企业大学运作方案完整版

XX企业大学运作模式设计
一、企业大学综述
（一）企业大学发展概况
1、企业大学的基本概念
企业大学是以企业文化、企业战略为核心，运用现代科技手段按照混合式培训模式建立的虚拟化或器物化的企业学习基地，它以构筑企业全员培训体系为基础，通过企业文化的导入和企业学习习惯的培育，形成企业知识管理、人才加工、市场竞争的智力平台，最终成为实现企业战略规划的有力武器。

企业大学有以下特征：
组织结构：企业大学与社会性的普通学院一样具有完整的学员结构，即同样具有学习内容、学员、师资、教学方式、教学机智等主要模块，同时企业大学还根据企业的实际状况具备特有的个性化组织形式。

设计理念：企业大学以企业文化和企业战略为核心来设计和运营，同时企业大学有助于在企业员工的学习过程中灌输企业文化和企业战略思想，形成企业合力和员工的凝聚力。

培训模式：企业大学建设围绕现代教育科技手段，建设以电子化学习方式为主，以传统面授培训方式为辅的混合式培训模式。

存在方式：企业大学可以是实物存在的也可以是虚拟的，伴随着现代科技手段的日益发张，可以虚拟化的事物越来越多，同时，
企业大学对于企业战略发展来说其实更像一个手段、一个过程，因此，企业大学是以虚拟化的方式存在的。

2、企业大学与传统企业培训对比
（1）经营理念
企业大学以投资战略的角度重新塑造企业培训体系，是企业战略发展的重要组成部分，以投入-产出的市场经营理念衡量企业大学的运作；而传统企业培训局限于企业后勤部门的支持作用，培训经费单纯作为费用支出在企业战略和财务构成中进行衡量。

（2）组织形式
企业大学以共同愿景、自我超越为组织理念，形成企业需求与员工要求互动式的培训体系，使学习成为企业员工的日常习惯，极大的增加了企业员工的学习积极性；而传统企业培训是员工被动式的接受企业的培训内容，整个培训体系缺乏系统的设计与安排。

（3）学习方式
企业大学强调日常学习、持续学习和随时沟通等团队学习的要素，从而主张以电子化学习导入混合式培训体系，养成团队学习与团队工作习惯；而传统企业培训以零散的面授形式为主要学习方式，造成片段学习、个人学习、缺乏沟通的状况，并且大量的学习活动与现实生活无法有效衔接。

3、企业大学发展现状
自1955年,全球第一所企业大学——通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。

从上世纪80年代开始，企业
大学进入快速发展期，全球企业大学从20世纪80年代中期的400多所到2010年达到3700所，财富世界500强中近80%的企业，拥有或正在创建企业大学。

在美国的上市公司中，拥有企业大学的上市公司平均市盈利比没有企业大学的市盈利明显要高。

1993年，摩托罗拉中国区大学成立，这是中国境内企业大学诞生的最早开端。

从那开始，越来越多的企业特别是大型名企，认识到企业大学的重要性，开始着手构建自己的企业大学，企业大学建设呈现出空前高涨的趋势。

截止2011年底，中国已建成的企业大学超过400所(其中外企在华创建的企业大学超80所，中国本土企业大学超320所)，如果加上民间低调成立的企业大学或超过1000所。

企业大学是建设现代企业培训体系，构筑企业人力资源体系的一种效率性组织模式，是承载企业智力资本的载体。

企业大学从概念的提出到企业实践几乎是同步进行的，最早的“麦当劳模式”不断的被众多企业复制或发展，同时也有大量的现代企业根据自身的资源状况，结合企业发展实际需要演化出更加丰富多彩的组织形式。

（1）现代企业大学发展阶段
a、第一阶段：以提供特殊培训模块为标志，更多地保留了培训中心的特点，所不同的是它覆盖了更大范围的培训对象，课程体系更加完善、更具有针对性。

b、第二阶段：开始扩张至教育和人力资源开发的框架之下，试图将其深深嵌入工作本位的学习之中。

企业与高校开始进行合作。

c、第三阶段：从培训中心转至学习过程，发展的焦点从个体发展转
移到整个企业组织的发展，从组织成员的学习扩展到组织自身的学习，进而成为组织发展的战略中心。

（2）国内企业大学发展的不足：
a、徒具形式缺乏内涵，很多企业对企业大学的理解仅仅停留在管理人才培训中心的较浅层面；
b、急功近利，只有企业大学发展成熟并能充分满足企业内部的教育和知识管理需要之后，才能继续向其他方向扩展；
c、缺乏独特的课程，企业大学的课程应由企业专门开发设计，调查显示：成熟的企业大学中，70%以上的讲师来自企业内部，只有15%-30%的讲师来自外部，75%的企业大学都专门开发设计自己的管理课程；
d、企业高层参与度不够，国外研究表明，CEO的参与在企业大学的建设过程中起着至关重要的作用，不少企业大学都设置了首席学习官（CLO），专门负责企业大学的相关事宜，CLO直接对企业最高领导负责。

（3）我国企业大学发展前景
a、数量还将继续增加
b、教学方式将普遍采用电子发送的做法
c、独特课程的建设将成为发展重点
d、逐渐成为一个独立的实体
e、合作伙伴将不断增加
从企业大学实践的效果来看，目前最适合中国企业建设企业大学的模式应该是电子化导入的内向型企业大学，并通过企业个性文化传
承、企业自主知识沉淀、企业经济效益的日益提升，逐步发展成为自主创建的外向型企业大学。

（二）XX企业大学运作背景和可行性分析
1、驱动因素
（1）动态的市场环境赋予企业学习的战略性意义。

a、企业所属行业的环境变化和竞争加剧
新技术挑战。

现代新技术的不断涌现和产业化应用，成为企业在其行业竞争中取得优势地位的有效保障，如信息技术、生物技术等。

XX集团只有建立良好的学习机制和信息流制度，才能适应新技术日新月异变化发展的态势，取得竞争优势。

b、行业相关性的进一步加强增加了行业竞争的复杂性
今天的企业行业越来越凸显市场系统性和行业相关性日益增加的特点。

行业相关性因素直接涉及到行业市场价格和经营效益，如果企业自身没有形成良好的学习机制，对于本行业及相关行业保持持续的认知和学习能力，势必影响企业的经营活动和战略规划。

c、在开放性市场环境下企业所处行业的政策性市场特征
目前国家改革企业管理制度和组建大型企业集团的工作正在有序的进行，市场开发的步伐日益加快，众多大型企业都积极探讨通过海内外上市、中外合资、相互参股等手段完成自身现代企业制度建设的任务，同时企业行业内部的产权和制度改革也通过联合、兼并、租赁、承包经营或股份合作、拍卖出售等形式如火如荼的开展。

动态的宏观市场环境和行业状况对企业提出了创建有效的学习
机制，构筑企业智力平台，即建设学习型企业的现实要求，而通过架设科学的企业大学是建设学习型企业的最佳基础模式，所以面对动态复杂的市场环境，企业有必要迅速构件自己的企业大学来提升自身的市场竞争力。

（2）现代企业改革企业培训体系的必要性。

a、传统企业培训模式存在弊端
在知识经济的市场环境下“请进来，送出去”的传统企业培训模式越来越显现出其严重的局限性，比如：被动式接受知识，缺乏个性化、互动性的学习安排；培训制度游离于企业文化、企业战略体系之外；只能着眼于个人技能的提高，缺乏团队学习，系统思考的机制设计，尤其是培训投资大等等。

b、IT技术的发展为现代企业培训体系建设提供了多元化的选择
随着IT技术的迅速发展，E-learning的企业培训模式颠覆了传统企业培训的模式，企业全员通过网络可以进行即时沟通，完成创建知识、学习知识、知识流动、知识储备的完整过程，并提供了通过量化指标进行科学评估、严谨考核的可能，企业培训方式从此焕然一新。

2、XX企业大学的可行性
（1）随着IT技术的不断发展，企业网站、微信微博平台、视频会议室等设施逐渐普及和完善，各种线上平台的应用及线下培训方式及工具的创新，为XX企业大学的设立提供了实施的平台基础；
（2）XX集团员工大部分为本科及以上学历，知识水平较高，对新知识、新技能、新学习方式方法接受度及适应性较高，公司员工整体素
质及知识结构为XX企业大学的系统化、规范化培训提供了实施的学员基础；
（3）集团领导高度重视员工学习及自我提升，对公司培训工作给予较大的关注及资金支持，这也一定程度上为XX企业大学的设立提供了实施的保障及运行条件。

二、课题研究的目的、创新点和意义
（一）XX企业大学目标设置
本课题拟通过系统性的培训体系、合理高效的课程开发体系以及积极的讲师管理体系的研究，对XX的培训创新作第一阶段的探索，为XX建立成熟完善的企业大学做第一阶段的初步设计。

（二）课题创新点
1、系统培训体系设计：XX企业大学拟参照大学课程体系，设置规范化、系统化培训课程，针对企业不同层级、不同司龄、不同知识结构员工开设不同类别课程，并借用高校学年与学分制，规范学员培训学习。

2、课程开发管理：本课题旨在创新内部培训课程体系，在以往员工培训需求调研及已开设课程的基础上，提出创新性培训课程开发，设立课程开发小组，结合学员代表、讲师及专业人员的意见开发“创新课程”，结合“常规课程”与“创新课程”，打造全新课程开发体系，摆脱课程内容全由讲师决定的困境。

3、讲师管理体系
内部精英讲师队伍打造是XX企业大学培训工作的重点。

本课题
拟通过创新内部讲师激励机制以激发讲师培训热情，在保证培训实施有效性的基础上，充分利用内部讲师的企业熟悉度与专业知识等优势，提升课程质量，增强员工参与培训的积极性。

（三）意义
1、为公司培养高效执行力的管理者、执行者
人力资源是企业发展的重要保障，XX企业大学不仅是对员工知识的补足和技能的训练，更是对员工潜在能力的开发，从而给企业注入新的活力。

公司员工在这里不仅会学习到相关技能相关知识，成为高效而杰出的执行者，同时也会学到一定程度的管理知识，对于未来管理者的培养和开发有着极大的意义，从而为公司人力资源队伍建设提供支持，保障公司人才梯队建设。

2、为公司建立持续有效的核心竞争力
企业大学通过内外部途径的扩展为企业文化建设提供帮助，从而能够对企业的核心竞争力形成良好的支撑，这也是XX企业大学设立的目标之一。

首先，可以通过向不同层级的员工宣传企业文化、价值观、理念以及行为规范；其次，通过学习，员工在潜移默化中会形成一种对企业的共同认知；另外，对企业员工的持续培养，让企业员工形成与其他企业员工不可比拟的优势方面，这些都将成为企业核心竞争力的基础。

通过XX企业大学的建立，强化员工企业文化认知度及内部凝聚力，让XX文化深入人心，让每一位员工因成为“XX人”而自豪从而形成持续而有效的核心竞争力。

3、为员工提供一个持续学习的平台
XX企业大学作为为员工提供知识获取、技能学习及理念创新等的持续学习平台，员工可以通过课程内容学习，了解企业文化、深化自身专业技能、拓宽个人视野，在工作的同时不断充实自己，为自身的发展和企业的发展奠定知识的基石。

4、为企业战略和企业发展提供保障
作为企业发展战略系统中的一部分，XX企业大学在一定程度上完善和支持着企业前进中人才战略、管理战略以及成本控制战略等一系列战略的后备力量补给和相关资源的扩展。

通过对各级管理者和员工的培训，XX企业大学为企业发展中业务增长方式、业务盈利模式、业务市场推广策略、战略举措和资源配置等方面的创新提供强大的推动力量，从而确保各项战略举措和资源配置的有效实施。

三、系统培训体系的建立
（一）系统设计理念
在学院设置部分，XX企业大学将根据员工入职年限，将员工分成三个学院，并根据不同入职年限的员工特点，有针对性的对员工进行培训，满足员工培训需求。

（1）企业文化融入营
本学院针对司龄不满一年的新入职员工开设，意在提升新员工企业文化认知程度，加强公司企业文化建设，增强员工集体融入感和凝聚力。

核心课程内容为新员工入职培训类，含企业文化知识介绍；人力资源管理制度介绍；财务管理知识简介；A8内网操作流程等。

（2）专业技能提升营
本学院针对工龄2-3年，司龄1-2年员工开设，意在员工企业文化融入前提下的专业知识技能及综合素质的提升。

核心课程内容为专业技能培训类，含工程、合约、投资、设计开发、财务等专业技术能力培养。

（3）管理能力突破营
本学院针对司龄3年以上，工龄5年以上员工开设，意在提升员工综合管理能力，建立动态梯队人才库，培养公司中高层管理人员，为公司可持续发展提供人力资源保障。

核心课程内容为管理能力提升，含领导力发展与提升、管理艺术、企业发展战略等。

（二）课程系统模型设置
（1）常规课程：常规课程产生方式有两种，一种是在每年度从已有课件中选拔优秀课程为常规课程，并每年度开展针对常规课程公开投票，选中者给予相应奖励；另一种是由课程研发小组针对每个阶段需求，专门设计的课程，此种方式产生的常规课程为学员必修课程，其余课程为选修课程。

（2）创新课程：热门课题如未有授课记录，可公开进行讲师“招标”，“中标者”开发课件后先报教学办公室审批后转总务办公室下发计划，并对“中标者”设置相应奖励。

a、培训讲师根据自身专业能力自主报名相关热门课题，并附上自身对课题的理解以及初版讲课大纲；
b、全民对课题候选讲师进行投票，得票高者“中标”，获得讲课机会；
c、热门课题根据得票率设置讲师“赏金”，第一名500元，第二名300
元，第三名200；
其中针对不同学习营设置相应课程：
a、企业文化融入营：
这一阶段的学员其常规课程主要涉及新员工入职、企业文化等方面，辅助课程可设置有关办公软件使用技巧、团队建设、安全与健康等职场新人需要学习的技能性课程。

b、专业技能提升营
这一阶段的学员其常规课程主要涉及员工各岗位的专业技能方面，如财务、营销、设计开发、人力知识等等，辅助可以设置一些有关个人技能和兴趣等方面的课程。

c、管理能力突破营
这一阶段的学员其常规课程主要涉及员工对公司管理方面的学习，培养其管理能力，如企业发展战略、组织与团队管理创新、业务拓展及创新、中高层管理技能等等，辅助可以设置一些有关行业前沿知识、新闻、政策以及研究的学习，更新行业前沿信息，拓宽员工工作思路，让员工从不同角度去思考，从而产生较全面发展的管理者。

（3）定制课程：此类课程为按照企业内部资料和实际需要委托专业机构开发的专题课程。

考虑到专业机构课程开发经验较多、数据来源较广，知识架构较全面等特点，XX企业大学会考虑将企业一些综合性、前沿性较强的课程，交由专业机构开发，定制的内容包括技术知识培训、新系统或商业过程的培训、素质拓展等课程。

四、XX企业大学课程开发管理
（一）理念方面
在课程开发方面，XX企业大学专门设置了课程开发小组，根据不同学习营的员工特点，有针对性的进行课程研发，以确保满足员工阶段性发展的需要，做到资源合理利用。

其中课程开发小组由人力资源部相关培训人员、讲师代表以及各学习营代表组成，确保课程的专业性、实用性以及针对性。

企业大学的课程设计与开发围绕3C原则：企业公民(Corporate Citizenship)、环境框架(Contextual Framework)和核心职场能力(Core Workplace)。

“企业公民”是指向员工反复灌输企业的文化、价值观、传统和愿景；“环境框架”指让员工准确评价企业的业务、顾客、竞争对手和其他企业的最佳实践；“核心职场能力”则表明了员工具有一组界定企业竞争优势的能力，比如学会学习、沟通与合作、全球化经营能力、领导力培养、职业生涯自我管理、创造性思维与解决问题、技术能力。

不同发展阶段需要开发不同的课程，XX企业大学培训课程也将根据实际需要量身定做。

（二）开发管理模型设计
1、课程开发运作模式
（1）由各学习营的学员代表收集各学习营的需求，与此同时，人力资源部培训人员结合企业的战略目标和员工特点，对课程开发做出课程规划；
（2）由学员代表和人力资源部培训人员交换课程意见，初步选定满足需求的课程，再由讲师结合实际，综合三方意见，对课程进行二次
选定；
（3）课程选定后，将课程进行分类，结合讲师星级以及专业方向，将课程交由相应讲师进行课件制作，并由相关学习营的学员代表协助讲师完成课件制作；
（4）课程与课件选定制作完成后，交由教学办公室进行审核，审核通过后，将该课程归入课程计划中；
（5）课程实施前，对课程与课件进行试讲，由相关培训人员、讲师代表以及学员代表对教学效果进行阶段性评估，讲师结合评估意见对课程进行改进；
（6）每学年课程结业后，由总务办公室收集课程反馈意见，对全部开发课程主题及课件进行评定，并采用淘汰制，淘汰未通过评定的课程将重新启用新一轮开发程序。

2、课程授课管理模式
由人力资源部培训人员根据参训人员特点、工作时间安排展开前期调研，确认相应课程授课时间、授课讲师、授课方式、授课地点等，并形成年度培训课程计划表上交至公司领导审批，确认后统一下发课程计划，各地区公司学员管理处组织人员参训，并维持现场秩序。

3、课程考评及结业管理
（1）学分制课程考评系统
a.学分设置
企业文化融入营（10学分），均为必修学分
专业技能提升营（10学分），均为必修学分
管理能力突破营（10学分），其中必修学分6分，选修学分4分b.学习进度设置
新员工入职后根据员工课程学习情况，先后进入相应学习营参训（前一阶段学分修满方可进度下一阶段学习），每一学年设置总学分10分，融入营及提升营课程均为必修课，员工修满后方可进入管理能力突破营，进入管理能力知识培训学习，成为公司人才梯队建设储备人员队伍行列。

（2）课程结业系统
与个人绩效挂钩：课程结束，学员根据课程需要通过线上或线下方式进行课程考核，通过考试或者课程小结的方式，将答卷交于相应学院负责人处，由院系负责人交至教学办公室进行批阅，并由教学办公室进行结果公布公示，结合其课程表现情况给予该课程相应学分，学分部满足条件者，将延长其该阶段学习时间，并且学员学分与个人绩效考核、职务晋升等挂钩，如个人绩效考核人力资源部评分中综合考虑学员参训率，将根据学员学分获得情况对学员进行评奖评优。

五、XX企业大学讲师管理体制
（一）理念方面
内部讲师队伍是XX企业大学培训工作的重点。

要建立内部兼职讲师队伍，首当其冲是要建立企业内部讲师激励制度。

内部讲师激励制度是以企业内部兼职讲师为主体，以激发讲师培训热情，提高培训质量，提升培训效果初级目标；以建立学习型组织，提升员工整体素质和竞争力，提高公司整体绩效为终极目标。

（二）讲师管理模型设计
1、内部讲师队伍搭建
通过发动各地区公司自主甄选讲师，形成初步名录。

在考察期内，根据星级讲师评定体系考核名录讲师，构建各级别讲师素质模型与档案。

对于讲师队伍实行动态管理，可上可下，以授课质量为衡量标准，容易提高讲师积极性和培训效果。

（1）内部培训讲师评聘程序
地区公司人力根据部门、项目部授课内容划分，以各部门负责人推荐讲师及发布《招聘讲师启示》员工自荐相结合的形式，报送XX 企业大学，初步汇总形成内部培训讲师队伍，进入XX企业大学内部讲师名录，给讲师发放《内部讲师资格证书》，根据星级设定聘期：五星讲师、四星讲师聘期为一年，其它星级讲师聘期设定半年。

讲师评聘工作为讲师动态管理及讲师星级体系提供基础。

（2）建立星级讲师评定体系
按照工程（房建）、工程（路桥）、合约、机电、财务、投资、其他管理类等七类岗位划分，由各地区公司在现有讲师队伍中通过分析各类课程所需知识能力和岗位KPI，由企业大学汇总形成知识树状图。

在形成企业大学讲师名录后，为有效考察名录讲师综合素质，企业大学可设定为期半年的讲师考察期，根据知识树状图、聘期内讲师培训课程评分、临场表现、语言表达、指导技巧及触发学习冲动等方面，由各地区公司在企业大学领导下统一开展名录讲师考核评定，形
成五星、四星、三星、二星和试用讲师队伍，对应在企业大学师资队伍中的教授、副教授、助理教授、讲师、试用讲师。

通过各级讲师评定标准构建讲师素质模型，分门别类的将讲师对应到七类岗位，添加擅长领域描述，建立讲师档案，可应用于培训实施及内网学习平台。

（3）在职讲师考核与管理
由企业大学组织，各地区公司人力资源部具体实施，在聘期内实行动态管理。

对评分高、现场效果好及符合评定体系的讲师予以级别晋升，并在下一聘期内评定是否留任或降级。

低于评分低、现场效果差的讲师，由地区公司培训负责人代表企业大学通过谈话及分析提出改进计划，经企业大学审定后督促落实，在下一个考察期内评估改进效果评定是否留人或降级。

各级讲师均可以提出升级申请，由地区公司人力资源部筛选举荐至企业大学，通过评定体系决定是否评聘。

满足以下标准可申请升级评聘：
a.连续两次考察授课均达到以下评分标准：
试讲讲师：60-70分
二星讲师：70-80分
三星讲师：80-90分
四星讲师：90-100分
b.授课时数：
二星讲师须授课4学时/年
三星讲师须授课6学时/年。