麦肯锡培训资料---解决问题的基本方法七步成诗1
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解决问题的方法论七步成诗
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
*
分析议题工作表
举例
关键性议题或未解决的问题
陈述可能的答案
议题
假设
支持性依据
分析
来源
支持假设的因素或数据
进行研究以证明或推翻假设
信息和数据的获得方式
乙公司是否应该在技术上投资2千万元?
如果不进行新的投资,乙公司成本将没有竞争力
竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
两种方法 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的“问题结构“
在不同阶段 两者都被使用
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
*
减少咨询人员的工作时间 – 议题树举例
减少咨询人员的工作时间
减少每个人的工作量
增加工作能力
对项目进行恰当的管理
增加每个小组中咨询人员的数量
减少分析工作量
增加有效性
提高效率
对项目的范围和内容进行清晰的界定
使时间和资源与项目范围相适应
减少项目量
雇佣更多的咨询人员
减少对细节的关注
排除不重要的部分
确认重要的议题
将精力集中在这些议题上
在有些具体结果上不要太耗精力
更高效地利用辅助人员
通过培训消除个人弱点
改善规划/协调
怎么做
怎么做
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
如果不进行新的投资,公司成本将没有竞争力 竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
制造成本比较 重新分析有竞争力的投资项目 现金流;净现值
专家、行业报告 与制造商及顾客的访谈 会计部门
*
分析议题工作表
举例
关键性议题或未解决的问题
陈述可能的答案
议题
假设
支持性依据
分析
来源
支持假设的因素或数据
进行研究以证明或推翻假设
信息和数据的获得方式
乙公司是否应该在技术上投资2千万元?
如果不进行新的投资,乙公司成本将没有竞争力
竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
两种方法 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的“问题结构“
在不同阶段 两者都被使用
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*
减少咨询人员的工作时间 – 议题树举例
减少咨询人员的工作时间
减少每个人的工作量
增加工作能力
对项目进行恰当的管理
增加每个小组中咨询人员的数量
减少分析工作量
增加有效性
提高效率
对项目的范围和内容进行清晰的界定
使时间和资源与项目范围相适应
减少项目量
雇佣更多的咨询人员
减少对细节的关注
排除不重要的部分
确认重要的议题
将精力集中在这些议题上
在有些具体结果上不要太耗精力
更高效地利用辅助人员
通过培训消除个人弱点
改善规划/协调
怎么做
怎么做
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
如果不进行新的投资,公司成本将没有竞争力 竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
制造成本比较 重新分析有竞争力的投资项目 现金流;净现值
专家、行业报告 与制造商及顾客的访谈 会计部门
【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
对问题的表现形式进行详细识 别
对问题的类型和特点进行全面 梳理
问题相关信息的收集和分析
收集与问题相关的各种信息 对信息进行分类、整理和分析
通过数据分析找到问题的可能原因和解决方案
03
问题的分解和细化
问题结构的拆分
了解问题的来源和背景
明确问题产生的原因、相关方和背景信息。
将问题结构化
将问题分解为不同的组成部分或要素,以便更好地理解其关系和影响。
06
问题的解决效果评估
实施效果的数据收集和分析
收集实施过程中的关键绩效指标(KPIs),如项目进度、成 本、质量等。
实施定期的数据分析和审查,以便及时发现问题并进行调整 。
实施效果的评估和反馈
通过定期的评估和反馈,及时了解项目或计划的实施效果 。
将评估结果及时向上级或相关人员进行汇报,以便得到支 持和资源。
识别核心问题和次要问题
将问题的主次和轻重缓急程度划分清楚,有助于后续的优先级排序和解决方案的制定。
关键因素和次要因素的划分
1
通过分析问题结构,找出影响问题的关键因素 和次要因素。
2
关键因素对解决问题起到决定性作用,需要重 点考虑和解决。
3
次要因素对问题的影响较小,可以稍后处理或 附带解决。
问题细化及优先级排序
明确问题的范围
确定问题的边界和特定领域,以便限定解决问题的范围。
了解问题的限制
了解解决问题的资源、时间、预算等方面的限制,以便在解决问题时充分考 虑。
02
问题的分析和理解
问题背景的掌握
了解问题出现的环 境和场景
分析问题的发展过 程和历史
理解问题的重要性 和影响范围
问题本质的深入理解
某咨询培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
7 EASY STEPS TO BULLETPROOF PROBLEM SOLVING 解决问题的基本方法 —「 七 步 成 诗 」
麦肯锡公司项目小组培训材料
0
TRPA000615TP-RC(97)
一个新项目刚开 始的前几周可能 会令人身心疲惫 …特别是有关解 决问题的研究
?这 下 好 啦 ! 接 下 来 怎 麽 办 呢 ? ”
问 题 背 景 情 况 的 实 例 ?公 共 图 书 馆
1.决 策 者
4.成 功 的 标 准
•图 书 馆 馆 长 •理 事 会 •市 长
•改 革 必 须 同 图 书 馆 的 使 命 一 致 •改 革 计 划 必 须 可 在 6 个 月 内 实 施 •改 善 成 果 必 须 在 6 个 月 内 可 以 衡 量
22
TRPA000615TP-RC(97)
步骤5-进行关键分析
原则 •以 假 设 和 最 终 产 品 为 导 向 •经 常 反 复 地 进 行 假 设 和 数 据 分 析 •尽 可 能 地 简 化 分 析
•仔 细 分 析 之 前 估 算 其 重 要 性
评注
•不 要 只 拘 泥 于 数 字 - 要 题 问 “ 我
•寻 求 可 用 的既有资
料
•决 定 用 何 种分析方
法
•决 定 搜 集资料 与做分 析的人 •决 定 时 间表、 工作段 落
•画 「 草 」 图
•写 出 诊 断 的前因後 果
19
TRPA000615TP-RC(97)
详 细 的 工 作 计 划 ?公 共 图 书 馆 实 例
问题
假设
分析工作
来源
职 责 /时 间 安 排
假设为主的逻
辑树来找出问
麦肯锡公司项目小组培训材料
0
TRPA000615TP-RC(97)
一个新项目刚开 始的前几周可能 会令人身心疲惫 …特别是有关解 决问题的研究
?这 下 好 啦 ! 接 下 来 怎 麽 办 呢 ? ”
问 题 背 景 情 况 的 实 例 ?公 共 图 书 馆
1.决 策 者
4.成 功 的 标 准
•图 书 馆 馆 长 •理 事 会 •市 长
•改 革 必 须 同 图 书 馆 的 使 命 一 致 •改 革 计 划 必 须 可 在 6 个 月 内 实 施 •改 善 成 果 必 须 在 6 个 月 内 可 以 衡 量
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步骤5-进行关键分析
原则 •以 假 设 和 最 终 产 品 为 导 向 •经 常 反 复 地 进 行 假 设 和 数 据 分 析 •尽 可 能 地 简 化 分 析
•仔 细 分 析 之 前 估 算 其 重 要 性
评注
•不 要 只 拘 泥 于 数 字 - 要 题 问 “ 我
•寻 求 可 用 的既有资
料
•决 定 用 何 种分析方
法
•决 定 搜 集资料 与做分 析的人 •决 定 时 间表、 工作段 落
•画 「 草 」 图
•写 出 诊 断 的前因後 果
19
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详 细 的 工 作 计 划 ?公 共 图 书 馆 实 例
问题
假设
分析工作
来源
职 责 /时 间 安 排
假设为主的逻
辑树来找出问
解决问题的基本方法–“七步成诗法”
•利用问题图来找出
选择方案,通常在 项目后段程序使用
4
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第三步 – 消除非关键议题
淘汰的问题
议题1 陈述问 题
• 首先经过反复推敲
议题2
• 在最重要的议题上多花功夫
议题3
议题 4
• 在做一个高难度项目时,淘
汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间
里程碑
有意义
• 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
7
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第五步–进行关键分析
评注
原则
• 不要拘泥于“数据”,追究“我试图 • • • •
回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导 方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
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最佳做法
立即抓住要点(例如,通过给自己电话留言)
访谈准备 访谈 分享成果
遵循80/20原则– 在20小时内写完访谈纪要– 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪 要,不如立即做一个有80%准确性的访谈纪 要 提及被访谈者对问题的反应,而不仅仅限 于她所用语言表达的
麦肯锡培训1 – “七步法”
麦肯锡培训2 – “访谈技巧”
15:00 – 15:45
15:45 – 16:15
11
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访谈目的
收集信息/ 收集数据 优化下一步骤 了解组织文化
找到前进中的障碍 对议题,领域或 具体公司 具体了解
麦肯锡—咨询手册—解决问题的基本方法–“七步法”
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麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法” 麦肯锡解决问题的基本方法 “七步法”
第一步 陈述问题 第二步 分解议题 (树图) 第三步 消除非关键 议题 (漏斗法) 第四步 制定详细的 工作计划
?? ??? ???
?
第五步 进行关键 分析 第六步 综合结果并 建立有结构 的结论 第七步 整理一套有 力度的文件
15
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
16
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最佳做法
立即抓住要点(例如,通过给自己电话留言)
访谈准备 访谈 分享成果
以假设为驱动,以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源
对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
8
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第六步–综合结果并形成结论 第六步 综合结果并形成结论
类型 描述 推论的成份
首先定义问题,
推论
再将问题分成不同 张、标准、 的部分 问题、话题
行动、主
利用推论及假设为
主的逻辑树来找出 问题
?
什么/ 什么/ 如何 原因
先给出解决问题的 原因
以假设 为主 假设方案,然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法” 麦肯锡解决问题的基本方法 “七步法”
第一步 陈述问题 第二步 分解议题 (树图) 第三步 消除非关键 议题 (漏斗法) 第四步 制定详细的 工作计划
?? ??? ???
?
第五步 进行关键 分析 第六步 综合结果并 建立有结构 的结论 第七步 整理一套有 力度的文件
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确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
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最佳做法
立即抓住要点(例如,通过给自己电话留言)
访谈准备 访谈 分享成果
以假设为驱动,以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源
对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
8
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第六步–综合结果并形成结论 第六步 综合结果并形成结论
类型 描述 推论的成份
首先定义问题,
推论
再将问题分成不同 张、标准、 的部分 问题、话题
行动、主
利用推论及假设为
主的逻辑树来找出 问题
?
什么/ 什么/ 如何 原因
先给出解决问题的 原因
以假设 为主 假设方案,然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
步骤3
去掉所有非关 键 问 题(漏 斗 法 )
步骤4 制定详细的
工 作计 划
…… …
步骤5 进行关键分析
步骤6
综合调查结果, 并建构论证
步骤7
讲 述 来 龙 去 脉 :在 沟通文件中将数据 及论证联系起来
一周解答 然后再来
10 20 30 40 50
ppt课件 4
第 一 步 ?陈 述 问 题
TRPA000615TP-RC(97)
首要之务是对 问题的准确了解
ppt课件 6
陈述问题的实例-公共图书馆
TRPA000615TP-RC(97)
问题
公共图书馆面临着大家抱怨它 不能提供信息服务的问题
图 书 馆是 否 应 努 力 改 善 对 会 员 的服务?
能否采取不同的图书馆管理方 法以改善对会员的服务?
评价
事实的陈述
无可争议 太空泛
并有所显现
•因 为 图 书 馆 的 工 作 人 员 是 主 要 的 改
革实施者,所以他们必须支持改革
2.影 响 决 策 者 的 主 要 因 素 5.主 要 衡 量 标 准
图书馆馆长
• 12 个 月 後 需 再 由 市 长 续 聘 并
由理事会批准
•已任职7 年的市长 •将在9 个月后重新选举,并
面临着需增加赋税但没有提
比细节的精确度更为重要
•但 不 能 超 出 预 算
ppt课件
9
TRPA000615TP-RC(97)
关心听众所急
ppt课件 10
TRPA000615TP-RC(97)
一定要考虑到决 策者的主要标准
“杰瑞,我根据一个人所
穿 的 鞋 来 对 他 进 行 评pp判t课件。
麦肯锡方法论:解决问题的七个步骤
•图书馆馆长 •理事会 •市长
4.成功的标准 •改革必须同图书馆的使命一致 •改革计划必须可在6个月内实施 •改善成果必须在6个月内可以衡量并有 所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者,所以他们必须支持改革
5.主要衡量标准
2.影响决策者的主要因素 图书馆馆长 •12个月後需再由市长续聘并由理事会批 准 •已任职7年 市长 •将在9个月后重新选举,并面临着需增加 赋税但没有提供足够服务的压力 3.解决问题的时间安排
目前图书馆的布置是否最理想? 读者是否非常了解如何借阅资料? 是否备有回答问题的服务?
13
切勿低估协作与 团队合作对解决 问题的价值
14
步骤3-淘汰非关键的问题
问题1
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第
一步 –假设/理论及数据之间 的来回穿梭 –使用80/20的思考方式 •重点努力解决最重要的问 题 •不仅要常问“那又会怎样 ”...而且还要问你忘了什 么 •进行一项较困难的研究分 析时淘汰非关键性问题是 掌握合理生活方式的关键
尽管图书馆以往 同社区有着良好 的关系,但目前 收到很多的抱怨
图书馆应立即 采取行动,但 苦于经费的限制
主要有三项行动 可以减少抱怨
同以往相 比,现在 收到的抱 怨是以前 的四倍
投诉主要 是因为很 难得到旅 游用书, 及有关神 秘、推理 方面的 书籍
越来越多 的不满已 引起媒体 的关注
抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来得变化
2
第一步-陈述问题
清晰陈述问题的特点
•一个主导性的问题或坚定的假设
清晰地陈述要解 决的问题
•具体,不笼统 •有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的
主张)
•可行动的 •以决策者下一步所需的行动为重点
【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
制定实施计划
根据解决方案,制定具体的实施计划 ,包括实施时间、人员、资源分配等 。
实施过程中的监控与 调整
在实施过程中,对实施计划进行监控 和调整,确保实施计划符合实际情况 和需求。
资源整合与协调
整合内外部资源,协调各方面的利益 关系,确保解决方案得以顺利实施。
第七步:反馈与评估
实施效果评估
对实施后的效果进行评估,包括实施效果是否达到预期目标、是否满足利益相关者的需求 等。
分析问题的利益相关者
识别问题的利益相关者,包括直接和间接的影响者,并分析他们的需求和期望。
第二步:分析问题
收集信息
01
通过调查、研究和分析相关数据和信息,了解问题的现状和影
响因素。
识别关键因素
02
分析收集到的信息,找出影响问题的关键因素,并确定这些因
素之间的相互关系。
制定分析框架
03
根据问题的特点和需求,制定一个或多个分析框架,帮助对问
根据第四步验证结果,制定相应 的解决方案。
考虑资源投入和效益 产出
在制定解决方案的过程中,应考 虑资源投入和效益产出的平衡, 确保解决方案具有可行性和可持 续性。
解决方案的多样性和 灵活性
在制定解决方案的过程中,应考 虑多种可能的方案和备选方案, 并确保解决方案具有多样性和灵 活性。
第六步:实施解决方案
总结与展望
总结解决问题的基本方法的核心要点与使用技巧
• 核心要点 • 定义问题:明确问题的本质和目标,避免模糊和笼统的定义。 • 分析问题:对问题进行深入的分析,了解问题的各个方面和可能的影响因素。 • 提出假设:根据分析结果,提出解决问题的假设和方案。 • 实施方案:根据假设和方案,制定实施计划并付诸实践。 • 验证结果:对实施结果进行验证和分析,确定是否达到预期目标。 • 总结经验:对整个解决问题的过程进行总结,积累经验和教训。 • 使用技巧 • 逻辑思维:运用逻辑思维和分析方法,对问题进行有条理、有逻辑的思考和解决。 • 系统思维:从整体和系统的角度出发,全面、综合地考虑问题及其影响因素。 • 创新思维:积极寻求新的解决方案和思路,突破传统思维模式和方法。
【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
问题排序
根据问题的紧急程度、影响程度等因素,对问题进行优先级排序。
研究和确定问题
问题研究
收集相关信息,深入了解问题的背景、现状和发展趋势。
问题确定
明确问题的具体表现、产生原因和关键影响。
制定问题解决策略
策略制定
根据问题的性质和具体情况,制定针对性的解决方案和实施 计划。
资源分配
合理分配人力、物力、时间和预算等资源,确保解决方案的 有效实施。
案例二:医疗领域应用案例
总结词
运用七步成诗方法提高医疗服务质量,改善患者体验 。
详细描述
某医院为了提高医疗服务质量,运用七步成诗方法对 患者体验进行了分析。首先,他们收集了大量患者反 馈,了解患者在就医过程中的痛点和需求。接下来, 他们运用SWOT分析法评估医院的优势和不足。结合 患者需求和医院实际情况,他们制定了改善患者体验 的策略,包括优化诊疗流程、提高医护人员服务态度 等。实施这些措施后,患者满意度得到了显著提升。
评估实施
对解决问题的效果进行评估,确保问题得到有效解决并达到 预期目标。
经验总结
总结解决问题的经验和教训,为今后的工作提供参考和借鉴 。
03
解决问题的七步成诗方法实践案例
案例一:商业领域应用案例
总结词
麦肯锡咨询顾问运用七步成诗方法协助客户解决商业问 题,提高销售业绩。
详细描述
某快消品企业为了提高销售业绩,运用七步成诗方法进 行商业分析。首先,他们进行了广泛的市场调查,收集 了客户需求和竞争对手信息。接下来,他们运用SWOT 分析法分析内部优劣势和外部机会威胁。在此基础上, 他们制定了提升销售业绩的策略,包括优化产品组合、 改进营销策略等。实施这些策略后,销售业绩得到了显 著提升。
根据问题的紧急程度、影响程度等因素,对问题进行优先级排序。
研究和确定问题
问题研究
收集相关信息,深入了解问题的背景、现状和发展趋势。
问题确定
明确问题的具体表现、产生原因和关键影响。
制定问题解决策略
策略制定
根据问题的性质和具体情况,制定针对性的解决方案和实施 计划。
资源分配
合理分配人力、物力、时间和预算等资源,确保解决方案的 有效实施。
案例二:医疗领域应用案例
总结词
运用七步成诗方法提高医疗服务质量,改善患者体验 。
详细描述
某医院为了提高医疗服务质量,运用七步成诗方法对 患者体验进行了分析。首先,他们收集了大量患者反 馈,了解患者在就医过程中的痛点和需求。接下来, 他们运用SWOT分析法评估医院的优势和不足。结合 患者需求和医院实际情况,他们制定了改善患者体验 的策略,包括优化诊疗流程、提高医护人员服务态度 等。实施这些措施后,患者满意度得到了显著提升。
评估实施
对解决问题的效果进行评估,确保问题得到有效解决并达到 预期目标。
经验总结
总结解决问题的经验和教训,为今后的工作提供参考和借鉴 。
03
解决问题的七步成诗方法实践案例
案例一:商业领域应用案例
总结词
麦肯锡咨询顾问运用七步成诗方法协助客户解决商业问 题,提高销售业绩。
详细描述
某快消品企业为了提高销售业绩,运用七步成诗方法进 行商业分析。首先,他们进行了广泛的市场调查,收集 了客户需求和竞争对手信息。接下来,他们运用SWOT 分析法分析内部优劣势和外部机会威胁。在此基础上, 他们制定了提升销售业绩的策略,包括优化产品组合、 改进营销策略等。实施这些策略后,销售业绩得到了显 著提升。
089麦肯锡咨询顾问必备宝典-七步成诗
•利用推论及假为的 逻辑树来找出问题
•原因
•按照问题阐述逻辑 树的结论
•通常在后面程序利用 问题图来构成选择答 案
分解问题的许多方法
横向的特点
纵向特点
程序流程 准备土地 准备材料 石砌砖
标准
合适的砖头 和好的灰 有技能的劳力 好天气
种埴棕榈树的投资回报树形分析
棕榈产品 销售收入
投资回报
经营棕榈产品 利润
评注
•不要只拘泥于数字--要提问“我要回答什么问 题?” •不要绕在一个地方 •不轻信大的线性计划及其联系 •开阔视野 •避免钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 •应记住你所提出的假设有可能被推翻 •检验你的观点 •细心观察,开阔眼界 •寻找突破性观点
以事实为依据,以假设为驱动的分析方法
能
不能
能否从其 他经营资 金调拔资 金?
意义
开始改善;衡 量改善结果
能 不能
调拔资金;进行 改善;衡量改善 结果
寻找富有的人为 进行改善捐款, 使图书馆永远得 到认可
继续目前的经营 方式;图书馆馆 长将下台
步骤3-淘汰不重要的问题
问题1
问题陈述
问题2
问题3
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第 一步
-假设/理论及数据之间的 联系
逻辑树的三种类型
类型 推论
什么/ 如何
?
原因
是
?
否
以假设 为主
问题图
描述
推论的因素
•首先确定问题, 然后将问题分成 不同的部分
•先给出解决问题 的假设方案,然 后举出所需的充 足原因来验证或 推翻这个假设
•列出关键问题, 使之通过是或否 来回答,然后按 照采取相应行动 的逻辑顺序排序
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
?制 步 骤 4 ?制 定 详 细 的 工 作 计 划
问 题 定 义 •从 最 「 •「 」 决 义 明 能 否 出 •确 题 体 •必 步 逻 後 叶 重 和 议 不 确 回 , 具 定 都 明 要 细 辑 一 」 要 「 题 同 界 答 而 体 树 中 点 ( 或 ) 开 始 议 题 未 解 」 定 。 要 定 才 是 或 能 提 行 动 假 设 •假 能 问 之 括 否 设 用 题 说 回 的 是 以 的 明 答 原 对 解 方 , 是 因 可 决 式 包 或 分 析 工 作 •分 「 设 立 」 , 要 题 析 检 或 之 的 目 解 是 讨 不 模 说 的 决 对 假 成 式 明 是 问 来 源 •指 出 分 析 资 料 可 能 出 处 职 责 /时 间 安 排 •说 明 负 责 搜 集 资 料 或 分 析 工 作 的 人
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TRPA000615TP-RC(97)
逻 辑 树 的 三 种 类 型
类 型 描 述
•首 先 定 义 问
推 论 题, 再 将 问 题 分 成 不 同 的 部 分
推 论 的 成 份
•行 动 、
主 张 、 标 准、 问 题、 话 题
•利 用 推 论 及
假 设 为 主 的 逻 辑 树 来 找 出 问 题
力 上 能 够 解 决 的 几 个 部 分 •不 同 部 分 可 按 轻 重 缓 急 区 分 •工 作 责 任 能 分 派 到 各 人
分 支 问 题
2.保 2.保 证 问 题 获 得 完 整 地 解 决
问 题 陈 述
问 题 /假 设 2 分 支 问 题
•将 问 题 的 各 个 部 分 解 决 好 ,
?
什 么 / 如 何 原 因
•先 给 出 解 决
以 假 设 为 主 问 案 所 因 翻 题 , 需 来 这 的 然 的 验 个 假 后 充 证 假 设 举 足 或 设 方 出 原 推
•原 因
•逻 辑 树 的 末
梢 以 问 句 形 式 结 束
是
•列 出 关 键 问
问 题 图 题, 使 之 能 用 「 是」 或 「 否 」 来 回 答, 然 后 按 照 需 采 取 之 相 应 行 动 的 逻 辑 顺 序 排 列
… …
…
最 终 产 品 •说 明 诊 断 後 的 结 果
行 动
每 个 议 尽 量 具 确 时 进 一 分
•列 举 假 设 可 用 –前 线 想 法 –自 我 想 法 –同 事 间 想 法 •小 组 组 员 之 间 讨 论 –琢 磨 假 设 –重 新 调 整 分 析 议 题 的 先 後 顺 序
决 定 决 策 过 程 •决 定 分 析 深 度 –简 单 案 例 –复 杂 的 说 明
准 备 更 多 的 当 代 小 说 ? 不 同 的 专 题 ? 更 多 的 精 装 而 非 平 装 书 ?
目 前 图 书 馆 的 布 置 是 否 最 理 想 ? 读 者 是 否 非 常 了 解 如 何 借 阅 资 料 ? 是 否 备 有 回 答 问 题 的 服 务 ?
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事 实
“ 的 密 的 个 获 有 方 灵 反 及 。 善 能 而 产 有 得 序 式 感 而 创 ” 于 力 系 物 才 这 的 并 及 会 造 解 通 统 , 之 种 思 不 创 助 力 决 常 化 任 士 能 维 会 造 长 的 问 是 思 何 都 力 工 扼 力 灵 产 题 缜 维 一 能 。 作 杀 , 感 生
无 可 争 议 的 主 张 )
•可 行 动 的 •以 决 策 者 下 一 步 所 需 的 行 动 为 重 点
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首 要 之 务 是 对 问 题 的 准 确 了 解
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陈 述 问 题 的 实 例 - 公 共 图 书 馆
问 题
公 共 图 书 馆 面 临 着 大 家 抱 怨 它 不 能 提 供 信 息 服 务 的 问 题 图 书 馆是 否 应 努 力 改 善 对 会 员 的 服 务 ? 能 否 采 取 不 同 的 图 书 馆 管 理 方 法 以 改 善 对 会 员 的 服 务 ?
7 EASY STEPS TO BULLETPROOF PROBLEM SOLVING 解 决 问 题 的 基 本 方 法 —「 七 步 成 诗 」 「
麦 肯 锡 公 司 项 目 小 组 培 训 材 料
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一 始 会 … 决
个 的 令 特 问
新 前 人 别 题
项 几 身 是 的
•对 所 需 变 革 种 类 的 强 有 力 的 指 导
比 细 节 的 精 确 度 更 为 重 要 •但 不 能 超 出 预 算
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关 心 听 众 所 急
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一 定 要 考 虑 到 决 策 者 的 主 要 标 准
“ 杰 瑞 , 我 根 据 一 个 人 所 穿 的 鞋 来 对 他 进 行 评 判 。 ”
评 价
事 实 的 陈 述
无 可 争 议
太 空 泛
图 可 地 算 容
书 能 选 内 易
馆 ? 择 改 ?
有 是 书 善
哪 通 刊 编
些 过 , 辑
改 延 还 目
善 长 是 录
பைடு நூலகம்
会 时 在 使
员 间 现 借
服 , 有 阅
务 更 的 更
的 好 预 加
具 体 , 可 行 动 的
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注 意 多 快 需 要 答 案
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步 骤 2 - 分 解 问 题
逻 辑 树
分 支 问 题 问 题 /假 设 1 分 支 问 题
为 什 么 使 用 逻 辑 树 ?
1.将 1.将 问 题 分 成 几 个 部 分 使
•解 决 问 题 的 工 作 可 以 分 成 智
即 •所 同 没 可 分 , 有 解 问 而 重 决 题 且 叠 整 的 包 没 个 各 括 有 问 个 了 遗 题 部 分 各 不 相 各 个 方 面 (即 漏 )
分 支 问 题 问 题 /假 设 3 分 支 问 题
3.使 3.使 项 目 小 组 共 同 了 解 解 决 问 题 的 框 架 4.协 4.协 助 重 点 使 用 组 织 框 架 及 理 论
?
•利 用 问 题 图
来 找 出 选 择 方 案, 通 常 在 项 目 后 段 程 序 使 用
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否
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分 解 问 题 的 许 多 方 法
横 向 特 点
程 序 流 程 准 备 土 地 准 备 材 料 砌 砖
合 适 的 砖 头 混 合 好 的 灰 泥
标 准 纵 向 特 点
革 实 施 者 , 所 以 他 们 必 须 支 持 改 革 并 有 所 显 现
5.主 2.影 2.影 响 决 策 者 的 主 要 因 素 5.主 要 衡 量 标 准
图 • 12 由 •已 •将 面 供 书 个 理 任 在 临 足 馆 馆 长 月 後 需 再 由 市 长 续 聘 并 事 会 批 准 职 7 年 的 市 长 9 个 月 后 重 新 选 举 , 并 着 需 增 加 赋 税 但 没 有 提 够 服 务 的 压 力
切 勿 低 估 协 作 与 团 队 合 作 对 解 决 问 题 的 价 值
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?淘 步 骤 3 ?淘 汰 非 关 键 的 问 题
淘 汰 的 问 题
•经 常 反 复 推 敲 过 程 中 的
问 题 1 第 一 步 –假 设 /理 论 及 数 据 之 间 的 来 回 穿 梭 问 题 陈 述 问 题 2 –使 用 80/20 的 思 考 方 式
其 他 方 面 : 问 题 的 背 景 情 况
1.决 1.决 策 者
•哪 些 是 你 的 听 众 ?
4.成 4.成 功 的 标 准
•决 策 者 如 何 判 断 是 否 成
功 地 解 决 了 问 题 ? •他 /她 所 关 心 的 是 什 么 ?
2.影 响 决 策 者 的 主 要 因 素 2.影
•哪 些 是 他 们 比 较 关 心 的 问 题
•重 点 努 力 解 决 最 重 要 的
问 题 问 题 3
•不 仅 要 常 问 “ 那 又 会 怎
样 ” ... 而 且 还 要 问 你 忘 了 什 么
问 题 4
•进 行 一 项 较 困 难 的 研 究
分 析 时 淘 汰 非 关 键 性 问 题 是 掌 握 合 理 生 活 方 式 的 关 键
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图 超 况 间 或 材 服
书 出 下 , 者 料 务
馆 现 , 选 改 的 ?
如 有 通 择 进 方
何 预 过 更 借 法
能 算 延 好 阅 来
在 的 长 书 现 改
不 情 时 刊 有 善
晚 上 时 间 延 长 ? 周 末 时 间 延 长 ? 周 末 提 早 开 馆 ?
过 更 好 选 择 书 /刊 物 能 改 善 业 ? 借 材 便 善 阅 料 能 业 现 更 否 绩
有 技 能 的 劳 力
好 天 气
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推 论 式 的 逻 辑 树 举 例 ?公 共 图 书 馆
为 绩 不 动 变 延 时 有 改 ? 通 地 籍 否 绩 使 有 方 改 ? 什 变 采 能 ? 长 间 重 善 么 差 取 否 开 能 要 机 业 ? 行 改 馆 否 的 会 图 改 图 图 图 书 变 书 书 书 馆 吗 馆 馆 馆 书 ? 员 的 的 刊 材 料 的 收 集 工 作 有 工 有 改 变 吗 ? 布 置 改 变 了 吗 ? 借 阅 程 序 有 改 变 吗 ?