六西格玛项目报告之降低包装重量成本演示课件(42张)
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六西格玛管理课件PPT(75页)
随机抽样
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
• 思考：事后检验能否提高产品质量？
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
单元一 六西格玛管理概述
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六 隐藏成本约占销售额的16%~35%
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
西格玛管理产生的时代背景。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。
3 全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度
1999：开始呈指数增长。
每天辛苦工作，却不见绩效好转
2 质量管理的发展
4 六西格玛的概念和作用
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ付、安全）
6Sigma解决方案(ppt30页).pptx
6 Sigma --服务业潜力巨大
美国：服务业提供 80% 的就业岗位 在服务部门，由于质量低劣造成的损失
（返工、错误、计划流产等）通常占总 支出的50% （生产部门只占10%-20%） 只有不到10%的“业务周期”时间用于 真正重要、对客户有用的任务，其余只 是花在等待、返工、绕圈子、检查等一 些不重要的活动中
• 13、志不立，天下无可成之事。20.9.1620.9.1611:40:2211:40:22September 16, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
…..美国及大多数世界500强公司 Kodak, Ford Motor, IBM , Dupont, 3M, Siemens, Nokia, Sony, Toshiba, Honda, Canon, Hicathi, LG….
6 Sigma – 制造业
Motorola: --销售增加5倍，利润每年增加20%，累计节省140 亿美元(1987-1997)
6 Sigma 第一步骤：
全企业及整个供应链的
“文化大革命”
6 Sigma 文化的六大主题
对顾客真正的关注 由数据和事实驱动的管理 对流程的关注、管理、提高 主动管理 无边界的合作 对完美的渴望；对失败的容忍
六西格玛绿带项目(降低包装重量节约成本)
措施结果 S O D RPN
AB称设定标
标准偏低
包装重量 不够
准
标准偏高
包装重量 超出
8 AB称重量 设定标准
6 模糊
目视 5 8
目视 5
320
8
1
修改设定 2016.6.25 将AB称设定值 标准 —王辉 改为25.03Kg
8
240
6
1
64 48
速度快 AB称快给料
速度
速度慢
包装重量 超出
包装重量 不够
D6 目标陈述
DM A IC
基线
年度关于包装重量客 户投诉数：5条 年度潜在增加包装成 本15万人民币
7
目标
年度减少客户投诉数 ：5条 年度降低成本20万人 民币
极限目标
年度减少客户投诉数 ：5条 年度降低成本25万人 民币
基线数据来源: 2015年01月~12月； 生产日报表 目标及极限目标设定理由：AB称称重标准可以设定在理想范围
D7 财务收益预估
DM A IC
直接财务收益
改善前包重 改善后包重 2016预估销量 单价：万元/吨 2016年预估收益
（A)
(B)
(C)
(D)
(E)
25.15kg 25.05kg 1.3万吨
0.28
14.56万元
备注：每包标准重量25Kg,每吨40包 收益计算公式
E=(A-B)*40/1000*13000*0.28 即：（25.15-25.05)*40/1000*13000*0.28=14.56万 元
无形财务收益
1、减少客户投诉以及处理客诉的成本 2、降低由于超重给外包物流增加的额外运输成本 3、年度预估节约产品52吨，减少之前额外生产多余 产品的加工制造成本
精选某公司6SIGMA培训全套资料PPT247页
变化的理解
連續型數據（計量型數據）Inch or時間一樣能使用測定刻度的數據比較數值數據提供更多情報离散型數據（計數型數據）提供合格不合格之類情報的數據不能再細分化的數據
变化的理解
群內變化（White Noise）White Noise是工程內存在的日常因素引起的變化（偶然因素）現在的技術水平是不可能控制的變化一般工程的散布工程上受細小的多數因素的影響Z.st來表示
聚焦問題點階段
FMEA（Failure Modes & Effects Analysis)故障模式及效果分析FMEA是明确制品設計上可能發生的問題和排定其順序，并針對故障模式制定所采取的恰當活動FMEA Process對已設計的制品用Brainstorming法列出可能的故障模式。決定每種可能故障模式的重要度和發生可能性決定消除重要故璋模式而采取的方法開發消除或減少重要故障模式的方法
4sigma的水平是30頁報紙中有1個錯字的品質水平5sigma的水平是百科全書中有1個錯字的品質水平6sigma的水平是小規模圖書館中有1個錯字的品質水平
6sigma概念Ⅱ
3sigma水平的公司
6sigma水平的公司
每年有54,000次的藥品調劑錯誤每年護士或醫生的錯誤造成新生兒死亡40,500名每月有2小時喝污染的食用水每周有2小時不能提供電話服務每周飛機發生5次著陸錯誤每周發生1350次外科手術事故每小時遺失54,000件郵件
YYYY
Analysis(分析）
6）明确改善Y的目的7）明确影響Y的因素
YX1…Xn
6sigma各階段推進內容
Improvement(改善）
8)通過篩選抽出關鍵的少數因素9)把握關鍵的少數因素的相關關系10)工序最佳化&驗證(再現性實驗)
《西格玛SixSigma》PPT课件
产管理到底做了那些？我们还有多少空间可发挥？我
们目前的成本已经最低了吗？没有改善的空间吗？No！
No！No！只是我们没有让应有的系统去真正发挥。不
知企业界的先进们，您们曾听过，日本的企业对动作
分析执着到，连作业者于作业中眼光描一下之零点几
秒的时间，都在斤斤计较，试问我们呢？所以说，中
国企业若能着手内部之改善，事实上还是可以跟国外
理等不是都涵盖在APQP中吗精选！PPT
6
传统作业和APQP的比较
精选PPT
7
第三、我们要落实绩效管理：
绩效管理(PAC) --- 以人为主体，能鼓舞员工士气，并激发其 工作精神
您有没有发现到，厂内问题之所以层出不穷，成本居高不下，
生产实绩像海浪一样起起伏伏，每年运气好就进步，运气不好
就退步，历年来一直徘徊在那样的水平，都不会进步。如果能
精选PPT
14
经过以上的探讨，企业界的先进
们?！您的企业要永续经营，要在
国际舞台竞争，需持续地吸收新管
理知识，不断地去发掘问题，以加
强企业的体质，让您的获利更上一
层楼。企业界的先进们?！『居安
需思危』、『没有夕阳工业，只看
自己有没有能力吃得下』，趁现在
企业还赚钱有搞头时，赶快投资改
革吧！
精选PPT
认，落实每一步骤，设计出一个符合顾客期望的制造流程，
如此生产的质量稳定，成本自然而然的就降低了。您要花
时间在前四至六个月的设计开发规划，还是要忍受产品二
至三年生产不顺之痛苦呢？（产品经装配上市后，就不太
容易修改了）而这又能为您解决什么呢？您的产品设计、
生产程序设计、厂房布置、工作设计、工作衡量及质量管
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时
6西格玛质量管理体系(PPT 40页)
•几乎没有质量意识 穿于企业的整个
及专门知识
生产过程
• 产品开发和设计
方面较弱；
• 重点在开发阶段进行 •面向直接客户，
质量策划；
产品质量卓越；
• “并行工程”引入 •企业文化重组
• 供应商一体化管理
Six Sigma绿带、黑带的培养 建立联想Six Sigma绿带、黑带培养体系
支持保障层面
人员培养和发展
• 通过6SIGMA理念、方法论、基础工具的培训， 建立共同语言和文化；
• 通过绿带、黑带培养注入持续改善的DNA；
6SIGMA管理在中国面对的挑战
避免Sia只适用用于制造业 误区二： 自下而上推行Six Sigma 误区三： 把引入Six Sigma黑带计划作为一场运动 误区四： 片面强调工具的运用 误区五： Six Sigma黑带计划就是统计工具的培训 误区六： Six Sigma黑带计划是高科技、是灵丹妙方
成果固化
持续改善的机会来源
1） 产品
流程执行层面
持续改善机制
——产品的功能、性能等特性的符合性和满意性等。
2） 过程
——过程的效率和有效性。
3） 体系
——体系的符合性、适用性和有效性等。
4） 公司发展、市场竞争的需求
——根据公司发展和市场竞争所提出的产品、过程和体系等 方面的新的要求。 （参考ISO9000族 2000版标准解释）
• 头脑风暴、因果图 • 柏拉图等 • 客户调查、抽样统计 • QFD、矩阵表、雷达图等 • KPI • 流程图 • 项目管理
理念 测量标准 方法论
战略 企业文化
什么是6-Sigma
持续改善（不断改进与创新） 追求卓越（ 6 完美的结果）
六西格玛管理培训课件(PPT 88页)
SQTC
6
1.六西格玛发展进程
6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气把着 眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪 费和无效劳动来节约公司费用方面:
1) 为客户传送账单 2) 制作白炽灯的基座 3) 审批申请卡 4) 安装涡轮机 5) 贷款
SQTC
7
1.六西格玛发展进程
6) 修理飞机发动机 7) 答复机械维修的请求 8) 承保一项保单 9) 新CT机产品的软件开发 10) 机车大修 11) 向销售商开具发票
SQTC
40
六西格玛所关注的
Y=
f (X)
为了达到目的，我们应该关注X还是Y？
Y 应变量 输出 效果 症状 监控
X1 . . . XN 自变量 过程输入 原因 问题 控制
如果我们在X上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试Y?
关注X而不SQT是C Y
© 1994 Six Si4g1ma Academy
自来水
+ 每星期有 1.7 例不成功外科手术
在一些主要机场每 5 年有 1次航
班不能下降
每年有 68 次配错药
34 1 每 SQTC
年有 小时停电 37
6SIGMA质量
正确的产品特性
忠诚的顾客
最低缺陷
好的价格 市场份额
缩短周期 降低保证成本 低废品/返工
更高的收益
更低的总成本
最佳经济效益
SQTC
SQTC
20
6σ：0.0018 ppm
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多；
：标准偏差，主 要描述一概率分 布的离散程度；
LSL 下偏差
：均值
USL 上偏差
分布的离散程度越 大则也越大，反 之，亦然；
六西格玛案例PPT课件
“重复性”和“再现性 ”提供了有效的衡量方法
Panel Member
Loaf 1 Loaf 2 Loaf 3
A 5 8 9 B 4 9 1 C 4 9 2 D 8 9 8 E 4 8 2 F 5 9 1 G 8 9 2
6s..…和烤面包
D
M
A
I
C
D
M
A
I
C
项目选择的理由（背景） 为什么要做这个项目？ 确定CTQ/Y（关键质量特性） 顾客是谁？ 顾客的要求是什么？ 什么是关键质量特性？
D阶段
FLOUR
“BETTER BREAD” 公司
面粉
酵母
D
M
A
I
C
项目背景
市场上品牌越来越多，竞争越来越激烈 消费者的消费档次在不断提升 近3个月来日销量持续下降（-14%） 经市场调查顾客减少购买的主要原因是面包的质量 要提升面包质量，增加市场竞争力
D
M
A
I
C
测量系统验证结果
测量系统基本可以信赖，但不是很好
…..为Y(口感) 建立初始流程能力
我们现在的流程能力怎么样？
D
M
A
I
C
…..为Y(口感) 建立流程能力
7 6 5 4 3 2 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
我们如何定义改进？
把竞争对手作为标杆 聚焦在缺陷上(即: 口感分值<7) 确定什么是一个“可以接受的s水平” 设立相应的改进目标
D
M
A
I
C
…..确定导致Y(口感)变异的因素
我们怎样确定潜在的导致变异的因素(Xs)?
D
M
A
I
六西格玛改善案例PPT(共38页)
项目关键影响因素识别
收集数据进行分析验证来确定哪些是根本原因，即 确定潜在关键因素X。假设验证如表
因 素
要验 证的 推测
验证推测 时需回答 的问题
确定原假设H0及备择假设 H1
H0
H1
用到的 方法
X1
晾干 温度
是不是要 提高晾干
温度
将晾干温度 温度维持在
提高至45℃， 25℃，提高温
合格率会提 度对合格率无
日期 总产量（平均） 合格量（平均） 合格率
15-Mar
9050
8185
90.44%
16-Mar
9010
8112
90.03%
19-Mar
9011
8085
89.72%
20-Mar
8990
8099
90.09%
21-Mar
9000
8068
89.64%
合计
45061
40549
89.99%
目标
95%
定义阶段
日期 总产量（平均） 合格量（平均） 合格率
2-Mar
9020
7200
79.82%
5-Mar
9005
7166
79.58%
6-Mar
9011
7199
79.89%
7-Mar
8998
7110
79.02%
9-Mar
9002
7230
80.32%
合计
45036
35905
79.73%
目标
95%
定义阶段
先对产品制造过程的模压成型阶段进行分析通过调 查、测量。在模压成型阶段，通过持续不断的改进和工 艺参数的优化，到3月中旬质量情况统计如表：
较完整的六西格玛案例ppt课件
3
3/76
D1.1项目背景 (战略目标)
想法 变化
综合品质的一流化
顾客
变化
满意
市场品质的保证
综合品质的保证体系
•设计品质的验证体制 •样品 Qualification •可靠性品质的保证体制 •综合品质的评价体制
制造品质的保证体系
•Q-Map System •变更前管理 System
–确立 Line Stop制 –System board 改善
工艺处
刘本根(GB)
1.工艺制作 2.现场问题改善 3.市场问题改善 4.不良品分析
静电改善 纪玉杰
1.静电防护标准制定 2.防静电遵守点检 3.改善静电设备 4.静电危害宣传
16/76
部品品质
王军(GB)
1.材料可靠检查 2.供应协调 3.材料管理点检 4.生产线材料确认
品质改善
孟建成(GB)
1.工程品质调查 2.设备改善确认 3.顽固不良消除 4.工程技术改善
UCL=0.91%
0.60%
0.40% 0.20%
__ MR=0.28%
0.00%
LCL=0.00%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
观测值
通过现场机芯板的月度不良数的I-MR控制图可以看出，现场流程趋于 稳定，除08年6月新品上市不良率较高外没有较大的变异点及异常点。
19
19/76
MSA: 机芯不良的MSA
D-Measure-A-I-C
评估一致性
研究日期: 20080312 报表人:范鹏正 产品名称:R1系列机芯 其他:
检验员自身
100
90
80
六西格玛的讲解课件
分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：
六西格玛项目案例PPT课件
工序能力指数 Cp=(USL-LSL)/6S
= T/6S
Cpk
Cp(1k)
T 6S
(1
Mx T/2
)
T 2E 6S
X
12
LSL
USL
12
LSL X
USL LSL
X USL
2021
16
6质量管理
——百万个零件, 6次品率
目标值与均值重合
X
LSL
USL
Cp=(USL-LSL)/6 =12/6=2
6 σ的业务流程几乎是完美的。
2021
22
6σ管理对顾客意味着什么 对计量值质量特性来说：
假如，一批产品的质量特性均匀分布在
规格之内，没有超差。
第二批产品的质量特性呈钟型分布在规
格内。
第三批产品达到了6σ质量，钟型分布。
对同样的质量特性来说：给顾客造
成的平均损失分别是：12：4：1
2021
N(x, s2)
s 2 反映了波动
有时我们把 s 2记作 2
说明了波动的大小 可以计算，62.87%的点落入
x,x
95.45%的点落入
x2,x2
2021
14
6的工程技术特性 ——工序能力与波动
99.73%的点落入
x3,x3
99.937%的点落入
x4,x4
99.999943%的点落入
2021
24
0.9973
一个零件
…
Rs= 0.9973100 =0.763 (Rs= 0.9332100 =0.0009942≈0.001)
一件产品
10000件产品中有无缺陷产品10件
2021
25
六西格玛绿带项目(降低包装重量节约成本)ppt课件
量多——浪费工厂生产成本；重量少——客户投诉
3
D3 战略关联
中国林肯绩效指标
D
M
A
I
C
郑州工厂绩效指标
运营部绩效指标 2016 年 中 国 林 肯 实 现运营成本降低 10% 2016 年 中 国 林 肯 实 现客户投诉率减少 30% 通过推进精益生产 项 目 ， 2016 年 郑 州 工厂运营成本降低 10% 通过推进六西格玛 项 目 ， 2016 年 郑 州 工厂客户投诉率减 少30% 2016年，运用精益 生产七大浪费等工 具，降低生产成本 50万人民币，运用 六西格玛等管理， 减少10条客户投诉 项目实施，按照 2016年预计产量， 年度可节约20万人 项目改善指标
无形财务收益
1、减少客户投诉以及处理客诉的成本
25.15kg 25.05kg
1.3万吨
0.28
14.56万元
2、降低由于超重给外包物流增加的额外运输成本
3、年度预估节约产品52吨，减少之前额外生产多余 产品的加工制造成本
备注：每包标准重量25Kg,每吨40包 收益计算公式 E=(A-B)*40/1000*13000*0.28 即：（25.15-25.05)*40/1000*13000*0.28=14.56万 元
项目结束后一年的预计财务收益14.56万元
三年的预计财务收益48.2万元
8
D8 团队成员
倡导者：徐晋（厂长）
D
M
A
I
C
顾问：Jason Wu(黑带）
支持者：Allen Huang(绿带）
项目组长：李润棚 每周投入时间：15小时
人员1： 高志方（设备部） 任务1：调整AB称 电气参数 任务2：调整校验 称设定参数 任务3：改进报警 装置 每周投入时间: 约10小时
3
D3 战略关联
中国林肯绩效指标
D
M
A
I
C
郑州工厂绩效指标
运营部绩效指标 2016 年 中 国 林 肯 实 现运营成本降低 10% 2016 年 中 国 林 肯 实 现客户投诉率减少 30% 通过推进精益生产 项 目 ， 2016 年 郑 州 工厂运营成本降低 10% 通过推进六西格玛 项 目 ， 2016 年 郑 州 工厂客户投诉率减 少30% 2016年，运用精益 生产七大浪费等工 具，降低生产成本 50万人民币，运用 六西格玛等管理， 减少10条客户投诉 项目实施，按照 2016年预计产量， 年度可节约20万人 项目改善指标
无形财务收益
1、减少客户投诉以及处理客诉的成本
25.15kg 25.05kg
1.3万吨
0.28
14.56万元
2、降低由于超重给外包物流增加的额外运输成本
3、年度预估节约产品52吨，减少之前额外生产多余 产品的加工制造成本
备注：每包标准重量25Kg,每吨40包 收益计算公式 E=(A-B)*40/1000*13000*0.28 即：（25.15-25.05)*40/1000*13000*0.28=14.56万 元
项目结束后一年的预计财务收益14.56万元
三年的预计财务收益48.2万元
8
D8 团队成员
倡导者：徐晋（厂长）
D
M
A
I
C
顾问：Jason Wu(黑带）
支持者：Allen Huang(绿带）
项目组长：李润棚 每周投入时间：15小时
人员1： 高志方（设备部） 任务1：调整AB称 电气参数 任务2：调整校验 称设定参数 任务3：改进报警 装置 每周投入时间: 约10小时
六西格玛介绍解读课件
通过各种监控和控制方法，确保 过程稳定性和产品质量的持续性 。
将改进后的操作标准化，确保团 队成员能够按照统一的标准进行 操作和管理。
04
六西格玛的效益与价值
提高产品质量
减少缺陷和误差
六西格玛管理通过严格的数据分析和 流程改进，能够显著减少产品中的缺 陷和误差，提高产品的一次性合格率 。
优化产品设计
六西格玛方法鼓励跨部门团队合作， 从多角度审视产品设计，从而发现并 改进潜在的问题，提升产品设计的合 理性和可靠性。
降低成本
减少浪费和返工
六西格玛注重流程优化和减少浪费，通过消除不必要的过程和减少产品缺陷，降低生产 成本和返工成本。
提高生产效率
六西格玛管理有助于提高生产线的稳定性和效率，减少停机和等待时间，从而降低单位 产品的制造成本。
跨部门协作与沟通
总结词
六西格玛的实施往往涉及多个部门，因此，良好的跨 部门协作与沟通至关重要。
详细描述
建立有效的沟通机制，促进不同部门之间的信息交流和 经验分享。通过定期召开跨部门会议、团队建设活动等 方式，加强团队之间的联系和合作。同时，鼓励员工提 出改进意见和建议，促进跨部门的知识共享和创新。
帕累托图可以帮助团队识别最常见或最严重的问题，并优先处理这些问题。它通常由横轴和纵轴组成，横轴表示事件或问题 的类型，纵轴表示发生频率或严重程度。通过分析帕累托图，团队可以确定哪些问题需要优先解决，并制定相应的改进措施 。
直方图
直方图是一种柱状图，用于展示数据的分布 情况，包括数据的最大值、最小值、平均值 、中位数等统计指标。
提升客户满意度
提高客户忠诚度
六西格玛关注客户需求和反馈，通过改进产 品和服务质量，增强客户满意度，进而提高 客户忠诚度。
精益生产六西格玛PPT模板
库存
inventory
等待
wait
运输
transport
动作
action
什么是精益生产
PART 01
精益改善工具—— 八大浪费：
价值流图
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线平衡图
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物理流图
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六西格玛思想与精益思想有着许多共通之处，主要表现在如下几个方面：
1.两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功。
2.两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程。
3.两者都属于持续改进的方法。
4.两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费。
5.两者都采用团队的方式实施改善。
6.两者都具有显著的财务效果。7.两者都关注顾客的价值和需要。
D
快速改变
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E
看板
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什么是精益生产
PART 01
精益五大原则
站在客户立场思考价值
Thinking about value from the customer's perspective
识别从订单到交付过程一切有价值的活动
精益生产与六西格玛
PART 04
精益生产采用的是拉动式的控制系统，生产计划部门只需要把生产计划下达到最后一道工序，最后一道工序对其上游工序提出所需物料的要求，上游工序根据要求生产，通过这样的拉动一直延续到采购部门。
精益生产的好处就在于真正实现了信息流与物流的结合，而且在整个过程中不会产生多余的中间产品，也不会出现等待、拖延等浪费。因此，精益生产能够真正做到“适时、适量、适物”的生产，节约产品的生产成本，最终产生经济效益。但精益生产是一个复杂的管理系统，它是一种管理思维的集合。
inventory
等待
wait
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什么是精益生产
PART 01
精益改善工具—— 八大浪费：
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六西格玛思想与精益思想有着许多共通之处，主要表现在如下几个方面：
1.两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功。
2.两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程。
3.两者都属于持续改进的方法。
4.两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费。
5.两者都采用团队的方式实施改善。
6.两者都具有显著的财务效果。7.两者都关注顾客的价值和需要。
D
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什么是精益生产
PART 01
精益五大原则
站在客户立场思考价值
Thinking about value from the customer's perspective
识别从订单到交付过程一切有价值的活动
精益生产与六西格玛
PART 04
精益生产采用的是拉动式的控制系统，生产计划部门只需要把生产计划下达到最后一道工序，最后一道工序对其上游工序提出所需物料的要求，上游工序根据要求生产，通过这样的拉动一直延续到采购部门。
精益生产的好处就在于真正实现了信息流与物流的结合，而且在整个过程中不会产生多余的中间产品，也不会出现等待、拖延等浪费。因此，精益生产能够真正做到“适时、适量、适物”的生产，节约产品的生产成本，最终产生经济效益。但精益生产是一个复杂的管理系统，它是一种管理思维的集合。
六西格玛低成本战略培训课件(PPT 41张)
顧客滿意
制 造 , 品 管 重工 測試 停線 報廢
顧 客 滿 意
檢驗
採購
研發流程的選擇
為六西格瑪定位
企業策略 方
策略性6Sigma的兩個構面
經營策略 策略面 資源 管理層驅動 專案的選擇 資源的配置 減少費用支出 縮短周期時間 減低不良率 提 高 獲 利 率
不能隻談工具而忽略策略—流程,績效,決 策和組織模式
建立需要六西格瑪的企業文化
創造一種想要改變的需求而且
抗拒----對改變的一致反應
營造基礎環境—關鍵性驅動力
主管領導力 顧客焦點 策略目標 專案選擇 訓練和執行 資源
篩選黑帶高手 計量和回饋 文化 溝通 規劃 成果
真誠關心顧客
以顧客重心是六標準差的第一要務 績效衡量從顧客心聲開始到顧客心聲結束。 [誤差]就是沒達成的可衡量的顧客要求. 隻有能影響顧客滿意度和能為顧客加值的才稱得上六 標準差改進.
首要任務: 介定顧客的要求及應該能達成要求 的流程
公司門口 市場 行銷 研發 工程 供 應 商 進 料 , 倉 儲
研商專案 資料范圍 細部分析 資料來源
C
改進Improve
主步驟 決定 和執 行改 4 進措 施 A 研擬改進計劃 B
執行改善
選定最佳 解決計劃 展 開
按計劃實施
C 執行改進計劃
先實施效規模
全程管制防范
控制Control
5
界定 顧客 需求
1
依客戶 需求衡 2 量現有 績效
設定 優先 順序 分析 專案 數據
六西格瑪低成本及高 績效戰略
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D7 财务收益预估
DM A IC
直接财务收益
改善前包重 改善后包重 2016预估销量 单价：万元/吨 2016年预估收益
（A)
(B)
(C)
(D)
(E)
25.15kg 25.05kg 1.3万吨
0.28
14.56万元
备注：每包标准重量25Kg,每吨40包 收益计算公式
E=(A-B)*40/1000*13000*0.28 即：（25.15-25.05)*40/1000*13000*0.28=14.56万 元
任务1：校验AB称 任务2：项目结束 后日常监督称重 标准
任务1：合理编制 自动包装机生产 计划 任务2：协调生产 操作工配合试验
任务1：修改设定 标准 任务2：更新相关 文件标准
每周投入时间: 约10小时
每周投入时间: 约10小时
每周投入时间: 约8小时
每周投入时间: 约2.5小时
每周投入时间: 约1小时
无形财务收益
1、减少客户投诉以及处理客诉的成本 2、降低由于超重给外包物流增加的额外运输成本 3、年度预估节约产品52吨，减少之前额外生产多余 产品的加工制造成本
项目结束后一年的预计财务收益14.56万元 三年的预计财务收益48.2万元
8
D8 团队成员
倡导者：徐晋（厂长）
DM A IC
顾问：Jason Wu(黑带）
4
D4 项目范围
供应商 Supplier 工艺部
设备部
质量部
生产部
输入 Input
制定标准
过程 Process
加工
调整设备参 数
校验设备参 数 加工制造
包装
称重 校验 包装
5
DM A IC
输出 Output
客户 Customer
焊剂包装
仓库部
托盘包装
物流部 买方
CTQ
D5 Y和缺陷定义
树 图 展 开
D9 项目计划
日期 阶段
Define 计划 15天 界定 实际 14天
Measure 计划
15天
测量 实际
16天
Analyze 计划 分析 实际
Improve 计划 改进 实际
Control 计划 控制 实际
30天 25天
10
55天 60天
DM A IC
项 目 已 完 成
35天 32天
小组活动
选题理由、项目定义 项目目标、团队组建 树立计划、项目审批 测量系统分析、过程能 力分析、过程图、因果 矩阵、FMEA、快赢措施
3
D3 战略关联
DM A IC
中国林肯绩效指标
郑州工厂绩效指标
2016 年 中 国 林 肯 实 现运营成本降低
10% 2016 年 中 国 林 肯 实
现客户投诉率减 少30%
通过推进精益生产 项 目 ， 2016 年 郑 州工厂运营成本 降低10%
通过推进六西格玛 项 目 ， 2016 年 郑 州工厂客户投诉 率减少30%
9
10/29 10/24 10/19 10/14
10/9 10/4 9/29 9/24 9/19 9/14
9/9 9/4 8/30 8/25 8/20 8/15 8/10 8/5 7/31 7/26 7/21 7/16 7/11 7/6 7/1 6/26 6/21 6/16 6/11 6/6 6/1
• 六西格玛项目报告
•
——降低包装重量成本
• 润棚
作者： 李
1
D1 项目背景
VOB VOC
2
DM A IC
D2 项目陈述
DM A IC
针对总部绩效指标，郑州林肯工厂各个部门收集并反馈可改善问题 质量部反馈：2015年工厂30条客户投诉，其中5条共性问题——焊剂产品包装重 量缺少 物流部反馈：出厂焊剂产品重量超多，外包物流运输超重 生产部反馈：自动包装机每袋焊剂包装重量不稳定，时多时少 综述：郑州工厂自动包装机包装重量标准范围大导致实际包装波动范围大，重 量多——浪费工厂生产成本；重量少——客户投诉
★[测量方法]：用电子称分别对10个样品称重并记录
★[判定基准]：P/TV≤30%，P/T ≤30%，可区分的类别数≥5
结论: 由上图可分析出 P/TV≤30%，P/T ≤30%，可区 分的类别数≥5，因此,本测量系统满足要求
11
M2 过程能力分析
数据收集计划、因子分 析、双方差检验
全因子试验设计、改善 思路、效果验证
控制计划、改善措施标 准化、控制图、收益核 算
M1 测量系统分析
DMA IC
测量指标：产品包装重量（连续型数据）
开展日期：2016年6月18日
★[样本量]：共10个
★[量具]：电子称
★[测量者]：孙运朝、张庆勇、韩华栋
★[记录分析人员]：李润棚
支持者：Allen Huang(绿带）
项目组长：李润棚 每周投入时间：15小时
人员1： 高志方（设备部）： 高燕（质量部）
人员4： 赵冰（生产部）
人员5： Leo Liu（工艺部）
任务1：调整AB称 电气参数 任务2：调整校验 称设定参数 任务3：改进报警 装置
任务1：调整AB称 机械参数 任务2：解决AB称 异常机械问题 任务3：改进报警 装置
包装重量
Y定义
自动包装机AB称称重重量： 由于包装机参数的设定值以 及下料速度（快给进、中给 进、慢给进）等原因，导致 最终每袋重量达不到理想状 态（25.00-25.05Kg）
6
每包装重量
DMA 关键度量指标Y
IC
AB秤
校验称
每托盘重量
磅秤
缺陷定义
AB称称重重量不稳定：根据日常监控仪表读数， 称重重量有的最小范围24.75-24.80Kg，有的最大 范围25.15-25.19Kg（测量每40袋，40袋为一吨）， 重量低于25.00Kg不满足客户要求，重量高于 25.00Kg，增加工厂生产成本
运营部绩效指标
2016年，运用精益 生产七大浪费等工 具，降低生产成本 50万人民币，运用 六西格玛等管理， 减少10条客户投诉
项目改善指标
项目实施，按照 2016年预计产量， 年度可节约20万人 民币，同时减少5条 客户投诉
本项目与部门关键绩效指标和工厂关键绩效指标密切相关。对部门绩效指标和公司绩效指标的贡 献度分别是 40 %和 10 %
D6 目标陈述
DM A IC
基线
年度关于包装重量客 户投诉数：5条 年度潜在增加包装成 本15万人民币
7
目标
年度减少客户投诉数 ：5条 年度降低成本20万人 民币
极限目标
年度减少客户投诉数 ：5条 年度降低成本25万人 民币
基线数据来源: 2015年01月~12月； 生产日报表 目标及极限目标设定理由：AB称称重标准可以设定在理想范围