研发型团队建设经验上课讲义

研发型团队建设经验
要建立好一个好的团队，首先要分析清楚队员的工作动机以及企业的要求。

从宏观上来看，也是从实际工作中总结出，团队成员一般有两大主要工作动机：第一，希望展现个人的能力，同时获取相应的回报；第二，个人能力希望在团队工作中得以提高。

对于企业当然是要高效高质，以最少的投入，创照最多的产出，赚取最大化的利润。

不同工作性质企业以及团队这两个因素站的比例是不一样的，在建设生产团队的时候要充分注意。

根据以上原则，设计如下措施：
1、逐步建立民主、平等、关爱的工作氛围。

这是建立能长期高效、和谐运转团队的前提。

不管其他方面做的有多好，很多问题就是因为没有处理好这个问题引起问题的。

首先您的上级领导要是民主的，当然您也是民主的。

三人行，必要我师，不能听不进别人合理的意见和建议，不尊重别人的看法，处理团队问题的时候要客观公正。

遇到处理与团队队员利益相关问题时候，要注意听取队员的声音（当然这不是不考虑企业利益、要求的）
社会需要平等，团队同样需要平等。

在做任何事、说任何话要不能打官腔，不能以强压的方式解决问题、下发任务。

除非工作必要，不能有特殊、特权的成分夹杂您的思想里面。

要随时掌握队员的工作、生活状态，注意发现问题，要学习、借鉴、发挥一些网上经常报道的著名人物的工作关爱方式，来解决这些问题。

不要刻意，要随意，在适合时机，进行谈心、交流。

2、任务分工要注意根据不同队员的能力，分配合理的任务。

和谐、高效的团队，一个重要的地方是要注意根据不同队员的能力、特点分配任务。

注意分配的任务，一定要注意队员可以完成。

根据任务要求，还要适当在分配任务的时候，稍微超出一点难度，刚好让队员可以”垫一下脚就可以够着“，让队员自觉提升自己能力（这经常是IT研发型企业时常做的方式，但要根据任务的紧迫程度、重要性决定）；同时不能让队员长期处于紧张状态，安排任务的时候，要注意处理好劳逸结合的关系。

3、建立主人翁责任感，逐步培养自发的工作激情。

这条，在实际中，一般不好操作；但可以采取诸如普通的生产螺丝钉的工作，如果变成是为某某"重大工程“生产用等背景宣传的方式，让队员自发产生自豪感，逐步养成高质、高效完成任务的职业情操。

4、开展能力提升的相关活动，包括自我学习、内部培训、外部培训等。

这一条要注意开展培训活动的时候，培训对象要明确，目的要清楚，内容要注意紧扣目标选择。

可以通过鼓励个人培训他人，激励个人自我学习，以及采取内部、外部有针对性的培训，提升团队的业务素质、工作技能。

5、为了保障团队出效率，作为主管，要具备强有力的执行能力。

没有强有力的执行力，团队也很难高质、高效。

处理问题的时候要果断。

有些事是没有商量余地的，但一定要注意在合适时机，给队员传递其中的那样执行的意义。

在处理问题的时候，工作任务关系、团队的友谊关系要分明。

6、
7、设计合理的晋升与奖惩措施以及薪酬体系。

晋升要及时，做到榜样示范作用，奖惩要本着治病救人的原则，采取适度的措施，如点对点批评，通报批评，象征性地处罚等；同时要做好宣传工作。

一旦制定出相关措施，务必要执行，体现诚信原则。

关于薪酬体系，可能部门还无法决定。

8、
9、提升自身能力。

好的团队，需要有好的主管。

团队效益，直接与管理者的管理素质相关。

请务必要不断提升自身的业务数值，尤其是管理能力。

您的责任，不在于您个人的生成能力，在于您带领团队创造远远超出您个人生成能力的绩效。

这是能力提升
的重点。

但业务素质同样重要，因为您还没有达到能像一个普通用户一样直接对产品说“不”（那一般是高高层这样做的），您还要能指导团队队员的工作，协助他们解决问题，提升能力。

10、注意处理好承上启下的关系。

有些中层管理者只是一个传话筒，公司高层怎么说，他就怎么画；没有起到中层管理的桥梁作用。

要知道您比高层更应该清楚您的团队的状态、能力，做好高层决策的准确信息采集者，信息消化者，关键内容提取者，以及决策意见提供者的角色。

11、
12、10、要注意协调好团队队员之间的关系。

团队成员之间，可能会应为任务关系、性格关系，时常发生矛盾，要注意处理好这些矛盾。

当然要采取治本方式，这类问题存在或激化，时常是因为队员之间缺少了解，缺少交流，所以时常、很自然开展些体育、娱乐、技能交流等活动也是必不可少的。

13、要注意处理好工作流程的标准化和资源有限的矛盾。

很多企业，不考虑自身资源，盲目地启用一大堆所谓国内、国际的管理标准化的流程，结果，团队的精力无形中消耗了很多，直接引起团队生产效率变低，队员一肚子火。

因此要注意合理地采用标准化的运作模型，提取最关心的内容，结合企业自身实际情况，有重点地消化吸收。

14、
15、结论
一个最好的方法,以确保你的规划是成功的,是建立自己的研发(研发)组. 各队真正成功的部门或企业专门寻找和开发新方法,它是什么公司那样你为什么不?
在它的最基本、研发小组能与一小群朋友帮助你,你叫成问题了祭品的比萨饼和啤酒. 在它的最复杂、它可以是一场网路电子签名的人就quaintences接收电子邮件通讯概述你从你的工作项目,而作为回报给予回馈或创作数以百计不同角度帮助.
你沿着这组连续哪里跌倒,要有效必须有清楚你要去那里,你需要什么帮助. 您是清澈的讨论,并没有公开接受所有反馈防卫姿态. 当然,如果有人趁你善意焊割你比萨饼,但只提供片名,在平淡的伤害甚至没有真正回到正努力帮助解决或制造、不邀请他们回-只是肯定的,不是你,谁的问题!
别忘了把你的研发团队到目前为止就帮助他们对工程的进度. 毕竟,这是他们的婴儿也没有人喜欢帮助别人,然后留下--如果你掏"感谢你们的帮助,现在
b'bye"例行对他们,他们就会感到失望,并不会得到任何想玩多离开你竭尽努力才行. 他们自发地加入了实物研发队伍如果再问(或开办第一,要真正尼斯).
创造和利用研发队伍,可以节约大量浪费大家时间,避免无谓的精力和痛苦. 任何一个人都知道我们都尽量放在一起,77、动态的行为是一个很好的例子称为"新兴现象",它往往产生的结果,并不比其部分的总和. 送你的想法和问题,通过你们的研发团队,而不是试图自己处理一切,您落得更大数量和更高质量的工作思路(即使你走你的原计划年底),比以往任何希望您能拿出自己.。