华润双鹤三期精益六西格玛绿带项目中期评审报告

11.0 11.0 11.0 12.0 11.0 11.0 12.0 11.0
11.0
11.0 11.0
成绩 94.0 93.5 92.0 91.5 89.5 89.5 89.0 88.0
87.5
87.0 87.0
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各项目中期评审成绩（二）
单位/部门
项目
总部_信息管理部 提升输液销售部QV用户满意度
典型案例：文字、数据和统计图表结合使用，有力说明问题
控制图上的异常点，在 左侧数据表中用红圈标 注，可以很直观的说明 发生的问题
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典型案例：用VSM标定流程的时间是周期类项目最好的工具
价值流图并对每段时间 进行标定是分析流程周 期最好的工具
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项目评审发现的问题
数据论证分析少支撑 分析阶段，部分项目在描述问题原因后直接提出改善措施，缺少用数据或客观事 实进一步论证因子对Y影响程度的过程，导致项目结论主观性太强。
营销管理中心
提高糖适平核心城市巡讲活动效率及质量
公共事务部
提高公司热线服务反馈效率
总部_人力资源部 提高ELN平台学习账号使用效率
顾问 评分
75.0
推进办 评分
12.0
75.5 11.0
75.5 75.5 74.5
11.0 11.0 11.0
73.5 11.0
成绩 87.0 86.5 86.5 86.5 85.5 84.5
总部职能部门 财务管理中心 营销管理中心 研发管理中心
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对各项目的点评及建议
总部_审计监察与法务部 改善总部日常合同管理流程
➢不同种类或类型的合同在周期方面是否有不同要求，可否考虑设定不同的 周期要求。 ➢FMEA的潜在原因大多为“缺乏培训”，建议再分析的深入一些。 ➢未通过合同主要是在哪个环节？ ➢初审和复审在定义上有哪些不同，做两次审核可否合并？ ➢分析阶段的几个因子之间的逻辑关系建议再梳理和明确描述一下。
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对各项目的点评及建议
总部_党群工作部 节约水资源，降低望京园区用水
➢项目虽然不复杂但是过程很好的利用了精益六西格玛的思维和逻辑，工具使 用合理。 ➢对于绿地浇灌目前使用中水替代自来水为方向，建议可能的话再研究一下绿 地给水量和给水方式有无进一步优化的空间。
总部_国际业务部 缩短进口包材采购周期
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对各项目的点评及建议
总部_人力资源部 提高ELN平台学习账号使用效率
➢项目针对ELN的使用率角度分析的比较多，但是效果方面没有太多涉及，建 议能够在这个方面加以补充。
总部_投资管理部 塑瓶输液注塑模具标准化项目
➢项目已经完成了大部分的分析和改善，主要是前期方向比较明确是改模具， 后续主要是具体工作，例如瓶型设计，实验验证等工作了，目前基本完成了。 ➢项目在统计工具使用上尽力在做了，但是细节的地方要注意，例如是否可以 用Cpk的方法来分析瓶重，用P图来展示合格率的情况。 ➢建议后续能够充分讨论用那些统计工具来验证已投产的模具在性能和稳定性 上的变现，例如DOE，Cpk等工具。然后可以考虑结案，否则套用模板就没有 太多必要。
财务管理中心 提升票据核算效率及质量
➢建议加快项目进度，尽快完成M阶段的工作，目前做了部分分析工作，但 是结果没能体现出来。 ➢项目主要采用了思维导图，FMEA等思维方法进行分析，得到了一些共性 的问题。建议后续能够通过数据分析观察数据的差异性，分析处理慢的票据 是否有规律。
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对各项目的点评及建议
总部_战略管理部 漏液率管理标准化
➢整体主要的目标是统一漏液管理的标准，目前在数据采集点、检验方法，记 录方法，上报统计方法等方面进行了基础现状的调研。建议在A阶段逐一讨论 分析最后能形成一个漏液管理规范的系统性文件，原则上还是要把各个基地在 漏液管理的各个方面进行标准化。
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对各项目的点评及建议
➢项目整体的过程逻辑性和工具使用是不错的，建议注意项目的进度控制，因 为项目措施执行后需要一定的观察期。另外，目标设定上看起来有些保守，是 否可以考虑达成更大幅度的提升。
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对各项目的点评及建议
总部_信息管理部 提升输液销售部QV用户满意度
➢建议分析因子的逻辑再清晰一些，目前部分改善的措施放在M阶段有些不欠 当。 ➢项目主要集中在用户对QV系统功能不满意，所以通过持续开发系统满足需 求来改善满意度，要区分清楚这个问题属于技术问题还是流程问题？明确未来 见效周期。 ➢建议能够将客户需求用客户语言表达，而把满足需求的方案描述单独进行。 尽量避免直接将客户的要求变成方案，而是要挖掘客户需求背后真正的内容。
项目最终评审成绩=中期评审成绩*20%+终审成绩*80%
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
知识培训
启动
项目辅导
项目评审
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DMA阶段的任务和特点
DM 阶段
明确改善机会；充分利用经验和专业知识寻找所有可能的因子， 筛选出潜在的关键因子并明确原因、对有改善方案的因子实施 快速改善。
– 稳定过程为主要目标 – 管控改善为主
降低总部差旅交通费用项目
研发管理中心
缩短原料药全检时间
财务管理中心
提升财务共享中心总账作业效率和 质量
财务管理中心 战略管理部
提升关账及合并报表效率与质量 漏液率管理标准化
顾问 评分 83.0 82.5 81.0 79.5 78.5 78.5 77.0 77.0
76.5
76.0 76.0
推进办 评分
总部_董事会办公室 提高投资者提问的反馈效率
➢分析阶段对因子的挖掘建议能够再深入一下，例如需要进一步核实的问题 有哪些规律。 ➢建议在快速改善之后收集项目Y的数据，以便观察指标变化的趋势。 ➢项目的本质是要展开解决如何高效全面获取内部信息，以及内部部门能够 切实执行重大事项报告制度。 ➢建议把公司管理者，证监会（监管者）和投资者（个人，机构）三个方面 进行比较全面的需求分析，通过关键需求分析规范问题的管理。
财务管理中心 提升关账及合并报表效率与质量
➢项目做得比较细致，用了比较多的工具展开问题的研究。建议注意以下两点 1、估计每个改善机会对减少工作量的贡献有多少，这样才能清晰的展示是否 通过分析抓住了主要矛盾。 2、加班工作量的指标在未来验证效果的时，如何避免无法分清员工加班做别 的工作还是合并报表的工作，这样会造成项目结果不好确认。
总部_办公室 降低总部差旅交通费用项目
➢项目扩大了原来的项目范围非常好，能够更全面的分析和改善差旅成本。这 个过程中也应用了比较丰富的工具来分析，后续建议在梳理差旅管理流程的过 程中如果发现与成本关系不大，但是也属于比较重要的管理问题，例如审批链 不合理效率低等，也可以总结出来加以改善，以便项目取得更丰富的成果。
评审考核内容及成绩占比
评委
占比 考核内容
外部 顾问
内部 顾问
精益 办
80% 实施进度
目标达成
85%
推进思路
20% 工具运用 报告发表
团队活动 15% 100% 组织能力
评审总体情况 颜色 评审成 项目 占比 标识 绩 数量
80-85分 5个 23%
85-90分 11个 50%
90分以 6个 27% 上
思想转变 管理到位 方法实践 目标量化
➢大部分项目组从被动实施精益管理，转变为积极推进精益
项目，精益管理的思想深入人心；
➢打破了传统的思维模式，开始注重以数据为基础，对现状
及问题进行分析。
➢公司领导高度关注项目实施情况，亲自参与评审；精益办
有效监控项目进度和实施效果，解决项目推进中遇到的难 题；
➢各项精益项目管理制度（周例会，绩效考核等）得到落实
问题分析深度待加强 管理类项目讲求管理创新，这种创新来自于对管理问题的深入理解。透过问题表象 来分析深层次问题，才有机会在未来改善方案设计时提出具有颠覆性的做法。各项 目组普遍欠缺深入分析，使项目缺少管理上的改善亮点。 项目实施过程少交流 项目实施过程中，应加强项目成员、项目组与精益办、项目组与顾问老师之间的沟
总部_董事会办公室 提高投资者提问的反馈效率
财务管理中心
提升票据核算效率及质量
财务管理中心 研发管理中心 总部_信息管理部 财务管理中心 营销管理中心
营销管理中心
改善共享中心应收收款与核销流程
降低研发月度预算执行差异率
改善供应商主数据变更与维护流程
扩大珂立苏销售额，提高重点省会城市市场 占有率 提高营销管理中心绩效管理效率及员工绩效 管理满意度
总部职能部门 财务管理中心 营销管理中心 研发管理中心
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下阶段项目的工作重点
加强分析问题的 建立创新性管理
逻辑性
举措
深入分析问题的 背后原因
加强精益工具使 用的严谨性
实施有效的改善 措施
加强项目组与倡 导者、精益办的
沟通
优秀精益 六西格玛
项目
华润双鹤
目录
一 工作进展及阶段任务 二 中期评审成绩 三 亮点及问题 四 项目点评及建议
➢大部分项目组掌握精益管理方法和工具，并在项目中加以
运用；
➢各项目组使用阶段工作清单的方法，明确每个阶段的任务
和工具使用，对项目实施逻辑掌握比较清晰。
➢对于没有量化标准的管理工作，通过项目找到了合适的量
化指标；
➢量化指标不仅作为项目目标，也为日后的日常管理工作和
绩效考核提供了有效的量化指标。
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通和交流。 项目文件整理不及时 大部分项目组平时整理项目文件不及时，对工具使用欠熟练，切勿评审前突击完成。
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典型案例：把原始数据表格作为汇报内容展示不容易让人理解
尽量不要用这种原始数 据粘贴的方式放在文件 上，听众无法看清和理 解要表达的观点