❖（4） 业绩管理提升组织竞争力
❖
获取本公司最佳运作信息
❖
获取行业内外的借鉴信息
❖
组织竞争力来源于业绩
❖ 将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系；
❖ 成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意 将其作为人力资源管理的主要工具；
Stage II /阶段2
Stage III /阶段3
Stage IV /阶段 4
38 10
❖（3） 经营理念与业绩设计思路 经营的阶段性与业绩指标设计 创业阶段 发展阶段 成熟阶段
•一个适合公司全体专业人员的统一的能力考核模型（除去 一些简单的行政人员，如清洁工、司机等）
•公司发展所需的主要N项技能，以及将人员按职能、级别 划分，对于这N项技能要求的明确定义的模型 •一个进行考核时依照模型填写目标值和评估最后结果的表 格
现代企业人力资源绩效管理方案设计
0
总论
❖ 1 业绩管理与组织竞争力
❖ （1） 企业经营与业绩管理
❖
企业文化与业绩管理方式
❖
不同文化下的领导风格
❖ （2） 确认公司的战略目标
❖
战略目标是业绩目标选择根据
❖
战略目标、部门目标、职位目标
❖ （3） 经营理念与业绩设计思路
❖
经营的阶段性与业绩指标设计
❖
创业阶段
❖ （1） 企业经营与业绩管理
❖
企业文化与业绩管理方式
❖
不同文化下的领导风格
❖ （2） 确认公司的战略目标
❖
战略目标是业绩目标选择根据
❖
战略目标、部门目标、职位目标
❖ （3） 经营理念与业绩设计思路
❖
经营的阶段性与业绩指标设计
❖
创业阶段
❖
发展阶段
❖
成熟阶段
6
1 业绩管理与组织竞争力 （1） 企业经营与业绩管理
流程指标的制定（示例）：
销售Hale Waihona Puke 程立项分析标书设计
市场策划 客户关系管理
签订合同
14
❖ （5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具
• 企业的战略目标 • 同目前部门运作情况的联系性 • 流程中的关键控制点 • 全球最佳实践库
15
❖（5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具
人员招聘
略
相
衡量标准
薪酬管理
人力资
组织
统
源管理
一
学习发展
业绩管理
8
8
（2） 确认公司的战略目标 战略目标是业绩目标选择根据 战略目标、部门目标、职位目标
业绩合同的签订是按层级进行的
董事长
业绩 合同
总裁
业绩 合同
事业部总经理
业绩 合同
事业部总经理
业绩 合同
基层经理
业绩 合同
业绩 合同
合同签订 提供建 议
❖ 一个全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具 进行工作期望、工作表现和未来发展方面 的沟通。
12
❖（5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具
关键流程的确定： 愿景
使命
价值观
战略目标 主要流程/方案
13
❖（5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具
部门指标的制定：
❖
发展阶段
❖
成熟阶段
1
总论
❖ （4） 业绩管理提升组织竞争力
❖
获取本公司最佳运作信息
❖
获取行业内外的借鉴信息
❖
组织竞争力来源于业绩
❖ （5） 确认公司的关键流程
❖
关键流程分析是业绩目标判断的工具
❖ 2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件
❖
人力资源管理体系的完整性
❖
人力资源管理体系中关键要素的联系
❖ 人力资源管理制度中的业绩管理制度 2
❖
个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
❖
组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
❖
总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
❖ 6、绩效考核面谈重点范例
❖
如何评估员工的业绩
❖
如何准备评估的会谈
❖
会谈的步骤
❖
沟通技能
❖
评估中常见的误区和挑战
❖ 7、对平衡记分法绩效管理的理解
❖
平衡记分法的概念
❖
平衡指标体系的分类
（2） 确认公司的战略目标 战略目标是业绩目标选择根据 战略目标、部门目标、职位目标
—
规 则
经营目标
财务营运及其他目标
考 核 同
关键能力
对企业优势的要求
留住员工、激发员工 积极性的关键因素
经 营 目 标
企业关键能力所 要求的文化、胜任 能力和领导能力
人员要求
员工的需求
人才战略：
和
优先战略和行动
战
总部职能部门经理
事业部职能部门经理
业绩合同的制定和 签订按管理权限进 行
总部职能部门，股 份公司/事业部/经 营公司 副职与正职 签署合同
9
❖（3） 经营理念与业绩设计思路 经营的阶段性与业绩指标设计 创业阶段 发展阶段 成熟阶段
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趋 势
业 绩 与 事 业 的 不 同 阶 段
愿景
间接贡献
Leading
企业文化与业绩管理方式 不同文化下的领导风格
❖ 绩效考核：企业管理者通过预先设定的绩效评估系 统，对其职员在一定时间段内或在一定的业务基础 上所完成的工作成绩的考核和评定
❖ 绩效考核是人力资源管理的核心部分 ❖ 绩效考核是贯彻公司经营战略和推进公司制度的有效方法 ❖ 绩效考核是工资调整/职务变迁/调动解聘的依据 ❖ 绩效考核是建立公司文化和改变职员行为的有效工具 ❖ 不同的企业（领导）文化导致不同的绩效管理方式 ❖ 绩效考核是激励职员和帮助职员发展的有效工具
独立
Contributing Through
Contributing Through Others Vision
依赖Depending
on Others
Independently通过主意和知 建立内部网络，识鼓励他人 努力成为
在具有 决定性和技术 用的策略上代
愿意接受监管 创新者
Stage I / 阶段1
❖
平衡记分法-新型绩效管理的发展
❖
公司的目标平衡
❖
个人目标与、部门目标、公司目标的链接
❖
公司绩效管理系统平衡记分法设计
❖
公司绩效管理流程设计
4
❖ 8、案例分析
总论
❖ 美国跨国公司的业绩管理体系 ❖ 美国跨国公司的业绩管理流程 ❖ 美国跨国公司的业绩管理指标 ❖ 美国跨国公司的业绩管理工具
5
总论
❖ 1 业绩管理与组织竞争力
总论
❖ 3、业绩管理的预备工作
❖
工作设计、工作分析与工作说明
❖
工作分析的重点
❖
工作说明书的格式、主要结构
❖ 4、绩效与目标管理
❖
目标的种类
❖
目标设定依据、过程、原则
❖
找出你的KRA
❖
目标设定项目撰写范例
❖
目标执行与管理
❖
目标设定与落实的流程
❖
数量化目标范例
❖
目标管理制度的全面程序
3
总论
❖ 5、绩效评估的流程与步骤
•操作手册 •一套完整结果的计算方法 •与结果相联系的奖励制度（对公司的销售人员还将会包括 销售任务的完成情况）
11
❖（4） 业绩管理提升组织竞争力
❖
获取本公司最佳运作信息
❖
获取行业内外的借鉴信息
❖
组织竞争力来源于业绩
❖ 将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系；
❖ 成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意 将其作为人力资源管理的主要工具；
Stage II /阶段2
Stage III /阶段3
Stage IV /阶段 4
38 10
❖（3） 经营理念与业绩设计思路 经营的阶段性与业绩指标设计 创业阶段 发展阶段 成熟阶段
•一个适合公司全体专业人员的统一的能力考核模型（除去 一些简单的行政人员，如清洁工、司机等）
•公司发展所需的主要N项技能，以及将人员按职能、级别 划分，对于这N项技能要求的明确定义的模型 •一个进行考核时依照模型填写目标值和评估最后结果的表 格
现代企业人力资源绩效管理方案设计
0
总论
❖ 1 业绩管理与组织竞争力
❖ （1） 企业经营与业绩管理
❖
企业文化与业绩管理方式
❖
不同文化下的领导风格
❖ （2） 确认公司的战略目标
❖
战略目标是业绩目标选择根据
❖
战略目标、部门目标、职位目标
❖ （3） 经营理念与业绩设计思路
❖
经营的阶段性与业绩指标设计
❖
创业阶段
❖ （1） 企业经营与业绩管理
❖
企业文化与业绩管理方式
❖
不同文化下的领导风格
❖ （2） 确认公司的战略目标
❖
战略目标是业绩目标选择根据
❖
战略目标、部门目标、职位目标
❖ （3） 经营理念与业绩设计思路
❖
经营的阶段性与业绩指标设计
❖
创业阶段
❖
发展阶段
❖
成熟阶段
6
1 业绩管理与组织竞争力 （1） 企业经营与业绩管理
流程指标的制定（示例）：
销售Hale Waihona Puke 程立项分析标书设计
市场策划 客户关系管理
签订合同
14
❖ （5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具
• 企业的战略目标 • 同目前部门运作情况的联系性 • 流程中的关键控制点 • 全球最佳实践库
15
❖（5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具
人员招聘
略
相
衡量标准
薪酬管理
人力资
组织
统
源管理
一
学习发展
业绩管理
8
8
（2） 确认公司的战略目标 战略目标是业绩目标选择根据 战略目标、部门目标、职位目标
业绩合同的签订是按层级进行的
董事长
业绩 合同
总裁
业绩 合同
事业部总经理
业绩 合同
事业部总经理
业绩 合同
基层经理
业绩 合同
业绩 合同
合同签订 提供建 议
❖ 一个全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具 进行工作期望、工作表现和未来发展方面 的沟通。
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❖（5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具
关键流程的确定： 愿景
使命
价值观
战略目标 主要流程/方案
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❖（5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具
部门指标的制定：
❖
发展阶段
❖
成熟阶段
1
总论
❖ （4） 业绩管理提升组织竞争力
❖
获取本公司最佳运作信息
❖
获取行业内外的借鉴信息
❖
组织竞争力来源于业绩
❖ （5） 确认公司的关键流程
❖
关键流程分析是业绩目标判断的工具
❖ 2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件
❖
人力资源管理体系的完整性
❖
人力资源管理体系中关键要素的联系
❖ 人力资源管理制度中的业绩管理制度 2
❖
个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
❖
组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
❖
总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
❖ 6、绩效考核面谈重点范例
❖
如何评估员工的业绩
❖
如何准备评估的会谈
❖
会谈的步骤
❖
沟通技能
❖
评估中常见的误区和挑战
❖ 7、对平衡记分法绩效管理的理解
❖
平衡记分法的概念
❖
平衡指标体系的分类