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习 起 来
来
三、团队要素
对团队基本要素的集中论述
业绩成果
解决问题 相互的 技术/职能 人际关系
集体工作的产品
具体目标 共同方法 有意义的目的
责任感
三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素；
个人的成长
团队的基本要素
互补的技能
共同的工作方法
这种1+1<2的情况说明，人有与生俱来的惰性，单 枪匹马工作时，会竭尽全力，因为责任和成绩都是自己的； 而进入一个集体后，个人的能力被化解为团队能力时，有人 就会把责任悄悄分解到别人身上，而自己趁机浑水摸鱼。试 验同时说明，团队成员越多，滥竽充数的人越多。社会心理 学理论将这种现象概括为“社会浪费”，认为这是集体工作 时存在的普遍特征。无疑，这种特征是强化企业执行力的消 极因素。为了克服这种阻碍，企业经理人在管理企业中就必 须注重团队建设。
1+1 <2 1+1 =2 1+1 >2
案例：
法国农业工程师林格曼曾经设计过一个拉绳试验。他把被 试验的人分别分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求 各组用全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器测量其拉力。 以一人组所测得的拉力为依据，结果是：二人组的拉力是应 当获得的两人拉力总和的95%，三人组的拉力是应当获得的 三人拉力总和的85%，而八人组的拉力竟然降到应当获得的 八人拉力总和的49%。
共同的目的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员
数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队， 而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配 合以采取有效的行动。
团队建设-团队精神讲义PPT(共71页)
团队角色：监督员（ME）
典型特征
“旁观者清”，清醒；理智；谨慎
积极特性
判断力强；分辨力强；讲求实际
能容忍的弱点 缺乏鼓励和激发他人的能力，不太受 欢迎
团队角色：凝聚者（TW）
典型特征
受欢迎，无威胁，温和，敏感
积极特性
有适应周围环境及人的能力；能促进 团队的合作
能容忍的弱点 在危急时刻优柔寡断，不愿承受压力
• 坦然面对利益之争：凭本事竞争，不是你下我上的竞争； 有时，机会就在下次
• 勇于承担责任
• 小缺点要容忍，如偶尔发火
团队协作的方法1—强化协作意识
• 培养团队成员的敬业精神 • 激励：物质、精神双因素，有规定好的奖
励，还有意外的奖励。 • 例：操作法命名奖励是绝招。
• 约束：制度、领导权利
团队协作的方法2—加强沟通
团队八种角色：
实干家（CW） 协调者（CH） 推进者（SH） 智多星（PL） 外交家（RI） 监督员（ME） 凝聚者（TW） 完美主义者（FI）
团队角色：实干家（CW）
典型特征 务实；顺从；可靠；保守
积极特性 有组织能力、实践经验；工 作勤奋；有自我约束力
能容忍的 缺乏灵活；对没有把握的主
弱点
意不感兴趣
员工发展培训课程
团队建设
导读
第一章：提高团队目标管理能力 第二章：提高团队角色认知能力 第三章：提高团队执行能力 第四章：提高团队协作能力
第2页
前言
大到国家、民族，小到企业、团队、小 组，凡是有人的地方，都会形成一种氛围。 这种氛围与地区人的特性，每一个人的性格 ，以及人群中首领的个性有关，与相互之间行成本 • 如：理想产量三个月和六个月达到
只注重效率而忽视效果
团队建设(完整版)培训教材PPT课件讲义
是什么来了？
蚂蚁军团！
2.1、团队的构成要素
团队重要的构成要素（5P）：
• 目标(purpose) • 人员(people) • 定位(place) • 权限(power) • 计划(plan)
第3节 团队与群体
团队 团队成员
群体 群体领导
群体成员
团队必然是群体，群体未必是团队。
团队与群体的区别
• 3．来自于个人的阻力 • (1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承
认？个人的成就感从哪儿来？
• (2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么
个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？
• (3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。 • (4)团队成员害怕承担责任。 • (5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。
么，怎么做。
• 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 • 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者
说下属听，自上而下。
• 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以
监督的频率也比较密。
• 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队
成员解决大量的问题。
团队领导的四种方法
• 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到
一个比较高的水平。
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式
适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式 • 授权式领导风格的特点: • 从行为上来说，是少指挥，少支持。 • 从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终
决定权都在领导身上。
• 从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反
蚂蚁军团！
2.1、团队的构成要素
团队重要的构成要素（5P）：
• 目标(purpose) • 人员(people) • 定位(place) • 权限(power) • 计划(plan)
第3节 团队与群体
团队 团队成员
群体 群体领导
群体成员
团队必然是群体，群体未必是团队。
团队与群体的区别
• 3．来自于个人的阻力 • (1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承
认？个人的成就感从哪儿来？
• (2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么
个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？
• (3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。 • (4)团队成员害怕承担责任。 • (5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。
么，怎么做。
• 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 • 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者
说下属听，自上而下。
• 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以
监督的频率也比较密。
• 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队
成员解决大量的问题。
团队领导的四种方法
• 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到
一个比较高的水平。
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式
适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式 • 授权式领导风格的特点: • 从行为上来说，是少指挥，少支持。 • 从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终
决定权都在领导身上。
• 从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反
团队建设培训讲义PPT(40张)
业的潮流. 5.在国内无标可对的情况下,斥资1000万元请世界顶级设计
师,设计了中国第一家12000平方米,单一企业家具展厅.成 为行业标杆.
第二部分: 团队成员
第二部分：团队成员 第二部分：团队成员
愿景 个人 领导 团队
目标 心态 领导人 规范
目标设定 能力 影响力 文化
途径 成长 资源 凝聚力
五 案例分析
曲美家具:
曲美家具曾经是中国数千家家具企业中的一员. 待企业有了一些规模后,对标世界先进企业: 1.对标意大利和德国家具企业,进口了世界最先记得家具生
产线. 2.对标人们审美观念,引进北欧弯曲木家具技术. 3.现在成为世界弯曲木家具模具最佳生产厂家. 4.对标网络时代特征,在中国第一家外包产品设计,引领家具
频次 28次 27次 26 10 8 3
百分比 27.45％ 26.47％ 25.49％ 9.80％ 7.84％ 2.94％
排序 1 2 3 4 5 6
案例分析（综合能力）
4.解决问题的对策 （1）问题集中在三个领域 （2）职业发展原因、能力发展和成长展原因近似.宜从 年轻人中提拔干部；进行职业生涯设计；送年轻骨 干员工学习深造等方面解决问题 （3）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招聘角 度解决。 （4）解决问题的思路宜从领导者、被领导者、环境三因 素分析
（1）标杆三中之一：一次超过优秀企业的绩效水平 （2）标杆三中之二：一次达到优秀企业的业绩水平 （3）标杆三中之三：一次达到本企业与优秀企业之间的业绩水平，
需要通过一次以上的管理活动，才能超越优秀企业的业绩水平。
标杆 标杆
差 标杆 距
现状
现状
பைடு நூலகம்
三 标杆超越活动的实施程序 见下一页图示（六个步骤）
师,设计了中国第一家12000平方米,单一企业家具展厅.成 为行业标杆.
第二部分: 团队成员
第二部分：团队成员 第二部分：团队成员
愿景 个人 领导 团队
目标 心态 领导人 规范
目标设定 能力 影响力 文化
途径 成长 资源 凝聚力
五 案例分析
曲美家具:
曲美家具曾经是中国数千家家具企业中的一员. 待企业有了一些规模后,对标世界先进企业: 1.对标意大利和德国家具企业,进口了世界最先记得家具生
产线. 2.对标人们审美观念,引进北欧弯曲木家具技术. 3.现在成为世界弯曲木家具模具最佳生产厂家. 4.对标网络时代特征,在中国第一家外包产品设计,引领家具
频次 28次 27次 26 10 8 3
百分比 27.45％ 26.47％ 25.49％ 9.80％ 7.84％ 2.94％
排序 1 2 3 4 5 6
案例分析（综合能力）
4.解决问题的对策 （1）问题集中在三个领域 （2）职业发展原因、能力发展和成长展原因近似.宜从 年轻人中提拔干部；进行职业生涯设计；送年轻骨 干员工学习深造等方面解决问题 （3）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招聘角 度解决。 （4）解决问题的思路宜从领导者、被领导者、环境三因 素分析
（1）标杆三中之一：一次超过优秀企业的绩效水平 （2）标杆三中之二：一次达到优秀企业的业绩水平 （3）标杆三中之三：一次达到本企业与优秀企业之间的业绩水平，
需要通过一次以上的管理活动，才能超越优秀企业的业绩水平。
标杆 标杆
差 标杆 距
现状
现状
பைடு நூலகம்
三 标杆超越活动的实施程序 见下一页图示（六个步骤）
团队建设-团队建设培训课件(PPT47页)
你可以小看一只蚂蚁，但绝不能小视一群蚂蚁。 在现代商战中，团队精神将决定着企业的兴衰 成败。
营造优美环境：视觉识别要素，用企业标志、 升企业旗帜、佩戴企业标志、统一着企业工装 等。
目标:打造优秀团队；
倡导优质服务；
创造优良业绩
对客户的价值观 ： 您的满意，是我们最大的心愿； 对员工的价值观 ： 共同舞台，激情成就我们的梦想； 对合作伙伴（供应商）的价值观 ： 互惠双赢，我们一起成长。
谅解：先把泥巴晾干：立即去抹，一团糟。
不要一时冲动，成了情绪的奴隶。
欣赏人：欣赏别人：欣赏别人欣赏的事；请教 别人擅长的事。 允许别人发表不同观点。不要 轻易争辩，指责别人的错误。想要激怒别人和 与人结怨，最快的方法就是直接指责对方的优点与长处，善于
成不成靠精神。
联想集团团队理念：一个个人才是珍珠，团队 是一条项链的线。
1、团体的力量效应 （1）团队的增力效应 “三个臭皮匠顶一个诸葛亮”充分发挥每个人聪明
才智，管理者作用是统一大家的思想，明确目标、 整合每个人的力量使大家同心协力，形成一股绳朝 着一个目标前进。管理者不是每一件事情都亲力亲 为，那样管理者体现的不是团队的魂而是一个劳动 模范。这就是“将雄雄一窝，兵雄雄一个”的道理。 人心齐泰山移。同心，即组织上上下下，每个成员 都持有同样的目标、同样的价值观念。两人同心， 其利断金。 “千人同心，则得千人力；万人异心， 则无一人之用。”《淮南子》《水浒传》：“须知 豪杰同心处，利断坚金不用疑。” 管理就是“同 人心”
请大家把手机调为振动！
裕宸集团－－管理人员培训课程
一、时代需要英雄，更需要伟大的团队
二、团队建设靠精神，团队效能靠执行 三、团队执行力强不强，关键看领导
（一）、管理的概念 管理的本质是整合，让他人做事，把事情做好。
团队建设(完整版)ppt课件(2024)
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
团队建设中的挑战与对 策
19
团队成员个性差异的处理
了解个性差异
通过心理测评、面试、 日常观察等方式，了解 团队成员的个性特点、
工作风格等。
2024/1/28
尊重差异
在团队中倡导尊重个性 差异的文化，鼓励成员
相互理解、包容。
合理配置
根据团队成员的个性特 点和能力，合理安排工 作任务和角色，使其能
够发挥优势。
20
沟通协调
定期组织团队沟通会议 ，让成员分享工作心得 和感受，促进相互了解
和信任。
团队冲突的解决与预防
01
02
03
04
分析冲突原因
深入了解冲突产生的原因，包 括资源争夺、目标不一致、沟
通不畅等。
积极沟通
鼓励团队成员坦诚沟通，表达 各自的观点和需求，寻求共同
解决方案。
第三方协调
在必要时引入中立的第三方进 行调解，帮助双方达成共识。
2024/1/28
7
团队建设的基本原则
目标一致原则
团队成员应共同明确团队的目标和使命， 确保个人目标与团队目标保持一致，形成 共同的价值观和信念。
持续改进原则
团队建设是一个持续不断的过程，需要定 期评估和调整团队建设的计划和活动，以 适应团队发展的需要。
互相尊重原则
团队成员应互相尊重彼此的个性、意见和 贡献，营造开放、包容、和谐的团队氛围 。
解团队成员的情感状态和需求，提高团队管理的针对性和有效性。
34
未来团队建设的新趋势与挑战
2024/1/28
灵活多变的团队组织形式
团队建设培训课件讲义
倾听、表达、反馈技巧
01
02
03
倾听技巧
保持开放心态，积极倾听 他人的观点和意见，通过 重述、澄清等方式确保理 解正确。
表达技巧
清晰表达自己的观点和想 法，注意措辞和语气，避 免使用攻击性或负面情绪 。
反馈技巧
及时给予他人积极、建设 性的反馈，指出问题并提 供解决方案，鼓励团队成 员持续改进。
处理冲突和分歧策略
06
评估及改进方向
定期评估团队绩效
设定明确的评估标准
01
根据团队目标、任务难度、成员能力等因素，设定合理的评估
ห้องสมุดไป่ตู้
标准，确保评估结果客观公正。
定期进行评估
02
每个季度或半年进行一次团队绩效评估，及时发现问题，调整
团队状态。
绩效面谈与反馈
03
针对评估结果，与团队成员进行面谈，指出优点和不足，提出
改进意见。
保持持续有效地激励
1 2 3
建立长期激励机制
通过制定明确的团队目标和奖励计划，确保团队 成员能够持续受到激励，保持工作动力。
定期评估和调整
定期对团队成员的工作表现和激励效果进行评估 ，根据评估结果及时调整激励措施，确保其有效 性。
营造积极向上的团队氛围
通过组织团队活动、加强团队沟通等方式，营造 积极向上的团队氛围，提高团队成员的工作热情 和凝聚力。
调整方案内容
根据反馈意见和实际情况，对团队建设方案进行 调整和完善，使其更加符合团队需求。
持续改进
团队建设是一个持续的过程，需要不断进行优化 和改进，以适应团队的发展和变化。
谢谢您的聆听
THANKS
团队特点
目标明确、成员互补、共同决策、共同负责。
团队建设与管理培训(含内容)PPT
Welcome to join us you are better
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延时符
01
团队的定义团队(Team)是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为四种类型:问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、正面默契型团队。
组织的设立应该扁平及向附加值高的地方倾斜，且越简单越好。
１、组织
畅通。流程的运转过程中无管理脱节或人为因素造成的阻碍；
记录。流程的各个环节应留有记录，以便对流转过程中所遇的问题及责任进行追溯；
信息可共享。参与流程中各环节的人员可以对流程所涉及到的信息进行共享。
节点控制 。对流程的重要环节应设有相应的管控点 ，以监控事物流转和确保流转的时效 ；
团队组成要素：
1.目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队-梦想团队.
2.人(People)人是构成团队最核心的力量，2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
透明可监控。流程各环节对外应做到透明，对内其可以做到管理监控；
流程须固化和优化，并为基层的员工所了解和识记。
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延时符
01
团队的定义团队(Team)是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为四种类型:问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、正面默契型团队。
组织的设立应该扁平及向附加值高的地方倾斜，且越简单越好。
１、组织
畅通。流程的运转过程中无管理脱节或人为因素造成的阻碍；
记录。流程的各个环节应留有记录，以便对流转过程中所遇的问题及责任进行追溯；
信息可共享。参与流程中各环节的人员可以对流程所涉及到的信息进行共享。
节点控制 。对流程的重要环节应设有相应的管控点 ，以监控事物流转和确保流转的时效 ；
团队组成要素：
1.目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队-梦想团队.
2.人(People)人是构成团队最核心的力量，2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
透明可监控。流程各环节对外应做到透明，对内其可以做到管理监控；
流程须固化和优化，并为基层的员工所了解和识记。
团队建设培训教材(PPT 59页)
重监督、惩罚与强制重视 强调共同目标下的自我督导
文化 各安其位、严格执行、绝 重视互相帮助、互相协作、
对服从
活力热忱
现在的团队与过去的团队的区别
目标 领导方式 级别 评估手段 培训
与固定职位关联度 报酬 时间跨度 成绩评估 员工关系
过去的团队
融洽共事 正式任命的领导 较高层级或专业层级 我们感觉如何？ 团队建设小组、处理人际关 系的技巧、个人成长
团队的定义
美国圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾 斯认为，团队是指一种为了实现某一目标 而由相互协作的个体所组成的正式群体。
团队是指员工为实现共同的目标，通过沟 通协调，共享资源，共担风险，形成比原 组织具有更强战斗力的工作群体。
认识团队
团队是一个人群组织，是一群有这样和 那样的优缺点的人组合，能把这些人群 有机地组织起来，最大限度发挥每个人 的能力和潜能，产生决非1+1=2的简单加 法效应，而是永恒的巨大威力。
二、激情型团队
一支士气高涨，富有激情的团队才能充满活力、团结向上。 首先，主管要富有激情，主管作为团队的带头人，自己必须
充满活力，以带动每个成员。主管应有良好心态，面对逆境 泰然处之，忘我工作。
其次，团队成员要自信，每位营销员必须充满自信，相信自 己一定能完成任务，做得最好。强烈的自信心和进取心，不 仅能鼓舞士气，甚至能感染对手。
团队建设日益重要!
21 世纪，随着市场竞争的日益激烈，高绩效和富 有战斗力的团队建设显得尤为重要。
企业竞争力源于团队竞争力，企业发展源于团队 的发展！
提升高效团队建设的水平，迅速发动企业内动力 是企业能否保持核心竞争力和竞争优势，赢得和 应变市场的重要保证！
问题
为什么总是单兵作战，形不成团队合力？ 为什么现有的工作效率总是增长缓慢？ 为什么管理总是流于形式，无法实现 1+1>2？ 为什么企业文化建设轰轰烈烈，员工却离心离德？ 为什么团队总是士气不高，没有战斗力？
团队建设培训课程(PPT 30张)
合适的成员
好 的 领 导
明职 确责
团 队 建 设
讨论题
在团队中管理 应承担什么责
团 队 发 展 的 不 同 阶 段
第一阶段
形 成
相互猜测
第一阶段
领导人应做到：
促进沟通
团 队 发 展 的 不 同 阶 段
第二阶段
动 荡
内部斗争
第二阶段
领导人应 该做到：
加强深层 次的沟通
团 队 发 展 的 不 同 阶 段
哈利的团队
哈利的团队失败的原因
·没能以团队的形式进行工作 ·没有进行讨论，也没有制定计划 ·没有设定目标
哈利的团队
队长应该
·向团队介绍情况 ·检查全体队员的理解程度 ·让队员发表他们的看法 ·担任起协调人的角色 ·把任务分配下去
一个有效的团队应该
哈利的团队
•事先计划周全 ·任务明确
第三阶段
成 形
实 验
第三阶段
领导人应该做 到
培养下属
团 队 发 展 的 不 同 阶 段
第四阶段
行 动
有 效 性
第四阶段
领导人 应该做到
鼓舞士气
团 队 发 展 的 不 同 阶 段
第五阶段
满足
成熟与自满
第五阶段
领导人 应该做到
“破”
团 队 建 设
纪切 律实
有效沟通
成功团队的特点
出注意者：维持和鼓 励团队的创新能力。 督察：保证团队工作 高质量完成。
特 点 ： 1、 对 每 个 成 员 的 才 能 和 个 性 有 着 敏 锐 的 判 2、 善 于 克 服 弱 点 。 3、 一 流 的 联 系 人 。 4、 善 于 鼓 激发工作热情。 特 点 ： 1、 永 不 满 足 最 好 的 答 案 。 2、 是 分 析 方 案 团 队 弱 点 的 专 家 。 3、 坚 持 错 误 必 须 要 改 正 ， 铁 面 4、 提 出 建 设 性 意 见 ， 指 出 改 正 错 误 的 可 行 性 方 法 特 点 ： 1、 思 维 条 理 清 楚 ， 是 天 生 的 时 间 表 。 2、 能 发 生 的 拖 延 情 况 ， 并 及 时 作 出 预 防 。 3、 具 有 可 的 心 理 ， 且 愿 意 努 力 完 成 。 4、 能 够 重 整 旗 鼓 ， 克 特 点 ： 1、 具 有 外 交 才 能 ， 善 于 判 断 他 人 的 需 求 。 有 可 靠 、 权 威 的 气 质 。 3、 对 团 队 工 作 有 一 个 整 体 4、 处 理 机 密 实 物 时 小 心 谨 慎 。 特 点 ： 1、 清 楚 困 难 任 务 之 间 的 关 联 。 2、 了 解 事 重 缓 急 。 3、 能 够 在 极 短 的 时 间 内 掌 握 事 情 的 大 概 擅 长 保 持 队 员 之 间 的 联 系 。 5、 能 熟 练 处 理 可 能 发 烦。 特 点 ： 1、 热 情 、 有 活 力 ， 对 新 主 意 有 强 烈 的 兴 趣 欢 迎 并 尊 重 他 人 的 新 主 意 。 3、 将 问 题 看 作 成 功 革 会 ， 而 非 灾 难 。 5、 永 不 放 弃 任 何 有 希 望 的 意 见 。 特 点 ： 1、 严 格 要 求 团 队 遵 循 严 格 的 标 准 ， 有 时 甚 迂 腐 。 2、 对 他 人 的 表 现 明 察 秋 毫 。 3、 发 现 问 题
经典团队建设培训讲义(PPT80张)
共同的愿景
1、愿景——在头脑里出现的一个愿望，这个愿望不是别人给 的，别人给的叫任务，愿景是自己想要的，是发自内心的。 2、共同愿景——共同愿望中的景象，即共同理想，大家都想 努力的方向。 3、团队的动力是共同的愿景，追求心灵的归宿，我们就是要 塑造这种归宿。
PA部的姑娘
敬 业
1、 就是对自己职业的一种敬畏精神 2、要像热爱生命一样热爱工作，生命的价值在于职 业。 3、如果一个人工作不愉快，肯定一辈子不幸福， （60退休，大部分时间是在工作中度过的） 4、检验一个人的品格有一个最简单的标准，那就是看 他工作时所具备的精神。 5、一位牧师说过：“当你在祷告的时候，如果你认为是在忍受， 你会感到时间过得很慢；如果你认为是在享受，你会感到时 间过得很快”。
1、现在已经进入了品牌社会，人们穿衣服不 再是为了保暖蔽体，穿的是一种感觉。 2、吃饭不再是为了饱腹，吃的是一种体验， 享受的是一个过程。
•
什么是品牌？
1、如果你在路边小摊上花了50元钱买了一双皮鞋穿上 挤了脚，你会认为鞋不好，50元能有什么好东西！ 2、假如有朋友送给你一双价值3000元的同样大小品牌 的皮鞋，穿上挤了脚，你会认为自己的脚长得不合适！
• 每个人在组织中只是一个角色
• 就想电视剧里的角色（每个角色都重要）
团队人员要合理搭配
1、管好事不一定能管好人。
2、一山不容二虎（那要是一只公虎和一只母虎呢？） 3、三个刘备一起哭 4、三个诸葛亮一起搞阴谋诡计 5、12个省委书记在一起工作肯定搞不好——李瑞环
• • • • • •
用人用长处，就没有不可用之人。 用人用短处，就没有可用之人。 发现每个人的长处和优点 宽容每个人的短处和缺点 取长补短，求同存异。 把对的人，用在对的位置上
相关主题
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卓越团队的特征
有明确的目的和目标 团队成员为了实现这些目标而共同分担责任 测量通向目标的进展情况 规模较小（不超过10人） 融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系） 拥有从事这项工作所需的资源 就共同工作的基本规则达成共识 为每一位成员分配适当的任务 制定工作惯例和实施过程并就此达成共识 通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持 承认个人和团队取得的成功 积极和公开地解决冲突 尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标 在团队内分享领导权
因内耗而使团队的 智慧极度降低
因太聪明而导致 3个中国人=3条虫
《伤心的故事 》
日商Ａ君在日本东京经营中国菜，生意很红火。不久， 三个中国留学生也在对面开了个中国餐馆。开始只是一个小 门脸，因为他们是正宗，自然中国菜做得好，把这位日本客 商的生意抢走了不少。餐馆经理很着急，与Ａ君商量用什么 办法和对面竞争。谁知他却让餐馆经理每日去对面买一份留 学生们做的中国菜，认真研究。一个月后全部买齐了，然后 在报纸上刊登广告，大举推出这些菜，每款价格均比对面贵 出三倍。经理十分不解，认为这不是为人家做广告么，Ａ君 却颇有把握地说，我就是要对面的餐馆迅速发家致富。
团队建设中的危险信号
症状一：精神离职
症态： 工作不在状态，对本质工作不够深入， 团队内部不愿意协作，个人能力在工作 中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作 期间无所事事，基本上在无工作状态下 结束一天的工作。但是也有积极一面上、 下班非常准时，几平没有迟到、事假、 病假、团队领导指派任务通常是迅速而 有有效的达成。
团队失败的原因分析
不合适的团队组成导致团队失败
厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或者有 人妨碍厨子煮汤。 团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不佳。 没有角色的团队成员只会变成团队的负债
高智商团队为什么失败
1、高智商团队在团队试验研究中的成绩
• 25家高智商团队中只有3家得了第一； • 在有8家公司参与的竞争中，较好的名次是第
4名和第6名。
高智商团队为什么失败
2、高智商团队的不良表现
• 用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也 不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定；
• 喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在 做的事情；
• 执行能力特别差； • 失败时大家相互指责； • 并不是一个有创造力的人能够成功的地方。
课程大纲
第一模块：团队诊断及故障处理 第二模块：团队简释 第三模块：团队发展阶段 第四模块：团队建设方法
失败团队的早期症状-现象性问题
不出席 迟到/早退 寻找替代者 不断抱怨/士气低落 过多控制 不参与甚至恶性冲突 错过最后期限 工作质量不佳 讨论离题/缺乏重点
团队常见的失败原因-本质性问题
目的和目标不明确 目标无法测量 界限和责任不明确 成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能 缺乏对成员进行协作和解决问题的培训 领导作风和行为不恰当 会议效果不佳 团队不愿承担责任 奖赏/认可更偏重于个人 职能性阻力和权术 抑制个人主义和个人的创造性
地位； • 领袖的性格是成功的关键
成功团队的4 大模式
序 号
团队模式
1 混合型团队
2 分享型团队
3 超级明星团队
4 高智商团队
团队组成评价
这是实验证明最可靠的成功团队。他们是格 按团队的角色理论组成。
它是由喜欢团队工作的稳定外向型的人组成， 这些人的角色基本上没有什么分别。相互间的良好 沟通往往产生1+1﹥2的集体智慧！
高智商团队为什么失败
4、高智商团队成绩不佳的原因
• 高智商的人有一颗批判式思维的大脑。 ——他们虽然会头脑敏捷、分析能力强；同时也 爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点， 并且总的表现比较消极。
• 以自己的高智商为荣，而对反应慢的人没有耐心。
高智商团队成功的关键
• 选择成员时注意他们的技能的相互依赖性； • 引入活跃气氛的成员，或拒绝行为太不得体的成员； • 除了领袖以外，再没有其他人可以在团队中占统治
组成混合型团队的困难
• 混合型团队这一概念不易把握 • 因为物以类聚，人们天生就不愿意组成这种混 合型团队。 • 适合混合型团队的人选往往不会让公司的挑选 者满意，不是公司希望的那种“全面”的人才。 • 要把多种属性的人团结在一起，需要高超的人 际关系能力，及大家良好的团队合作意识，而这 些也正是现代企业人所欠缺的。
果不其然，一年以后对面三个留学生开的餐馆发了，从 一间小门脸发展到买下了整个二层楼，每个留学生出门也是 小轿车，从不亲临“前线”，最后发展到经常为分钱而争吵。
《伤心的故事 》
Ａ君看准了这一时时机，突然大规模推出与对面同样的 中国菜，并且价格比中国留学生餐馆的菜还要便宜三分一， 不到半年的时间，一举击败了竞争对手，并收购了该餐馆。
Ａ君对此举解释说，三个中国留学生创业时，很抱团， 如果当时与他们竞争，虽然使他们感到压力更大，但是他们 的竞争策略会更多，我打不起“持久战”，必败无疑。让他 们迅速致富，感到没有压力，也就不抱团了，分裂是自然的。 这时发起攻击，必然获胜。
《伤心的故事 》为什么
◆ 经营是怎样一夜惨败的？ ◆ 能善始为何不能善终？ ◆ 能否与对手联合？ ◆ 还能起死回生吗？ ◆ 故事是否折射出国民素质？
在这种团队里，董事长的智力和创造力都无人 能敌。特点是既能够很快登上成功的顶峰，也有可 能失败的很惨。
它是由一批高智商的人组成，因此它有足够的 资源来应付最困难的问题，而它面临的最大困难就 是不知道如何运用这些资源。关键是要有正确的董 事长人选，营造合适的文化氛围，它也是可以取得 成功的。
成功团队的模式分析
人只能共苦不能同甘? 一人一条龙三人一条虫?
高智商团队为什么失败
3、高智商团队成绩不佳的原因
• 传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。 ——人们对在校时是班里第一或接近第一的学生的
评价经常以他们在学习上的表现为标准，得了 第二就是失败。困难的问题往往最大限度地激 起人们比拼的欲望，但同时也毁掉了人与人之 间的团结协作，而团结协作恰是一个团队成功 的基础。换句话讲，醉心于成为班级的第一名， 使人无意识地受到了反团队工作的训练。